中企动力 > 头条 > 公司商业分析

公司商业分析

APP直播行业市场企业分析商业计划书 企业视频课程

img

菟丝花

关注

2016年被誉为“移动直播元年”。据不完全统计,2016年中国大陆提供互联网直播平台服务的企业超过近200家。截至2016年6月份,网络直播用户规模达到3.25亿,占网民总体的45.8%。另据Credit Suisse估计,2016年中国直播市场的总量超过了250亿元。

这无疑是一个庞大的市场,也因此吸引了资本的疯狂进入。仅在2016年下半年,就有包括熊猫直播、触手TV、斗鱼直播等视频直播平台宣布获得过亿元融资,估值更是纷纷达到数十亿元人民币,资本中不乏腾讯、阿里、360、小米、新浪、网易等互联网巨头。

直播是一种实时性、互动显著的互联网传播内容的形式。近年来,直播热度不减,从游戏、秀场直播延伸到泛娱乐化直播,移动端直播反超PC端。这次选取了代表性的移动直播平台,YY、映客、花椒直播进行对比分析。

行业市场分析

  从整个市场的数据、投融资情况、用户数量可以初步得出,移动视频直播从一种小众文化传播方式变成了资本、政府、社会舆论都“不得不”密切关注的领域,其对于大众的影响也在潜移默化着。而其中我们观察的,从PC端涉略到移动端的YY,还有先串红的映客、花椒,整个行业还未出现一家独大的状况,竞争较为激烈,未来市场潜力巨大。

直播平台良莠不齐,下载量达千万的不到30家。

据不完全统计,中国目前的直播平台有近200家,但从榜单中的50家数据来看,直播平台发展良莠不齐。以APP下载量为例,下载量过千万的直播平台仅有28家。热度榜50强中下载量最高的YY直播有6亿多人次,而第50名的美视仅有17万多,相差了3428倍。

在“2016中国直播平台APP下载量20强”中,YY直播以614513501的安卓系统下载量稳居第一。热度榜中下载量位列第一显示的为陌陌直播,因其为嵌入式直播平台,故采用了陌陌的下载量数据1428060247,而陌陌直播的下载量其实为17024。

领头羊”尚未出现,直播行业进入“战国时代”。

尽管中国的直播行业起源于2012年的PC端,但目前大多数的在线直播创业公司处于发展初期,2016年只是“移动直播元年”。除占尽先发优势的YY直播早已上市外,多数平台处于A轮融资阶段,B轮、C轮融资平台比例较少,还有一些直播平台被上市企业并购。

也就是说,这个行业尚未出现“领头羊”。即便是没有输在起跑线、发端于PC端的YY直播也难以称霸,其安卓系统下载量高居榜首,达到6亿多人次,但在移动直播野蛮生长的2016年,其搜索指数排名仅位列第十,不及熊猫、虎牙、花椒等后起之秀。

编辑单位:深圳市中金普华管理咨询有限公司 chinazjph4008085396

第1章:直播APP项目摘要

1.1 直播APP项目概况

1.1.1 项目背景

1.1.2 项目简介

1.2 直播APP项目优势分析

1.3 直播APP项目融资与财务分析概况

1.3.1 项目融资方案概况

1.3.2 项目财务分析概况

第2章:直播APP项目公司介绍

2.1 公司发展简况

2.2 公司组织架构

2.3 公司管理模式

2.4 公司经营情况

第3章:直播APP行业及目标市场分析

3.1 直播APP行业发展现状与市场前景分析

3.1.1 行业发展历程

3.1.2 行业发展现状

3.1.3 行业市场前景预测

3.2 直播APP项目目标市场分析

3.2.1 政策、经济、技术和社会环境分析

3.2.2 市场规模分析

3.2.3 盈利情况分析

3.2.4 市场竞争分析

3.2.5 进入壁垒分析

3.2.6 市场分析总结

第4章:直播APP项目产品/服务分析

4.1 直播APP项目产品/服务简介

4.1.1 项目产品/服务名称

4.1.2 项目产品/服务特征

4.1.3 项目产品/服务性能用途

4.2 直播APP项目产品生产经营计划

4.2.1 项目产品生产方式

4.2.2 项目产品生产设备

4.2.3 项目品质控制和质量改进

4.2.4 项目产品成本控制

4.3 直播APP项目产品/服务前景分析

4.3.1 项目产品/服务竞争优势

4.3.2 项目产品/服务市场前景

第5章:直播APP项目研究与开发

5.1 现有技术开发资源以及技术储备情况

5.2 项目团队对外合作情况

5.3 项目研发团队技术水平

5.4 项目研发投入计划

5.5 项目研发团队激励机制与措施

第6章:直播APP项目市场营销策略

6.1 直播APP项目营销战略

6.2 直播APP项目市场推广方式

第7章:直播APP项目融资和资金退出

7.1 直播APP项目资金需求用量与期限

7.1.1 项目总投资

7.1.2 固定资产投资

7.1.3 流动资金

7.2 直播APP项目资金筹集方式

7.2.1 项目资本金筹措

7.2.2 项目债务资金筹措

7.2.3 项目融资方案分析

7.3 直播APP项目资金筹集方式

7.4 直播APP项目资金使用规划

7.5 直播APP项目投资回报计划

7.6 直播APP项目资金报酬与退出

7.6.1 股票上市

7.6.2 股权转让

7.6.3 股权回购

7.6.4 股利

第8章:直播APP项目财务预测

8.1 财务评价基础数据

8.2 直播APP项目销售收入预测

8.3 直播APP项目成本费用估算

8.4 直播APP项目财务评价报表

8.4.1 项目现金流量表

8.4.2 项目损益表

8.4.3 项目利润分配表

8.5 直播APP项目财务评价结论

第9章:直播APP项目投资风险与控制

9.1 政策风险与控制

9.2 资源风险与控制

9.3 市场不确定性风险与控制

9.4 市场竞争风险与控制

9.5 研发与生产风险与控制

9.6 成本控制风险与控制

9.7 直播APP项目财务风险与控制

9.8 直播APP项目管理风险与控制

9.9 直播APP项目破产风险与控制

9.10 中金普华建议及总结

为什么说中国企业利用数据分析创造的价值世界领先,高于其他企业16%? 企业视频课程

img

采白

关注

墨尔本商学院和全球管理咨询公司科尔尼联合发布《2018年全球企业数据分析影响力指数》报告。报告研究了价值数十亿美元的企业在经营过程中如何运用数据分析,以及数据分析对其利润产生怎样的影响。

《2018年全球企业数据分析影响力指数》报告用6个月的时间深入调查了来自全球主要地区34个国家的平均收益为38亿美金的400多家公司。报告梳理了数据分析对拉动需求和降低成本所产生的总体影响,评估数据分析对企业利润的影响,以及利用数据分析创造价值需要具备哪些能力。

报告主要内容:

在数据分析方面比较落后的企业如果能够优化数据管理策略与文化,利润提升可高达60%。石油、天然气公司以及工业和技术类公司在数据分析方面的运用最为领先,领先于政府单位、公用事业、采矿等其他行业。它们主要利用数据分析做出更好的决策和优化客户体验。而在数据生态系统支出过高但又缺乏战略领导力的企业,利润往往低于通过战略领导力指导数据分析技术的企业。中国企业在数据分析成熟度和影响力方面处于世界领导地位,而且在衡量成熟度的各个维度的得分都比较高,特别是在文化、管控、人才和技能等方面。

《2018年全球企业数据分析影响力指数》报告调查结果发现,企业是否具备数据分析战略对公司收入产生巨大影响,而且对数据的使用越成熟,企业的利润越高。然而,在受访企业中,只有8%能够算得上是数据分析的“领导者”。研究表明,在企业数据分析普遍没有得到充分的利用,数据策略也不够成熟。

虽然近一半受访企业(46%)在某种程度上使用数据分析,但并没有战略性地将其用于业务决策优化,而且高层也没有推动在组织内建立广泛的数据分析文化。

报告还发现,数据分析“领导者”和“落后者”之间的最大差异是“领导者”乐于实验和学习,有明确的分析策略和支持委员会。落后企业如果能够解决风险承受能力等限制因素,建立战略框架和领导力,利润最高可提升60%。

总体来说,获取数据分析价值的过程在实施的初级阶段比较缓慢,但是后期有望实现指数级的增长。

墨尔本商学院研究员Ujwal Kayande教授和科尔尼合全球伙人Enrico Rizzon建议,企业应该从四个维度实施数据分析战略,着重战略和领导力、文化和管控、人才和技能以及数据生态系统,从而使数据分析创造最大的价值。

在全球各地,企业纷纷大力投资数据分析能力,但是很少有企业研究能够从这些投资中获得怎样的价值。这个问题正是《分析影响力指数》报告要回答的。虽然比较分析企业能力的研究有很多,但我们的研究着重评估的是这些投资对利润的影响。

我们的研究可以为董事会提供指导,让他们了解,要想让实现数据分析投资的价值,公司需要做什么?单纯投资技术是无法实现如领先公司一样的效益的——要想达到这样的效益,必须由公司的领导层主力推动整个公司使用分析技术,还需要制定以公司战略为中心的分析策略。

——Ujwal Kayande教授

墨尔本商学院研究员

仍然有很多人认为技术投资是实现成熟分析和持续影响的解决方案。我们发现很多企业虽然投资建设了数据生态系统,但却没有充分利用。我们的研究指出,企业只有具备强有力的领导力才能推动数据生态系统的利用,产生有利于决策制定、有事实依据的洞察,从而真正释放出数据分析的影响力。

