员工团队管理培训

中山企业管理培训：管理者经常会问一个问题：如何打造一支强大的团队？以下几条实际操作的办法供管理者参考。

　1、目标

告诉所有员工团队的目标，按照SMART原则，要包含几个要点：

最终团队需要输出的工作结果是什么？

这个结果的量化指标有哪些（质、量）？

完成这个目标的关键节点是什么？

团队的目标跟公司整体战略目标的关系是什么？

完成目标的时间是什么，中间有哪几个重要的时间节点？

按照上面同样的思路，帮每位员工梳理个人的工作目标。

2、优化考核方式

中山企业管理培训：如果考核方式不能符合工作的实际情况，就可能导致做的不好的人没什么损失，做得好的人没什么好处。

所以定制考核的原则要让做的不好的人收到小惩罚；要让做的好的人获得好处和利益。

如果团队不能直接控制考核的体系，建议管理者可以做一套内部的“红黑榜”。

做一张大的宣传板，给做的好的人画红旗，给做的不好的人画黑旗，即使没有物质奖罚做关联，也能起到很好的效果。

　3、提高员工的能力

中山企业管理培训：员工的能力不可能所有人一开始都达到100分，要帮助他们提升自己，这也是作为团队成员最好的收获。

提升员工能力的方式有：

（1）以赛代练

安排员工去做稍微超出他目前能力的工作，给予一定的压力让他们自发去寻求成长。

中山企业管理培训：当然，过程中不能工作甩出去就不管不顾，要观察他们的工作状态，及时发现他们的问题，并给与帮助和指导。一来二去，工作目标完成的同时，员工能力也能得到成长。

（2）定期学习

每周组织一次集体的学习会，学习会的学习内容最好根据团队当前的工作任务，梳理出一个清晰明确的体系，在这个体系之内，把知识点分拆给每位员工，让每个人负责讲解一个模块。有点有面，团队整体的能力会有扎实的积累。

3、工作流程化

中山企业管理培训：当团队能力积累到一定程度的时候，需要把一些工作流程化，这样员工个人的能力就会凝结成团队可继承的能力。

比如厨师炒一盘西红柿炒鸡蛋，通过学习，学会一种新的炒制方法，能大幅提升菜品的口感，广受顾客欢迎。这个时候，就应该把这个做法固定成饭店做西红柿炒鸡蛋这道菜的流程，所有厨师都能炒出受顾客欢迎的西红柿炒鸡蛋。

　4、提高员工积极性

管理者要全面掌握员工的工作心态，然后实时帮助他们调整心态。比较好的方式有：

（1）多表扬

对于好的员工、好的行为，要多鼓励多表扬，逐步让积极向上的状态成为团队的文化。管理者不要吝啬你的表扬，每天要花半小时，到每位员工身边转一转发现他们的闪光点。

（2）慎批评

对于不好的员工、不好的行为，不要强硬的批评，因为批评过后，员工产生了负面情绪很可能会在你看不到的时候，传染给其他成员。批评员工的时候要单独约谈，指出不足的同时一定要给予详细的解决建议，不能骂完了就不管。

（3）勤谈话

中山企业管理培训：每周跟每位团队成员都单独进行一次谈话，谈话以聊生活、聊心情为主，聊工作为辅，重点是了解员工的情绪、困难、疑惑，能当面疏导的尽量疏导，不能疏导的后续再通过其他手段调整。

5、团建活动

定期组织团队一起吃吃饭、喝喝酒、唱唱歌、玩玩桌游、户外运动等，增加在工作之外的感情，对工作的士气也很有帮助。

总结：

打造强大的团队，并没有那么多的高深理论，更多是坚持把日常的小事做到实处！

招生对教培行业的重要性，就像孩子对家长的重要性。培训学校招生工作的好坏关系到学校的品牌和机构的规模。如此重要的环节，对负责市场招生部门的老师进行科学的管理与考核，就成了机构运营管理工作中必须注意的。

人是企业发展的最根本动力，部门管理的核心就是部门人员的管理。三字经里的“人之初，性本善”就揭示了人性的本质，其实是柔软有弹性的。如何管理好部门的人员，可以从下面几点去思考：

人性化，以人为本是管理的本质和趋势，是不可违背的。培训学校在人员的管理上如何实现人性化呢？

人性化不是人情，不是简单的在员工生日的时候买个蛋糕过生日。这个当然是管理人员需要的，但绝不是最重要的。主动真心的喜欢下属，学会用放大镜去看他们的优点，就算在他们犯错的时候评批他们，他们也会很欣然的接受。

其次，用成就激励来驱动员工的成长。给员工设置过多的奖励制度，未必能激起员工的工作积极性，而给员工设置成就奖励，效果就会好很多。给员工营造一种成就感，高度赞许他们缺点与勇气，会让他们在心理上实现及时反馈的成就。

第三，牢抓团队建设。培训学校认为一个人的力量是有限的，员工的业绩也不是一加一等于二这么简单。员工必须是以团队为单位开展，具有共同的目标，相互依赖的关系，才能使整个团队发挥最大的作用。

部门领导要求每个月给在职员工培训两次（不包含新员工培训），培训主题及内容自己设定但是必须要对业务有所助力才可以，目前在职员工都是审核岗位和客服岗位，勉强应付了一个月（培训了沟通技巧和时间管理）接下来真的不知道该怎么办？经过跟员工调查发现大家多人事的培训没有任何想法及要求，主要是想听各部门的相关技能的培训，我该怎么办呢？