——Enrico Rizzon

科尔尼公司合伙人

仅2018年各行业领先的中国企业就已经在建立和提升数据分析能力上耗资55亿美金,但是仅有少数企业能量化数据分析对利润增长的作用。企业具备数据导向的组织能力是决胜数据时代的关键。

——叶桢 Kevin Ye

科尔尼大中华区采购与分析事业部总监

中国企业在数据分析成熟度和基于数据分析创造价值方面都处于世界领导地位

中国企业与世界其它企业对比

欲了解更多信息,请点击文章最下方的”阅读原文“

关于墨尔本商学院

墨尔本商学院是澳大利亚一所历史悠久的优质商业教育学院。1963年,墨尔本商学院推出了澳大利亚第一个MBA课程,2015年,建立了第一个以商业为主的分析学研究生计划,即商业分析硕士计划。

墨尔本商学院与领先消费者、生产商和数据采集方一起创建了商业分析中心,确保毕业生能够满足其所服务组织的需求。墨尔本商学院商业分析中心的合作伙伴包括:英国石油(BP)、澳洲国民银行(NAB)、SAS研究所、SEEK公司、罗伊摩根研究所(Roy Morgan)、科尔尼(A.T. Kearney)、澳大利亚托普公司(Suncorp)、唐纳集团(Downer)、澳新银行(ANZ Bank)、澳洲电信(Telstra)、 Coles 等。

欲了解更多有关商业分析中心的详细信息,敬请访问cfba.mbs.edu

延伸阅读

《哈佛商业评论》|大数据告诉你促销如何稳准狠

促销费用三成打了水漂,却不知道是哪三成?

六大举措做到促销费用心中有数!

自律者自由 创新来自内部原动力

如何分析一个行业? 公司视频课程

img

邱以南

关注

每一位职场人都是某个或某几个行业的从业者,行业与企业的关系就像面和点的关系,行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间,企业的发展也应该要遵循行业的经营特征和规律。所以,不管是对企业发展制定战略对策,还是为投资者选取合适的、具有投资价值的企业,都需要对企业所处的行业展开研究,从而为企业发展提供指导并为投资者决策提供依据。因此,笔者在梳理自己做行研的同时,也借此机会分享自己的一些看法,希望能对大家有切实的帮助。

一、行研的定义

由行业研究的定义可知,行业研究应该立足于各个细分的子行业及企业层面,通过研究组成行业基本单元的企业,提炼企业具备的共同属性,同时通过企业的财务表现、商业模式、市场行为等信息动态地预测行业的未来动态。另外,在行业本身发展之外,还需要关注本行业与宏观经济的关联性及发展逻辑,注重从大处着眼,因为每个行业都是宏观经济的一个链条,通过确定所研究行业在国民经济结构中的位置和地位,更容易了解并掌握宏观经济对所研究行业造成的影响。因此,除了从行业层面进行研究外,还需要深入了解企业以及国民经济对行业的影响,才能真正做好行业研究。值得一提的是,行业研究和市场研究是有细微的区别,行业研究注重对卖方的分析,即对竞争对手的分析,更偏向中观研究,而市场研究着重对买方的分析,即对顾客或用户的分析,更偏向微观研究。

二、行研的类型与目的

根据行研的目的,行研报告大致可以分为以下的三类:

然而将撰写投资类行研报告的作者分类,又可以把他们分为买方分析师与卖方分析师。卖方分析师的雇主一般是投资银行或证劵公司,他们的目标是以研究报告的形式给投资者提供决策建议,帮助买方获取经纪佣金或推销股票。而买方分析师的雇主一般为投资机构(基金、保险等)、资产管理公司、企业的战略投资部门等,他们的目标是寻找收益率高的个股或行业,推荐给基金经理或公司决策层,给公司赚取投资收益和符合企业的发展战略。

三、行研信息的获取与分析工具

一般来说,行研信息的获取方法可分为两类:一手信息与二手信息。一手信息是指未经处理的事实,除非信息来源者说谎或伪造,否则一手信息应该高度重视,最为真实靠谱,但获取信息的缺点在于成本太高;而二手信息是指人为处理过的信息,被人变动、加工、整理过的信息,获取信息的成本比一手信息低,但缺点往往是不靠谱,不清楚信息被注水了多少,需要认真鉴别谨慎使用。

下图是笔者总结的信息获取的渠道与常用的一些行研分析工具:

四、行研的流程

行研的流程,大致可以分为六步。

第一步:圈定行业和明确目标。圈定行业即要明确行研的对象,要对研究行业的定义及其业务范围有清楚的认识,这样才可以展开后续的研究。

第二步:设计合理的研究方案。根据行业研究目的和研究报告的使用者,拟定合理的研究思路,设计切实可行的研究方案与计划,并在实际撰写过程中对参考框架作针对性的调整,以符合实际情况。

第三步:收集资料和分类整理。明确收集资料的目的和范围,掌握更多有价值的资料,充分结合一手信息和二手信息,学会对资料进行甄选鉴别,并掌握适当的分类整理方法。

第四步:研究分析和撰写报告。在前面三步的基础上对行业有初步的认识,构思研究框架,对每个框架专题进行研究分析,总结出主要观点与论据,撰写和完善研究报告。

第五步:多方咨询和商讨论证。完成初稿后还需要咨询行内专家、公司高管等专业人士进行商讨交流,确认研究结论和观点的可靠性。多方对照参考后再作适度修改,追求极致的研究报告。

第六步:持续跟踪和结论更新。行业建模后需长时间对行业进行跟踪,了解行业最近发生的事件动向,及时修正以呈现行业的最新面貌,以便在行业发生变化时能够先于其他人预判趋势,用数据驱动策略。

五、投资类行研框架

当收集完各类资料后,这时候需要将收到的信息整理,将碎片化的知识进行重塑,搭建框架进行重构,并尽量用较少的维度能概括总结出行业的共性、特性、发现其中的本质规律,下面就对框架内的专题逐项进行简单的阐述。

行业概述

行业定义:用高度概括的语言说明该行业是做什么的,以及行业满足了哪方面的需求。其定义可以参考业界已形成的各类行业定义,斟酌整理和使用。当然也可以参考国家统计局制定的国民经济行业分类,它每一个分类都有对行业的定义进行了大概的说明。

行业分类:在不同的应用领域,对行业有不同的分类方法,常见的分类可以参考国家标准《国民经济行业分类》、银证监会《上市公司行业分类指引》、全球行业分类系统GICS,而国内以投资为目的的行业研究通常采用申银万国行业分类标准。

行业发展历程与生命周期阶段

行业发展历程:指行业的产生、发展、演变的过程,通过对行业历史的把握可以更好地研究行业发展现状及趋势。一般在梳理行业发展历程时,首先要区分国内与国外的发展历程,然后关注行业主营业务收入、产量、产值、销售额、资产额度等规模类指标,也可以关注企业数量、大企业比重、中小企业市场份额等市场格局类指标,同时,诸如行业的商业模式、经营业态、运营方式、行业技术发生关键性变化也可以作为阶段的分割点,然后抓住这些指标的变化对行业发展历程的影响,分不同阶段进行阐述。

行业生命周期阶段:指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的事件,一般可以分为四个时期:

行业概况

行业发展现状:通常从行业规模、增长率、盈利变化以及重要企业四个方面进行简要描述:

行业周期性:外部宏观经济波动往往会影响行业表现,但不同的行业受到宏观经济的影响不同。根据行业与国民经济波动的相关性可以将行业分为以下三种类型:

产业链情况

产业链的含义及构成:随着社会分工的细化,没有任何一种产品或服务可以由一家企业完全提供,一个企业能向顾客提供价值,不仅受制于其自身的能力,而且还受到上下游企业的制约,由此形成产业链。产业链表达了厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增加的活动过程,它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。传统产业的产业链主要表现为纵向的产业关联,从上游厂商转移到下游厂商,因此产业链上下游之间主要是有形产品的关联,其结构就反映了该产业链内部上下游各环节之间的竞争与合作的关系。要分析产业链,主要可以从四个维度去理解和把握:

产业链收益分配:通过行业的产业链和产业链各环节的经营特点和增值作用分析,发现产业链中经营、增值和成本控制差异大的经营环节,这些环节往往是企业竞争优势的主要表现方面。在这些环节中比较企业和其他企业的竞争优势和劣势、形成优势劣势的原因,总结出哪些优势是容易被替代的、哪些优势是不容易替代的。

产业链垂直整合:产业链上的整合,主要指纵向整合,即产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束,使之接受一体化或准一体化的合约,通过产量或价格控制实现纵向产业利润最大化。按照股权的转让可以分为股权的并购、拆分和战略联盟:

外部环境影响

四类外部影响因素:主要指利用PEST分析工具去对未来3-5年内影响行业趋势的外部因素进行梳理,并且往往要对外部因素对行业趋势的影响进行定量分析。

市场供求分析

行业需求分析:一般分为三部分:

行业供给分析:主要看产能是否能与需求变动保持一致。首先应当分析当前产量及产能情况,考察行业龙头企业各自产量占比及产品情况。其次,考察行业新建投资数量或落后产能淘汰情况,估计后续的产能变动,最后要得出大概的供给量预测。

行业供需分析:从供求关系来看一般存在三类:供大于求、供不应求、供求平衡。若供大于求,表面企业竞争激烈,其后可能会导致价格下跌和高额销售费用支出;若供不应求,各企业产品都可以找到合适的市场,价格会有一定上升,不存在较强壁垒的新企业会大量涌入本行业;若供求平衡,则行业价格相对稳定,企业情况变动也不大。在比较供求情况时,一般可以选取行业年产量、固定资产投资额度、资源储存量及其增长率等作为行业的供给指标,比较供给量与需求量的缺口以及彼此增长率的差异,来判断供需形势,进而为未来价格变化提供一些预测。

行业竞争状况

行业市场结构:判断市场结构的定量指标有行业集中度、行业基尼系数等。比如行业集中度CRn,它指该行业的相关市场内前n家最大的企业所占市场份额(产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等)的总和,以此表示行业集中程度,是最常用的测算方法。根据行业的厂商数量及份额、产品差别、进出壁垒等情况可以将行业分为以下四种市场结构:

行业竞争格局:对行业竞争格局进行分析的时候,往往采用波特五力模型来描述行业中获利的潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切可以决定企业保持高收益的能力:

获利能力:发现行业收入和利润上升的转折点,通过供给与需求的分析和预测,判断行业未来利润。另外行业的收入和利润在很大程度上依赖于产品的价格,而影响产品的价格主要因素是产品差别性、行业进入壁垒、行业集中度、原材料价格变化,这些竞争力量会共同决定行业内厂商的定价能力,从而影响其获利能力:

关键因素:行业获利能力一方面取决于行业竞争程度,另一方面也取决于独特的商业模式以及整个行业得以发展的关键影响因素。这些对行业成功有极大影响的关键因素会随着产业特性、驱动力、企业经营目标、竞争状况、时间的变化以及地域的不同而有所改变。行研也应该保持对外部环境、内部特性等变化的关注,并分析梳理其影响,从而预测行业的未来表现。

重要企业分析

行业资本市场及相关上市公司情况:查询该行业内上市公司的总体资本市场表现及其招股说明书、年报等,通过对上市公司近年来的发展轨迹及现状进行研究,可以更深入地理解该行业及该行业内的企业。

重点上市公司研究与分析:对重点上市公司的研究,首先可以梳理各企业的基本情况,如企业性质、员工规模、成立时间、经营状况、经营范围等。随后,应对上市公司的财务表现进行具体分析,可以从成长能力、盈利能力、未来增长潜力、偿债能力等角度展开研究。

行业发展趋势

行业总趋势的把握:首先要研究这个行业一些规律性的东西,通过上面的分析去了解一个行业的发展总趋势。

行业驱动因素变动分析:通过对行业历史脉络、现状的梳理,确定行业发展的驱动因素,比如进入壁垒造就的优势,技术专利的垄断等等。

行业发展趋势推测:对行业关键性驱动因素的梳理可以判断该因素在未来的动向,进而分析其对行业发展产生的长期或短期影响,其趋势可以分为短期趋势(1-3年)、中期趋势(3-10年)和长期趋势(10年以上)。

六、其他的一些研究框架

行研报告还有其他类型,下面再提供其他三种研究框架供参考。

S-C-P分析框架:

咨询类行业研究框架1:

咨询类行业研究框架2:

七、行研的注意事项

切勿把分析工具当作结论

分析工具只是用来帮助思考的工具,凡事在分析工具中归纳出来的信息,一定不是最终结论,它们只是用来支撑结论的论据。

写作要有逻辑

好的逻辑应该具备合理性和条理性,合理性包括论据可靠、论证过程有效、结论合理等,而条理性是逻辑合理性的有效保障,但它更偏于是沟通与交流,关于条理性也有非常多工具可以使用,比如MECE、5W2H、电梯原则等。

质疑数据是否可靠

如果数据来源不靠谱,推导出的观点与结论无疑是错误的。数据口径错误、人为编造数据等都会导致数据失实,所以在采集数据时需要仔细鉴别数据是否准确,交叉对照谨慎使用数据。

尽量量化

保证报告定量分析多于定性分析,落实到量化的结果上,这样可以让报告更加令人信服和严谨。

报告要有鲜明的观点和结论

要言之有物,有鲜明的观点与结论,不能含糊其辞,否则报告难以产生价值,不要让报告仅仅是提供二手数据和事实的罗列,没有最为重要的报告观点洞察。

八、最后

行业研究主要是探究行业未来的发展趋势,因此要达到这个目的,无非就是要梳理出行业的历史表现、行业现状,挖掘出该行业盈利的关键因素,判断外部环境的变化及其对行业发展的影响,综合得出研究结论,从而为企业发展和投资者提供指导与决策依据。在做行业研究的时候,应该根据从业者从事的行业有针对性地研究,不要死套框架模版,因为行研报告最重要的是寻找行业本质的东西,并阐述自己的看法与观点,输出有价值的报告与洞察,不是为了研究而进行研...

连锁商业模式解析 流量视频课程

img

忆昔日

关注

一、一块钱变成一块一

20 个世纪 50 年代就有人提出了“商业模式”的概念,然后“商业模式”真正流行开来却是在 20 世纪 90 年代。

美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁,商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈,最后变成了一块一,这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。 说到底,商业模式就是关于做什么,如何做,怎样赚钱的问题,其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上,针对消费者价值转换进行的任何创新都可能变成一种成功的商业模式。 就拿制造业举例来说,就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段,而这每个阶段的生产方式的变迁,最终经过企业整体管理体系的演变,最终都演变成了一种新的商业模式。

换句话说,商业模式就是指一个企业的价值连锁的组成结构,而一个生产制造企业的价值链可以举例概括,大概为:

研究开发—〉资源调集—〉组装生产—〉运输—〉流通贩卖—〉服务

不同的产业,不同的行业都有它的价值链结构,也就是商业模式也会不一样的。比方说一般的电脑厂商的经营模式是:自己研究开发,调集部件,自己组装生产,然后,卖给或提供给各种代理销售商,然后由代理销售商贩卖给大众消费者;而戴尔呢,前面的部件调集,生产制造都一样,只是后面没有提供给代理销售商,而是直接提供,销售给顾客,消费者。这就是与其他不同的商业模式。

总之,商业模式就是一个企业,根据消费者独特价值所涉及的,从整体运营链的具体流程结构。

泰莫斯认为商业模式是一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作用,以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是一个非常宽泛的概念,我们听到的跟商业模式有关的说法很多,包括运营模式、盈利模式、B2B 模式、B2C 模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等,不一而足。如此宽泛的概念对于我们理解和把握商业模式带来了困难,因此,有必要界定一下究竟什么是商业模式?

应该说商业模式必须具有以下两个特征。

(1)商业模式是一个整体的、系统的概念,而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等,这些都是商业模式的重要组成部分,但并非全部。

(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联

起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。

根据上述理解,我们可以把商业模式分为两大类。

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动

关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略

性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式:企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。

渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

各类文献中对商业模式这一名词的定义也有所不同:一类作者认为商业模式是指公司从事商业活动的具体方法和途径,另一类作者则更强调模型方面的意义。前者泛指一个公司从事商业的方式,而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(Reference Model),用以描述公司的商业模式。

综合各种概念的共性,人们提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:

价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。

分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。

核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。

成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(Revenue Model):即公司通过各种收入流(Revenue Flow)来创造财富的途径。

哈佛大学教授约翰逊,克里斯坦森和 SAP 公司的 CEO 孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》认为“任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。”

“客户价值主张”,指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。

“资源和生产过程”,即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

“盈利公式”,即企业用以为股东实现经济价值的过程。

长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为,成功的商业模式具有三个特征:

第一,成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。

第二,商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销”一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔公司是直销的标杆,但很难复制戴尔的模式,原因在于“直销”的背后,是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三,成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。

埃森哲提出的三个特征与 SAP 提出的三个要素是相互印证的。

二、商业模式创新的途径

商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证,企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。

IBM 公司在纽约发布了全球商业领袖(CEO)情况调查报告。报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球 65%的大公司总裁计划在未来 2 年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业运作模式和管理手段保障企业持续发展。如今的 CEO 已经十分重视可为企业带来组织结构变化和业务持续增长的创新方式,这种创新已不仅仅局限于新产品开发和服务,它将是对商业运作模式的创新。

商业模式创新的途径有以下 5 条:

1.重新定义顾客,提供特别的产品和服务。顾客需求不断发生变化,企业根据这种变

化重新定义顾客,选择新的细分顾客,提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客,可以帮助企业更好地适应顾客需求,获取潜在的利润,从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航空公司——春秋航空,避开了与大航空公司的竞争,作出了特别的顾客定义,抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求,仅仅对顾客提供最基本的服务,如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等,以此来实现降低机票价格“省之于旅客,让利于旅客”,

创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。

2.改变提供产品/服务的路径。改变提供产品/服务的路径就是要改变分销渠道,例如

戴尔消除了分销商的环节,创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触,根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触,特别是互联网,戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息,为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销,戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条,将电脑送到顾客手中。戴尔的直销模式,去除了中间商所赚的利润,极大地降低了成本,取得了巨大的竞争优势。

3.改变收入模式。连锁快餐企业——麦当劳,令人惊讶地有 90%的收入来源于房地产,

麦当劳将租来的房产转租给加盟店,通过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可以考虑:是否采用信用交易,推行消费信贷,采用批发还是零售交易,是否实行竞标等;计费方法方面比如选择不同的计费单位,是否分期付款,折扣,捆绑定价等。GOOGLE 创造了

“竞价广告”的商业模式,依据客户购买的关键字,以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处,只有有入点击广告时才付费,使搜索引擎变成企业推广的利器,给企业带来了高额利润。

4.改变对顾客的支持体系。国内对顾客支持做的最好的莫过于海尔,其依靠庞大而有

效的信息化组织保障,海尔建立了闭环式的服务体系,服务创新每次都走在行业的前列,如顾客拨打“海尔全程管家 365”的热线,就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分,提到海尔,人们就会联想到优质服务。

5.发展独特的价值网络。例如在全球家电产业链中,格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”,为国外知名企业进行微波炉贴牌生产,不断积攒实力,实现了超大规模和专业化生产,极大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主,专注于研发和制造,将物流外包给专业公司,采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位,发展出独特的价值网络,创造了“低成本设计”的商业模式,将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。

失败的企业大体相似,成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因:资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。百度的竞价排名,蒙牛的事件营销,国美的多成分系统模式,海尔的专注服务,联想的多元经营,李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业,都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大,并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天,我们的企业要想脱颖而出发展壮大,必须不走寻常路,设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。

三、商业模式创新过程中应该注意哪些问题

在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

成功的商业模式不仅是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模...