你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。

你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！

很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：

业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？

结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？

我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？

记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。

针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。

切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。

最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。

最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。

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文/老夏

我是老夏，擅长互联网运营新思维、新媒体内容营销

成功的关键永远是思想，而思想的载体是人。

中山企业管理培训：管理者经常会问一个问题：如何打造一支强大的团队？以下几条实际操作的办法供管理者参考。

　1、目标

告诉所有员工团队的目标，按照SMART原则，要包含几个要点：

最终团队需要输出的工作结果是什么？

这个结果的量化指标有哪些（质、量）？

完成这个目标的关键节点是什么？

团队的目标跟公司整体战略目标的关系是什么？

完成目标的时间是什么，中间有哪几个重要的时间节点？

按照上面同样的思路，帮每位员工梳理个人的工作目标。

2、优化考核方式

中山企业管理培训：如果考核方式不能符合工作的实际情况，就可能导致做的不好的人没什么损失，做得好的人没什么好处。

所以定制考核的原则要让做的不好的人收到小惩罚；要让做的好的人获得好处和利益。

如果团队不能直接控制考核的体系，建议管理者可以做一套内部的“红黑榜”。

做一张大的宣传板，给做的好的人画红旗，给做的不好的人画黑旗，即使没有物质奖罚做关联，也能起到很好的效果。

　3、提高员工的能力

中山企业管理培训：员工的能力不可能所有人一开始都达到100分，要帮助他们提升自己，这也是作为团队成员最好的收获。

提升员工能力的方式有：

（1）以赛代练

安排员工去做稍微超出他目前能力的工作，给予一定的压力让他们自发去寻求成长。

中山企业管理培训：当然，过程中不能工作甩出去就不管不顾，要观察他们的工作状态，及时发现他们的问题，并给与帮助和指导。一来二去，工作目标完成的同时，员工能力也能得到成长。

（2）定期学习

每周组织一次集体的学习会，学习会的学习内容最好根据团队当前的工作任务，梳理出一个清晰明确的体系，在这个体系之内，把知识点分拆给每位员工，让每个人负责讲解一个模块。有点有面，团队整体的能力会有扎实的积累。

3、工作流程化

中山企业管理培训：当团队能力积累到一定程度的时候，需要把一些工作流程化，这样员工个人的能力就会凝结成团队可继承的能力。

比如厨师炒一盘西红柿炒鸡蛋，通过学习，学会一种新的炒制方法，能大幅提升菜品的口感，广受顾客欢迎。这个时候，就应该把这个做法固定成饭店做西红柿炒鸡蛋这道菜的流程，所有厨师都能炒出受顾客欢迎的西红柿炒鸡蛋。

　4、提高员工积极性

管理者要全面掌握员工的工作心态，然后实时帮助他们调整心态。比较好的方式有：

（1）多表扬

对于好的员工、好的行为，要多鼓励多表扬，逐步让积极向上的状态成为团队的文化。管理者不要吝啬你的表扬，每天要花半小时，到每位员工身边转一转发现他们的闪光点。

（2）慎批评

对于不好的员工、不好的行为，不要强硬的批评，因为批评过后，员工产生了负面情绪很可能会在你看不到的时候，传染给其他成员。批评员工的时候要单独约谈，指出不足的同时一定要给予详细的解决建议，不能骂完了就不管。

（3）勤谈话

中山企业管理培训：每周跟每位团队成员都单独进行一次谈话，谈话以聊生活、聊心情为主，聊工作为辅，重点是了解员工的情绪、困难、疑惑，能当面疏导的尽量疏导，不能疏导的后续再通过其他手段调整。

5、团建活动

定期组织团队一起吃吃饭、喝喝酒、唱唱歌、玩玩桌游、户外运动等，增加在工作之外的感情，对工作的士气也很有帮助。

总结：

打造强大的团队，并没有那么多的高深理论，更多是坚持把日常的小事做到实处！

招生对教培行业的重要性，就像孩子对家长的重要性。培训学校招生工作的好坏关系到学校的品牌和机构的规模。如此重要的环节，对负责市场招生部门的老师进行科学的管理与考核，就成了机构运营管理工作中必须注意的。

人是企业发展的最根本动力，部门管理的核心就是部门人员的管理。三字经里的“人之初，性本善”就揭示了人性的本质，其实是柔软有弹性的。如何管理好部门的人员，可以从下面几点去思考：

人性化，以人为本是管理的本质和趋势，是不可违背的。培训学校在人员的管理上如何实现人性化呢？

人性化不是人情，不是简单的在员工生日的时候买个蛋糕过生日。这个当然是管理人员需要的，但绝不是最重要的。主动真心的喜欢下属，学会用放大镜去看他们的优点，就算在他们犯错的时候评批他们，他们也会很欣然的接受。

其次，用成就激励来驱动员工的成长。给员工设置过多的奖励制度，未必能激起员工的工作积极性，而给员工设置成就奖励，效果就会好很多。给员工营造一种成就感，高度赞许他们缺点与勇气，会让他们在心理上实现及时反馈的成就。

第三，牢抓团队建设。培训学校认为一个人的力量是有限的，员工的业绩也不是一加一等于二这么简单。员工必须是以团队为单位开展，具有共同的目标，相互依赖的关系，才能使整个团队发挥最大的作用。

部门领导要求每个月给在职员工培训两次（不包含新员工培训），培训主题及内容自己设定但是必须要对业务有所助力才可以，目前在职员工都是审核岗位和客服岗位，勉强应付了一个月（培训了沟通技巧和时间管理）接下来真的不知道该怎么办？经过跟员工调查发现大家多人事的培训没有任何想法及要求，主要是想听各部门的相关技能的培训，我该怎么办呢？

你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。

你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！

很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：

业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？

结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？

我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？

记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。

针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。

切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。

最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。

最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。