用10个小技巧告诉你如何看一家企业是否值得投资! 企业视频课程

img

头生子

关注

确定一家公司的“质地”(描绘一家公司的总体印象)

1.1 天花板

天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前,我们必须明确企业属于下列哪一种情况,并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上,既要重视行业前景,也必须关注企业素质。

(1)、已经达到天花板的行业——极度饱和的行业(如钢铁行业)。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业,扩大市场份额,降低产品生产和销售的边际成本,从而进一步构筑市场壁垒,获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如,国企在行政推动下的兼并做大,并非按照市场定价原则进行,因此其政治意义大于经济意义,此类国企不具备投资价值。

那些在行业萧条期末端仍有良好现金流,极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键,重点关注那些大型企业的并购机会,如国内四大钢铁公司。

(2)、产业升级创造新的需求,旧的天花板被解构,新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟,其投资机会在于技术创新带来新需求。“创新”——会打破原有的行业平衡,创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系,代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出,其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品,如$特斯拉电动车(TSLA)$ 和$苹果(AAPL)$ 的创新对各自行业的冲击。

(3)、行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域,需求正在形成,并且未来的市场容量难以估计,如新型节能材料;要么属于“快速消费”产品,如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮,牛股层出不穷,要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业——即:小行业里的大公司。

我们完全可以从公司和行业报道中,通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确:1. 有没有天花板?;2. 面对天花板,企业都做了些什么?

1.2 商业模式

商业模式是指企业提供哪些产品或服务,企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如,制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销,批发,网购等等商业模式)获取利润等等。

研究商业模式的意义在于:1. 是不是个好生意?2. 这样的生意能够持续多久?3. 如何阻止其他进入者?这三个问题分别对应:商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式,核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值:前者指企业的盈利模式,核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。

举例来说:戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别,但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售,相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高,且有可能远高于戴尔构筑的成本,因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是,PC饱和是戴尔的天花板,限制了它的发展空间。

$百度(BIDU)$ 的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力,先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒;通过免费杀毒为入口,获取流量变现是$奇虎360(QIHU)$ 的商业模式。强大的研发能力,快速的服务响应能力是其核心竞争力,快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。360利用巨大的用户量努力进入搜索领域,但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒,所以相形之下,360 尚未具备颠覆百度的能力。

另外,传统银行的商业模式是息差,竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉,所以进入国内的外资银行很难与之竞争。一旦推出存款保险制度,中小股份制银行的信用将受到质疑,所以外资投资首选四大行,降低内地股份制银行的投资比重。

简要的商业模式情景分析:

靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺,还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费,中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大,边际成本会不会下降?等等。

通常来说,我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等,这些决定该商业模式能否成功。

一、看主业

看主业最主要是看主业是否突出,主业利润是否有足够的空间。所需要衡量的是主业之间是否存在相关性,是否存在上下游关系,或者可以共享市场、技术、服务等资源;利润空间除了要看主业的毛利润空间,还要看净利润空间有多大。要特别关注公司的主营业务构成和主营业务的利润率情况。

二、看盈利

对于投资者而言,不仅要了解动态分析公司盈利能力变化,还要把握公司盈利能力质量的高低,看看公司的盈利是不是纸上黄金。通常说来,公司的盈利能力如果年度指标出现下降,往往是公司中长期经营转向劣势的标志。当公司盈利能力出现下降的时,需要特别关注公司的规模是否扩大,是否能够保持总利润或者净利润不变。当公司盈利能力出现上升时,一般要消除偶然因素及季节性因素的影响,从而判断这种盈利能力的上升是否可以持续。其次还要通过关注公司利润构成、净利润率及经营现金流的情况来判断公司盈利的质量高低。

每股收益是层层包装后的产物,要想识别真面目就必须分析每股收益里所到底包含内容。市盈率具有比价效应,可以通过不同公司的市盈率的比较,判断出那些公司具有相对的投资价值。如果整个行业内普遍出现盈利能力上升,就是一波行业大行情的预兆,如03年初的钢铁行业。

三、看规模

看规模首先要看公司的收入规模、利润规模。其次要看公司在做大的同时是否做强。再则要看公司是否有足够的拓展空间。在看规模的时候主要关注公司的主营业务收入和净利润。

看规模中往往能够发掘出行业的龙头。一些企业特别是中小型企业面临共性问题,上市以后发展的空间有多大,企业上市以后除了能够拥有融资渠道,其它的成本,比如劳动力的成本、管理的成本等等必然增加,反过来会压缩这些企业的利润空间,降低企企业的竞争力。

四、看效率

看效率要从三个方面来看。第一,看增产有没有增效。第二,看中间费用有没有吞噬利润。中间费用是指营业费用、管理费用和财务费用。第三,看员工的效率。员工效率体现的是企业的管理水平。

五、看家底

买公司,除了是在买公司的盈利能力,也在买公司的资产。投资人可以把上市公司分成三种类型的公司,第一种是殷实型的公司,第二种是虚胖型的公司,第三种是破落型的公司。

虚胖型的公司表面上资产非常庞大,历史上也可能曾经有过辉煌,有的牌子也很大,但实质上大部分是靠借银行的钱撑起来的排场,只要资金渠道出现问题,所谓资金链一断裂,这些公司的巨额不良资产就可能暴露出来了。

六、看周期

经营性周期有两种类型。一是营业性周期,如高档酒类行业总在每年四季度和一季度收入较高。二是帐务性周期,如一些依靠投资收益并表的公司总在二季度和四季度反映经营业绩较好。

七、看外财

不少上市公司要靠外来的补贴或投资收益。一些经营质量差的公司,为了保牌,保盈利,拼命地想办法在外来横财上做文章,有的是甚至拼命的钻财务政策的空子,如在上一年将不良资产大量计提减值准备,一次亏透,后面年度再把减值准备冲回来,这样就能扭亏为盈了。如此这般的公司就是一个“黑色陷阱”。

八、看负债

负债是指公司对外的欠款,欠款对象包括银行、供应商。分析企业的负债重点关注两个方面:第一,企业负债程度,一般30%-65%为较合理的负债度。第二,企业的预收帐款变化情况,预收款是一种企业负债,将来要用产品或服务归还。但反之,如果预收款大幅上升,说明企业产品销路转好,客户需预付才能提货,从另一个角度说明公司经营改善。03年初,钢铁行业出现行业性预收帐款大幅提升,演绎了一场波澜壮阔的钢铁股行情。

九、看投资

主要分长期投资和短期投资。看投资要从投资收益及投资结构二方面着手。主要关注利润构成中投资收益所占比例,长期投资、短期投资的构成比例。

十、看控盘

控盘从三个角度来分析。第一,高度控盘。第二,中度控盘。第三,缺乏关注。高度控盘是投资人较为熟悉的概念。高控盘按传统理解就是庄股。最近几年庄股纷纷暴仓,投资人往往是谈庄色变,其实对高控盘公司也要区别对待,有基本面并且是阳光资金持有的可以长期关注,大波段操作。有基本面的高控盘往往也是每轮行情的发动者;中度控盘的公司,往往是行情的第二冲击波;对于缺乏关注的公司,要判断它是否有基本面的支撑。看控盘要关注股东的人数,人均持股的数量,以及基金持股和十大股东的情况。

查看更多股市技巧,私信回复66

细数2016年关停倒闭的创业公司,以及10个精选失败案例分析 创业视频课程

img

聂夏云

关注

经历了2000年互联网泡沫和2008年的金融危机后,资本寒冬、估值跳水、融资换房等负面词汇出现在2016年的资本市场中。

刚刚过去的206年里,无数风靡一时的创业公司在众人惊诧的目光下,惨然倒下。如果仅仅用”资本寒冬“一此,便要概括所有创业公司的生死未免太过敷衍了。

成功的案例总是相似,“死亡”的原因却各有各的悲剧。在此,恩美路演将梳理中国创投市场创业数据,从行业、轮次、地域等维度盘点这些“消亡”的公司,并精选具有代表性的案例,与大家分享。

已关闭公司的行业分布:电子商务,汽车交通和本地生活成“死亡重灾区”

2016年倒闭公司的行业集中分布在电子商务、汽车交通、本地生活三个行业,三者的的行业占比超过六成。

如果我们把时间倒放回三年前,电子商务、汽车交通、本地生活、企业服务都正是资本最青睐的项目,经历了36个月的“补贴——烧钱——数据——融资”循环后,大浪淘沙之后,过滤掉凑热闹的人,市场最终只容得下头部的几家公司。

已关闭公司的轮次分布:早期项目“死亡率”最高

2016年倒闭公司的轮次集中分布在A轮、天使轮,这正说明了早期项目“死亡率”是最高的。

根据恩美路演收录的数据来看,约有58%的项目夭折于发展初创期,且A轮公司失败率高于天使轮。在去年资本市场一派低压的情况下,项目获融资的难度更加难了,创业者面临的考验也愈加严峻。创投市场竞争的关键就在于,初创公司能否寻找到持续盈利的模式?

据了解,19%的初创公司止步于成长发展期,将公司所属行业及其最新一轮融资轮次叠加观察后,发现公司即便被并购,其倒闭的风险依旧存在。据悉,已有13%的项目挺过成长发展期后,却在成熟期倒下了。

一款产品,最重要的是盈利模式,若是连盈利模式都不想好,初创公司就融资、占市场、烧投资人的钱,等到风口过了,才发现自己不会飞。

已关闭公司的地区分布

从地域分布来看,北京、上海、广东是创业公司死亡的高发地区,其中北京数量最多。

具体来看,北京地区是创业公司死亡的最多地区,共有411家创业公司宣布关闭,占比41%;上海排名第二位,共有206家创业公司宣布关闭,占比21%;广东排第三,共有137家创业公司宣布关闭,占比14%。

创业公司死亡的高发地区与投资热门地区成正比。据数据统计,北京、上海、广东等地区的融资案例数量遥遥领先于其他城市,是互联网公司最集中的地域,人们的创业热情高涨。

已关闭公司的成立年份分布

据恩美路演数据分析,创业公司在成立三年内面临生死考验的概率是最高的,随着近年来资本市场遇冷后的收紧和泡沫的凸显,初创公司的转型和裁员工作,以及关停倒闭,将会更加严重。2014年~2015年间成立的公司的关停倒闭最为突出。其中12家成立于2014年,8家成立于2015年。但即便是最严峻的资本条件,同样充满着机遇,遇冷的市场恰恰是创业者彰显真正实力的绝佳时机。

随着2014年创业潮的爆发,处在风口的创业者轻易取得了资本方的融资,而热潮退去后,实力见真章。当许多公司的商业模式未能经受市场检验,无法实现长期盈利后,就会自然而然倒闭。在一定程度上,站在风口上的项目,并非能够百分百获得成功,好项目需要沉淀和努力经营。

创业失败案例分析

创业从来都是九死一生的事情,我们认为认清失败比认清成功更有价值。必须要知道自己是怎么死的,然后才能好好地活下去。或者先看看来来往往的生死,然后在厚积薄发中,真正去开始。

1、照搬京东模式而水土不服——美味七七

在倒闭之前,美味七七有着不错的口碑。它成立于2013年5月,以上海为中心,自建万亩蜀国农场基地,自建全程冷链物流,提高了高品质的生鲜食材。2014年5月美味七七获得了来自亚马逊的2000万美元战略投资。然而在2016年4月7日,上海生鲜电商美味七七宣布关闭并申请破产清算。

先从美味七七的商业模式说起。美味七七CEO宓平认为自建冷链物流是直击行业痛点,于是开始斥重资自建冷链物流体系。

2014年底的报道显示,美味七七当时有5000多个SKU,沪上中央仓储达一万多平方米;此外美味七七自建全程冷链物流,建有30个中转“站点”覆盖上海各区域,并已开通一日三送。

2015年,美味七七引入了众多线下社区店作为合作商户,除了销售各类生鲜食品外,还有各类休闲食品和生活用品。2015年5月份,美味七七在上海推出了生鲜“1小时送达”的服务,用户购买合作商户的产品,也能获得“1小时送达”的服务。

美味七七的愿景达到了,却进一步加大了自建物流的压力。况且,自建物流是一把双刃剑,京东曾经因此差点死于资金链断裂,幸运的是,京东得到了投资机构的有力支持。

但,美味七七却没得到幸运女神的眷顾。2015年,外界开始传闻美味七七资金链断裂;2016年4月,宓平向媒体表示公司资金链断裂的原因是股东矛盾。她说,公司运营状况非常良好,直到近日,由于两位投资股东之间突发的矛盾,资金出现问题,暂停营业。

2、掉进了自己的钱坑——博湃养车

2016年4月5日凌晨,博湃养车在微信公众号上发布公告长文《认识这么久,第一次说再见》,正式宣布破产倒闭。博湃养车的轰然倒下令整个行业震惊不已。要知道,博湃养车发展形势一片大好,不到一年的时间,已经成为汽车养护的行业巨头,估值曾高达6亿美元,距离独角兽仅一步之遥。

事实上,博湃养车的坠落与行业乱象不无关系。公开数据显示,2015年以来,车后市场涌现出40多个O2O项目。用“0元洗车”、“1分钱”洗车的方式开启了[自杀式火拼],洗车行业的砸钱大战一刻也没停过,砸钱的公司一个个倒下。

博湃养车更是如此,博湃养车的扩张堪称疯狂,采取了极端激进的补贴战略,客单价甚至低至1元。他们希望采用烧钱补贴用户的方法,能够迅速帮助用户建立起新的消费习惯,但洗车既非刚需,也并非高配的市场。企业烧钱只是在盲目的扩张,盈利模式不清晰,最终只会导致资金链破裂。

2015年下半年的资本寒冬,让博湃养车的融资希望破灭。2015年12月,博湃养车的业务几乎全线停止。号称汽车后市场占有率达到75%的博湃养车,就这样沉没于创业大潮之中。

3、巨头夹击之下步步溃败——蜜淘网

蜜淘网曾是跨境电商的标杆,有“海淘版唯品会”之称。蜜淘网创始人谢文斌出身于天猫,此后看中海淘的风口,2013年10月开始创业,打出正品的旗帜,做代购、导购平台。2014年3月份“CN海淘”上线,2014年9月份正式更名为“蜜淘”,定位于“海外品牌限时特卖网站”,要做海外购物领域里的京东。

在一年的时间内,蜜淘网获得了三次融资,融资额指数级增长,最后一次在当时是进口电商领域已披露的金额最大的一笔融资。一时之间,蜜淘网风光无限。

然而蜜淘网依旧在巨头的夹击下步步溃败。在拿到B轮融资之后,蜜淘网难出千万元频繁刷广告,同时在多个领域发起价格战。蜜淘网还策划了“5·20激情囤货节”和“6·18电商大促”,宣称其是保税区最低价,和天猫京东等大佬叫板。

但胳膊毕竟拧不过大腿,谢文斌曾公开表示,“就算我再融1亿美金,也不可能成为巨头打价格战的对手,巨头可以通过渠道与补贴的方式把价格压到很低,但是创业公司没有办法这样长时间消耗下去。”

另一方面海淘的模式下,用户体验无法保证,客户的恶评向雪片一样飞来,也让蜜淘网疲于奔命。

2015年9月,蜜淘将传统B2C进行细分,开始战略收缩,提出韩国免税店概念,专注韩国商品,变得“小而美”。但此时跨境电商竞争已经刺刀见红,蜜淘网没有迎来C轮融资,资金链断裂已经无法避免。

4、出名怕趁早——神奇百货

著名的95后创业者王凯歆从天上跌落的速度并不比她飞上天时慢。

王凯歆,98 年妹子,16 岁辍学创业,主打 95 后概念,所有这些鲜明的标签让她迅速得到资本市场的青睐,在 BTV 的创业真人秀《我是独角兽》现场,被五个资本大佬争抢。2016 年年初,她拿到了 2000 万 A轮融资。

实际上,王凯歆做的事情是一个类似代购的生意。她定位于95后,供应商主要是淘宝店家。用户下单后,他们再通过淘宝将商品拍下,继而由淘宝卖家发货给用户。这与王凯歆过去在QQ空间做的代购生意几乎没有差别。

这个模式的估值声称达到了6000万,并且投资人对王凯歆本人赞誉不断。

7月6日,有投资人说:“神奇百货的问题或许部分是因为一个心智未全的少女CEO过早地接触了太多诱惑。在某种意义上,资本还来不及让她成熟,她却被资本越带越远。”

这不,仅仅过了几个月,这个身价过亿的18岁CEO就摔下了神坛。

5、融资跟不上—— 一起唱

2016年2月3日,“一起唱”创始人尹桑发布员工内部信称,由于C+轮融资失败,公司濒临倒闭。尹桑还在内部信中表示,1月公司收到几家VC/PE的投资意向,1个月后他却受到投资暂缓的通知,而他由于没有预估风险,导致员工1月份的工资也无法发放。

“一起唱”于2012年上线,原本计划打造为KTV版的携程,但由于用户和市场不温不火,公司决定以KTV的硬件系统为切入点,建立自己的点歌系统,并把他们的点歌系统推给线下传统KTV。

截至2014年底,已经有北京、上海、深圳、南京等城市的100多家线下KTV使用了一起唱的点歌系统。

从尹桑的邮件中不难看出,这一次“一起唱”遇到的问题与其不完善的财务管理有着不可忽视的关联。尹桑在邮件中承认“由于我管理的松懈,公司制度的缺失,风险的预判不足,开销的铺张浪费,回款流程的不健康”导致了现在的地步。

另一方面,公司在规模扩张方面也存在不少问题。

据知乎匿名用户透露“一起唱”的扩张发生在2015年:为了追赶行业竞争对手,大幅度扩张加大产能,从100人不到,4个月扩张到近600人。

不管尹桑的这封邮件是出于什么目的,但至少目前来看,“一起唱”的项目可以说是画上了句号。

6、投资方撤资——爱狗团

夏军,湖北武汉人,出生于1994年,去年6月份刚从中南财经政法大学信息与计算科学专业毕业。夏军表示,自己是爱狗人士,对互联网创业也很热衷,所以从2014年4月就开始打造一款名为“爱狗团”APP。

APP上线10天内,就收获了10万粉丝,同时也有不下10家投资方抛来“橄榄枝”。直到2015年1月,夏军才敲定了天使轮投资,原定的投资金额是1000万,需要让出20%的股份,估值5000万,“当时实际到账的是200万”。

去年7月底,他远赴北京准备谈A轮融资,但意想不到的是对方竟以现金链出问题,以及质疑推广效力为由拒绝了继续投资,并把之前投入的金额全部撤回。就这样,在8月1日晚上之前,夏军是一家估值过五千万的公司创始人兼CEO,而8月2日之后,他又得从零开始……

7、技术伪创新——云视链

23岁的云视链创始人兼CEO金证济苍,传说是福布斯中国30位30岁以下创业者榜单有史以来最年轻的一位,哈佛大学大四休学回国创业。做的是一个叫做‘云视链’的产品,按照官方介绍来说,它最大的价值在于将视频单向内容输出变为双向互动的形式。

经过试用发现,原来所谓的云视链是在视频区域内加文字标签,可以理解为标签式的弹幕,可以在有限的视频区域内任何位置进行添加。从云视链上线,多家投资机构约谈,但不久之后便受到质疑。

质疑一:技术伪创新,根据知乎上网友爆料,这个技术很早之前就已经有人在做了,在技术上并不新鲜。

质疑二:宣传片盗用,并且在云视链的宣传内容里,居然有不少其他公司做的案例。

质疑三:高管资料疑伪造。

我们可以发现,很多公司都是打着科技创新的幌子,但真正的科技创新必须要同时满足很多条件,它绝不只是某一个改进或者奇思妙想。

8、华而不实的项目——超级课程表

这个就不用说了,当时炒的很火。

高中二年级赚得100万,此后又被误诊为淋巴癌人生曾跌入谷底,没想到最后在濒临破产的时候却又绝处逢生,连续两轮的千万级融资,这些听起来简直就是偶像剧的套路。一个全民偶像的路线,90后创业的标杆。

而实际在余佳文上过央视后,圈里人开始按耐不住,有些疑点太过夸张,所以我们的余同学不可避免的被扒了个干干净净。而后一次在央视宣布,将拿出一亿奖金发给员工。然而这个诺言并没有达到,余同学认怂道歉。

作为90后,似乎也逐渐适应了自己被扣上了不知天高地厚的帽子,口口声声说着改变世界、改变未来,但更多的只看到了眼前的浮华。

现状:据内部人士透露,几乎长期没有投资人敢接盘超级课程表项目,几个创始人也只剩两三个了,颓败非常明显。

模式不对,故事来配,产品不够,情怀来凑。创业的赛道上太多穿戏服的人了。

9、草根手机品牌的末路——大可乐手机

2016年3月8日晚,大可乐创始人丁秀洪在微博中发布暂停大可乐手机业务的公告。大可乐倒闭的消息从去年10月就不胫而走,而这则微博公告则宣布了...

商业公司应该如何配备数据分析团队? 流量视频课程

img

Thea

关注

文 | 优点数据

来源:优点零售地产

近期收到读者朋友的咨询,他们在建立开发部数据团队的过程中遇到困惑:在大老板的支持下,部门破天荒获得了组建专职数据团队支持开发部,然而新部门几乎没有工作成果,薪酬又高的吓人,几乎面临解散。

我认为如果没有正确的认知,这应该是未来主流的问题,这些传统行业赚的是辛苦钱,大老板能给钱给支持就要用好,本篇分享一些建议:

数据部门的定义

建立数据团队的目的是要解决问题,这是最终目的,在解决业务问题的过程中朋友们遇到最多的问题可能是IT类的问题,于是不论大公司还是小公司,首先在此方面投入大量资金,但随后而来就会发现这些技术人员无法管理,没有工作成果,除了争吵什么问题也没解决。

数据部门根本上是业务部门

出现上述问题的最主要原因就是业务部门不能清晰的把需求传递给IT技术人员:业务的数据化无法完成,那再牛的IT也是巧妇难为无米之炊,这就像在实体商业领域,我们有了一处位置不错的商铺,找人过来装修,但没有设计图纸,装修工人在好也不知道活该怎么干。

因此需要一个类似产品经理的智能,这个职能的角色就是商业装修的设计师一样。

技术类工作是数据部门的重要组成

这就好像工程部门是公司开店的重要组成一样,店装修不出来一切都是零,没有IT 技术也一切无从谈起。IT 技术岗至少需要下面几个职能:

后台职位:类似商业地产建大楼的职能。

数据处理:职能就是把杂乱的数据整合成干净可用的表格。

数据库管理员:DBA 这个职位是管理公司数据库的,比较类似于大型商业项目中搞建筑设计的岗位。

前端职位:类似于软装。

前端包罗万象,但重点强调交互和可视化两个方面。

BI相关岗位:类似于招商经营。

BI岗位也可以包含很多,比如BI数据工程师、BI运维工程师、BI数据项目开发等等。

上面都是最基础的岗位,如果公司有其他需求还要配人,比如有gis需求就要另外配人,有移动端需求还要招募ios和android开发工程师。

把上面这些配齐了还不够,还需要为这个部门配置至少一个领导。至此,部门貌似配置完毕了,但上面的配置基本上只是一个幻想,因为目前IT人员的薪资远比传统行业高,一个团队基本月薪在10万以上,一年至少150万的投资,200万也是正常的。

这种投资对于大公司来说没问题,对于中小品牌来说完全是无法负担的,同时对于IT人员来说,他们在传统行业也学习不到什么技能,而且传统公司也不会给超过行业平均水平的薪酬,也留不住有水平有情怀的技术,加上产品、业务与技术之前沟通一定需要协调,最终效果肯定不佳。

从上面的分析内容来看,完全自建团队基本上只适合大公司,但中型公司和小型公司也需要相关但产品该怎么办?

砍后台:把数据库简化成一张excel

对于中小公司来说,完全没有那么大的数据量,稍微大一些的数量也产生在交易系统,开发工作只要每家门店的月度最多是每天的销售,一张excel表格完全可以搞定。

简化前端:前端是没办法完全砍掉的,但前端可以很复杂也可以很简单,使用最简单的前端工具就好,当然这其中还是涉及到一些专业技能,可以用较低的价格外包。

业务数据化:这一步是最核心也最有价值的,需要公司自己的人来做,百胜餐饮有一个岗位叫做网络规划,大体上可以认为就是从事相关工作的。

整体来说,技术虽然非常重要,但公司毕竟是需要业务落地的,自建技术团队成本高管理难,把有限的预算花在刀刃上,复杂的技术轻量化。业务数据化这块是必不可少的,巨像生产物料一样,总要有人把控。数据平台的后台和前端,至少需要一个数据库和数据仓库,因为还要考虑到后续发展壮大之后,数据量变多便复杂的性能,后台和前端可以用finereport报表类很好的解决,后期的报表开发和维护可以交给一个人去解决。评定这块技术工作之后,关注业务是最好的选择。

下面是总结的三张图片,希望能够解决类似的问题:

业务数据化背后是复杂的过程,麻雀虽小五脏俱全,应用和各种技术一个都不能少,有任何一点儿没有做到就会影响整体效果,木桶效应!

但仅仅技术是搞不定的,根本上是一项业务工作

把有限的资金投资在解决方案上而非硬件和软件等IT投资上:

值得精读7遍的商业案例:美国皇冠公司战略分析 公司视频课程

img

桑德拉

关注

写在前面:

这篇文章,全文均摘自美国战略学家理查德·鲁梅尔特的著作——《好战略,坏战略》

这是我第一次把别人写的东西挪到自己的公众号上。之所以要这样,一是因为最近比较忙,没有写文章;二是因为这段商业分析,实在是太精彩、太有启发性了——它能告诉我们什么才叫真正的战略,以及什么才叫深度的分析。(以至于我自己已经看了不止7遍)

所以,这次我就一字不差的把这5400多个字全都复制下来,分享给大家。

如果你还没有读过这本书,相信在看完这段分析之后,即使没有添加我的解读和夸耀,也一定会有兴趣买本来看看...

而当你看完这本书,应该就能理解:为什么美国战略学界的大牛从来不把《定位》系列放在眼里...

(PS,这是广告,但与利益不相关)

原文:

皇冠公司的战略是约翰·康奈利于20世纪60年代早期制定的,他对该公司的严格管理已经成了美国商业界的一个传奇。皇冠公司曾经是富达麦哲伦基金传奇式的炒股高手彼得·林奇最青睐的公司之一。在长达35年的时间里,该公司保持了非凡的业绩纪录,股东年收益率高达19%。考虑到其所在行业的竞争非常激烈,这种业绩是特别引人瞩目的。

皇冠公司的成功秘诀是什么呢?

这个案例再次体现了一个传统的智慧,即皇冠公司专注于为气雾剂和碳酸饮料等不易携带的产品生产容器。

虽然这种表述是正确的,但并不全面,也不会为我们了解皇冠公司的竞争之道提供多大的帮助。然而,大多数分析皇冠公司战略的人分析到这一步就止步不前了,他们没有注意到该公司的指导方针还有其他方面的内容。

一般来讲,人们不会作进一步的分析,因为这是一个费时费力的工作,需要以丰富的事实为基础,而且需要优秀的逻辑思维以及演绎、归纳能力。

我可以预料到,在进行战略分析时,学员们的分析和经过专业训练的分析是存在差距的。所以当天,我就从这一点开始着手。

首先,我宣布:“我们今天的工作就是准确评判战略。要评判一个公司的战略,通常需要先考察一下这个公司所在行业的竞争环境。也就是说,看看其主要对手是如何生存的。我们看看三个主要的制罐公司:大陆制罐公司(Continental Can)、国家制罐公司(National Can)和美国制罐公司(american Can)。这个案例告诉我们,大多数饮料公司至少有两家饮料瓶供应商。此外,制罐公司通常要设立工厂以满足某一个客户的需要。”

为了说明一家饮料公司有两个专门的饮料瓶供应商,我在白色书写板上画了一个草图。在这个图中,中间的方框表示米勒酿酒公司(Miller Brewing),两边各有一个圆圈,表示两家饮料瓶供应商。

我指着上面这个图说:“你们根本不必拥有产业经济学的博士学位,就能看出来这个产业结构非常糟糕。制罐公司之间实力相近,产品几乎没有什么差别,直接竞争十分激烈。此外,买方甚至可以很轻松地购买一条饮料瓶生产线自己生产,这对产业结构形成了挥之不去的威胁。但是,既然投资环境如此恶劣,为什么还有公司愿意投资呢?”

讨论了一会儿之后,学员们得出这样一个结论:大型的制罐公司已经接受了大规模生产的现实,因为大规模生产同一种产品会带来很多好处,而且从生产一种产品转而生产另一种产品需要付出很大的成本。同时,学员们注意到主要制罐公司的利润率非常低,它们的资产回报率只有4%~5%。

我说:“这是一个十分艰难的行业,主要的竞争者利润率都很低。但是皇冠公司的利润率却远远超出了三个主要的竞争对手,其利润率要高出行业平均水平50%~60%。它采取了一些正确的做法,我称之为‘战略’。”

我于是问:“那么皇冠公司的战略究竟是什么呢?”

我的学员托德是一个房地产开发商,他认为皇冠公司的生产成本较低:“既然饮料瓶方面没有多少差异化特征,那么皇冠公司赚钱较多的原因肯定是成本较低。它通过每周7天、每天24小时开工的做法降低成本,而且同客户保持着密切联系。”

其实托德的说法大错特错,因为几乎完全可以肯定地说,皇冠公司饮料瓶的单位成本比竞争对手的单位成本还要高。我没有说什么,只是在白色书写板上写下了“低成本生产者”几个字。

马丁是一位来自娱乐业的高管,他说:“皇冠公司专注于为气雾剂和软饮料等不便携带的物品生产容器。他们的售后服务非常好,为客户提供了大量技术援助,能够很好地回应客户的诉求,尤其注重反应速度。皇冠公司的首席执行官康奈利宁愿坐飞机前去解决客户的问题。”

“非常好,马丁。这个案例确实能说明这一点。我们有个专题是‘康奈利的战略’,这个战略将公司的焦点放在了为气雾剂和软饮料等不易携带的东西生产容器,还注重售后服务和技术援助。”

我走上讲台,把笔记汇总起来,然后停顿一下,环顾四周:“那么,如果大家对官方的解释都能理解的话,我想我们已经分析得差不多了。”

坐在前排的梅丽莎缓缓地摇了摇头。我很少听到她发言,因为我没有鼓励大家竞相举手发言,而是轻轻地问了一声:“梅丽莎?”

她朝马丁看了一眼,然后开始发言。她说:“我并不认为把汽水放进一个罐子里是什么值得称道的重大技术成就。皇冠公司并不是唯一能够做到这一点的公司,为什么偏偏它能够赢利颇丰呢?”

我肯定地点点头,把笔记放回到讲台上。在我略微催促之下,梅丽莎向前迈出了关键的一步。她对马丁的观点和传统的观点提出了质疑,她已经注意到为不便携带的东西制造容器并不是什么困难的工作。

我说:“假如《财富》杂志、哈佛商学院案例作家和股票分析人士都说皇冠公司的战略是集中力量为气雾剂和碳酸饮料等不便携带的东西生产容器。再假设我们都很固执,我们想要自己作分析。如果你很认真地去做战略工作,那你必须亲自去做。战略并不是首席执行官的意愿或者某位高官所说的话。有时他们在隐瞒真相,有时他们说错了,有时他们虽然身居领导的位置,但并不知道他们的公司为什么成功。”

“如果我们不愿不假思索地接受他人的观点,我们如何能独立确定一家公司的战略呢?我们可以仔细看看这家公司的每一个方针,找出其中不同于行业惯例的部分,然后看看这些独特的方针的共同目标,即它们都是为了什么目的而制定的。”

我走到白色写字板前,在马丁提出的两个方针之前,即技术援助和快速反应之前,写上“方针”,然后在右侧新辟出一个“目标”栏,如下图所示:

每个人都注意到了皇冠公司强调技术援助和快速反应,但是和马丁一样,可能只是认为这些方针只是这家公司做的一些“好事”而已。但是,他们没有注意到,并不是所有的客户都需要或者都能受益于这些方针。现在,我们需要找出焦点是什么。

我说:“我们首先看看技术援助。梅丽莎指出把饮料放进罐子并不是高科技,那么什么类型的客户需要技术援助才能将其饮料放进罐子里呢?”

听到我的问题,学员们纷纷露出茫然的表情。我曾经讲过如何处理这种让人无从着手的问题,第一个技巧就是用具体的事例替代一般性的名词。我等待了一会儿,然后我帮他们做这个工作,也就是用具体替代抽象。

“康胜啤酒集团如何呢?它需要制罐公司的技术援助吗?”我这一问就奏效了,很多人举手发言。

列扎是一位航天工程师,他的回答总是透出真知灼见。他说:“制罐公司可能还需要从大型啤酒公司那里取经,实际上正是康胜啤酒集团想到了如何制造两片式铝罐。真正需要技术援助的是小公司,也就是那些技术人员少、缺乏内部罐装经验的公司。”

“很好。”我回应道,并在“技术援助”右侧那一栏的相应位置写下“较小的公司”。我接着问:“快速反应方针呢?也是为了较小的公司而制定的吗?”

“当然,”列扎说,“小公司可能需求比较不稳定,而且规划可能不完善。”

列扎的第二个回答虽然很迅速,但不够仔细。当面临一个答案不明显的问题或困难时,人的本性就是,只要脑海里闪现出一个似乎很有道理的答案就会满意地接受,似乎它就是在波涛汹涌的海面上出现的一个救生用具。

我们不能分析到这个程度就止步不前了,而是要以证据为准绳,检验一下这个答案的正确性。列扎的解释认为快速反应方针对小公司有利,的确符合一部分事实,但不符合全部事实。因此,我没有在白色写字板写什么。

接着,全班出现了一会儿令人不自在的寂静。然后,一位学员说:“可能这些方针是针对季节性产品的生产者。”

听到这句话,我稍微向白板移动了一点。

另一个学员问:“新产品?”

于是,我站在白板前,手中的笔都准备好写点什么了。我提问说:“气温高得非同寻常的夏季、新产品,这些意味着什么呢?”

两三个学员不约而同地说:“紧急订单!”于是,我便在“目标”一栏中与“快速反应”相对应的地方写下“紧急订单”几个字。

“非常好!”我说,“我们的分析进步了不少。‘技术援助’的方针似乎是以小公司为目标的,‘快速反应’的方针则似乎是以紧急订单为目标的。这两个目标并不是一回事,我们看看另外一个方针。”我在左侧那一栏中写下了“制造”二字。

有关皇冠公司在制造方针方面的信息有很多,需要费一些功夫才能甄选出最基本的信息:皇冠公司的工厂比对手的工厂要小,其每一个工厂至少有两个客户,公司有多余的生产线,随时待命,等候订单的到来。

戴维是一位私募股权分析师,他说:“与大公司的工厂比起来,皇冠公司的工厂的确比较小,但客户却比较多。因此,皇冠公司每位客户的生产量肯定比大公司小得多。此外,由于皇冠公司每个工厂的收入都比较多,我们可以断定,每个罐的价格肯定比平均价格高很多,可能会高出40%~50%,甚至更多。”

此刻,我在“目标”一栏中写下了“速度”和“每位客户的生产量较低”两条原因。

现在,是时候把所有的结果汇总一下了。我指着白板上的“目标”一栏问:“从这些目标来分析,皇冠公司的焦点是什么呢?”

班里的学员分析出了很多方面,但我想让他们把这些方面同这个产业的基本面联系起来。要看到这层联系并非易事,而且我也没有期待他们能当堂就做好这个工作。于是我继续给他们一些暗示:“规模较小的客户、紧急订单、速度、每位客户较低的生产量、更高的价格,这些结论有什么共同点呢?”

我等了大约20秒,班里陷入了一片沉默。然后,我问道:“规模较大的制罐厂为什么通常只有一个客户,在很大程度上受制于客户,为什么它们愿意接受这种被动局面呢?”最后这个提示已经足够了。

此时,身为企业家的朱利亚惊喜地说:“是因为皇冠公司的生产周期较短。那些大规模的公司接受大批量标准化生产,就是为了避免产品转型付出的巨大代价。皇冠公司正好反其道而行之,专注于做短线生产。”

我说:“非常好。”然后我在“目标”一栏中划了一个大大的圈,囊括了较小的客户、紧急订单、每位客户的生产量较低,并且给这个圆圈标上“周期较短”,写上“朱利亚”,以表扬她的归纳能力。

“周期较短”将皇冠公司的焦点同这个产业生产商面临的一个基本问题联系起来了,这个问题就是产品转型成本很高,连标签印刷的成本都很高。“

我们发现,尽管皇冠公司专注于为软饮料和气雾剂生产容器,还特别注重缩短生产周期。周期之所以能缩短,是因为客户的规模比较小,因为产品比较新,因为这是小批量、高价值的产品,或者因为它接受的紧急订单是为了满足应季产品的需要或未知的需求,等等。

将这种想法与其他公司的方针比较之后,我回到了成本问题上。

现在每个人都能看出周期短就意味着转型频繁。这种情况,再加上皇冠公司处于产能过剩状态,维持较高水准的技术援助和较快的反应速度,必然推高皇冠公司的产品价格,而不是降低其产品价格。因此,这个注重缩短周期的公司就背负了较高的成本,而较高的价格正好可以将这部分成本抵消。

我说:“如果采取焦点战略总是意味着利润更多的话,倒不失为一件好事。但实际情况并非如此。我们现在思考一下,皇冠公司的利润空间为什么高于竞争对手呢?”

我走向白板,画了一个圈代表皇冠公司,四个角上各画一个长方形,各代表一个客户。这个图与米勒酿酒公司有两个供应商的图形成了鲜明对比。

“我们知道皇冠公司的各个工厂都不是被动生产的。与竞争对手相比,谁的处境更好些呢?是美国制罐公司将产品销售给米勒酿酒公司时获取的利润高,还是皇冠公司根据特殊的订单组织生产,然后将产品销售给当地一家软饮料公司的利润高呢?”

谢里尔是一位金融分析师,供职于索尼公司。她立即就想出了答案:“皇冠公司的利润较高。它集中力量缩短生产周期,避免了被动局面,避免了利润被挤占的情况。在其产业内,一般都是几个制罐厂争抢一个客户,比如前面提到的几个制罐公司...

9款经典现代商业分析模型,让企业在竞争中脱颖而出! 企业视频课程

img

陶山槐

关注

来自:数据观 https://shujuguan/?from=

为什么拿到数据仍然不能做出有效的决策?很可能是因为缺少了有效的分析模型。今天就给大家分享9款经典的企业战略决策、营销决策、服务决策的分析模型,这些模型已经过诸多成功企业和顶尖企业家、经理人的实践验证,被证明是能决定企业成败,影响管理工作效率,有助于企业领导及管理者更好地迎接挑战的最有效的工具。

1、波特五力分析:行业竞争战略最流行的分析模型

波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。该模型如下图所示:

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2、BCG矩阵法:制定公司层战略最流行的工具

这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。该模型如下图所示:

金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

3、GE矩阵:企业決定发展战略的分析工具

企业通过该矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。绘制GE矩阵,需要找出外部(行业吸引力)和内部(企业竞争力)因素,然后对各因素加权,得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然,在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。该模型如下图所示:

“市场吸引力”需要考虑的因素主要有:行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。采取五级评分标准评分:1=毫无吸引力,2=没有吸引力,3=中性影响,4=有吸引力,5=极有吸引力

“业务单位的实力或竞争地位”需要考虑的因素主要有:目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。采取五级评分标准评分:1=极度竞争劣势,2=竞争劣势,3=同竞争对手持平,4=竞争优势,5=极度竞争优势

4、波特价值链分析模型:寻求确定企业竞争优势的分析工具

价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合,每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为,从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术,发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应,可以增强企业的竞争能力。该模型如下图所示:

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和供应商退货。生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变;3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;4)更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

5、STP分析:现代营销战略的核心分析工具

STP 理论是指企业在一定的市场细分的基础上,确定自己的目标市场,最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言,市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场,也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上,即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位,也叫“竞争性定位”。

Step1:确定细分市场市场细分是指企业按照某种标准(如人口因素、心理因素等)将市场上的顾客划分为若干个顾客群,每个顾客群构成一个细分市场(或称子市场),并描述每个细分市场的整体轮廓。在同一个市场细分中的消费者,他们的需求和欲望极为相似;而不同市场细分的消费者,对同一产品的需求和欲望存在着明显的差别。细分标准见下图:

Step2:确定目标市场选择策略根据企业资源或实力、产品同质性、市场同质性综合评估进行选择,一般有以下5种模式:

Step3:确定产品定位市场定位包括对企业整体形象的定位和企业产品的定位,指企业根据目标市场上的竞争状况,针对顾客对某些特征或属性的重视程度,为本企业的形象和产品塑造强有力的、于众不同的鲜明个性,并将其传递给顾客,求得顾客的认同。产品定位可以参考下图所示流程进行:

6、4Ps营销组合模型:制定市场战略最经典的营销理论工具

该模型认为营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程,即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施,对外部不可控因素做出积极动态的反应,从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标。该模型如下图所示:

产品(Product):是指现有产品本身及其特征(商品,质量,包装,品牌,售后服务等),另外也指要重视产品的更新换代与开发创新。要求产品有独特的卖点,把产品的功能诉求放在第一位。价格 (Price):是指企业制订价格的方法和竞争定价的策略,也是企业出售产品追求的经济回报。根据不同的市场定位,制定不同的价格策略,产品的定价依据是企业的品牌战略,注重品牌的含金量。分销 (Place):在于根据产品的性质,市场的细分和顾客的区隔研究,所采取的分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制等,它代表企业为使产品进入和达到目标市场所组织和实施的各种活动。促销(Promotion):企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如让利,买一送一,营销现场气氛等等)促成消费的增长,吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长,包括广告,人员推销,营业推广与公共关系等。

4Ps 提示企业经营者:做好营销工作,其实就是找到下面四个问题的答案:(1)我们提供什么样的产品是市场最需要的?(2)什么样的定价是最适合的?(3)通过什么样的渠道推广我们的产品最好?(4)采取什么样的手段促销能达到销售目的?

延伸:4Ps-4Cs-4Rs策略对比

7、产品生命周期模型:描述产品和市场运作方法的有力工具

产品生命周期曲线又称成长曲线。它是指新产品研制成功后,从投入市场开始发展到成长、成熟以至衰退被淘汰为止的整个市场产品销售过程的全部时间。产品生命周期可划分为四个阶段:投入期,成长期,成熟期,衰退期。该模型如下图所示:

产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略:

产品生命周期是一个很重要的概念,它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期,以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险,就必须认真研究和运用产品的生命周期理论,此外,产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。

8、服务质量差距模型:服务质量简单有效的分析工具

服务质量差距模型(5GAP模型)是专门用来分析质量问题的根源,可以作为服务组织改进服务质量和营销的基本框架,有助于分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量。

顾客差距(差距5)即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距,就要对以下四个差距进行弥合:差距1 ——不了解顾客的期望;差距2——未选择正确的服务设计和标准;差距3——未按标准提供服务;差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。该模型如下图所示:

差距1是质量感知差距:该差距是指服务企业不能准确地感知顾客服务预期;差距2是质量标准差距:该差距是指服务提供者所制定的服务标准与公司管理层所认知的顾客的服务预期不一致而出现的差距;差距3是服务传递差距:该差距是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行而产生的差距;差距4是市场沟通差距:该差距是指市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致而产生的差距;差距5是感知服务质量差距:该差距是指顾客所感知的或者实际体验的服务质量与其所预期的不一致而产生的差距。

而这5个差距中,前4个是导致服务质量缺陷的主要因素,第5个是由顾客感知的服务与期望的服务所形成的。

9、服务利润链:服务管理最...

【干货】十一种全球著名商业分析模型分析,都在这里了 营销视频课程

img

书白

关注

1. 波特五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有:投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。2. SWOT分析模型关键词:劣势、优势、机会和挑战“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W-劣势:比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O-机会:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战:分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较。但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。3. 战略地位与行动评价矩阵侧重分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下:(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;(2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1(最好)到-6(最差)的评分值;(3)将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上;(5)将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点;(6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。4.ECIRM战略模型五个从战略上系统解析一家企业的基本维度

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素:一是E,代表企业家要素;二是C,代表资本要素;三是I,代表产业要素;四是R,代表资源要素;五是M,代表管理要素。五项要素共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型,构成从战略上系统解析一家企业的五个基本维度。产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径,而资源型公司和管理型公司则呈现“逆时针”方向的成长路径。5. SCP分析模型用以分析在受到冲击时,可能的战略调整及行为变化SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在行业或者企业受到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

6.  战略钟一种分析企业竞争战略选择的工具“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败。低价低值战略:采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。低价战略:采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。因此,这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略:采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略:采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。集中差别化战略:采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。高价撇脂战略: 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位。7.波士顿分析矩阵用来协助企业进行业务组合或投资组合波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛:在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务。瘦狗:在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱。明星:在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有可能处在现金平衡状态。问题:在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多。8.GE行业吸引力矩阵通过确定在矩阵中的位置来判断其在行业中的地位这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有:行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有:目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数。1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是:(1)投资建立地位;(2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位;(3)放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。9. 三四矩阵用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面;参与者一般是指市场占有率介于5%~15%之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者;生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5%。在有影响力的领先者...

img

在线咨询

建站在线咨询

img

QQ咨询

QQ在线咨询

img

电话沟通

400-660-5555

img

微信咨询

扫一扫添加
动力姐姐微信

img
img

TOP