对企业经营管理的理解

生产管理混乱？

生产计划反复变动？

真的 不仅是PMC的错！！

1、企业导向的问题

中小制造业的老板一般2种出身：一是技术，二是业务。业务出身的老板有一个下意识的动作，注重客户的要求和反应。这个特点反映到企业内部就是，围着客户转的、和客户打交道的人——业务员（或跟单员）获得了高于一般管理者的地位。而客户的类型多种多样，需求也千变万化，企业追着客户跑是很难跑赢客户的，最终不免会沦为“客户的附庸或加工车间”。

企业存在的目的是盈利，经营者为了达成这个目标，所以需要注重客户，必须明确这一逻辑。企业的生存和盈利是目的，满足客户是手段。如果企业因为客户而让内部管理变得一团糟，并且付出了难以承受的成本和代价时，企业便应该反思自己的行为模式了（经营与管理）。

年度经营计划与全面预算管理，是企业走向成熟不得不面对的一道坎。强调企业的经营目标和计划不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才会尖锐对立。而当企业有选择地对待客户订单，找准了自己的目标客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念会相辅相成，相互成就。

2、企业运用的“管理工具”问题

在中国大部分的中小制造业中，特别是传统行业，依然习惯用感性的思维来经营企业。目前制造业内部大部分是传统型人才，包括老板本人。作为管理者，当我们的管理对象是人和事时，脑子是完全够用的。正如思博企业管理咨询研究“企业演变模型”发现的，企业在“婴儿期”（初创阶段）能够存活下来，全靠老板的勤奋和吃苦耐劳。让老板去和人打交道，完全是如鱼得水，所以思博在总结企业遇到的营销困境时，也发现老板往往是企业唯一的合格业务员。随着工业4.0的发展，ERP系统、MES系统、仓库管理系统等数据管理在国内引入，传统管理者不得不面对越来越多的数据，他们的短板逐渐显现。

那把这些系统引进就好了嘛？不妥！数据化管理不是单纯的进行数学运算，它要求管理者改变思维，管理对象从人和事理解为数据，对数据敏感，用数据进行分析判断，为企业的经营管理提供依据和参考。这也是企业转型升级的瓶颈所在，找到既对数据敏感，有熟悉企业的运作，并且有分析判断能力的人才不容易。

一些专业人才，比如刚从大学走出的大学生，不具备管人管事的经验和能力，在专业素养上也比不上传统人才，如果仅为了引进而引进，没有后续的一系列人才培养规划，，企业会遭遇失败。

那么，通过培养传统人才，让他们拥有数据化管理思维可不可行？难点在于改变以往固化的工作方式和经验，这并非不可行。无论在国外还是国内，做得好的企业一定是一些受过专业职业训练的管理层在扛大旗，培养人是必要的，但打通管理层思维的同时，必须构建一套站在经营层面以目标为导向的数据化管理机制。让管理层拥有经营管理思维，熟练掌握管理机制，并通过机制来管人，这样才能真正为老板和企业排忧解难。

根据过往的观察，过去单纯拼市场的做法，正在往既靠市场、更靠内部经营的阶段过渡，越来越多的优秀企业正以开放胸怀，引入第三方咨询机构快速进行内外兼修，企业行为走向自我控制。

如何理解对企业的运营管理

什么是企业的运营呢，广泛地理解为，企业的一切经营活动，企业的经营活动林林总总，很难理解运营的真实意义，简单地概括就是企业将投入转化为产出的过程，也可以理解为资产增值和价值增长的过程，做到这点的基础是明察秋毫、高下立判 。

在认识了企业运营管理的定义后就不难把握和理解运营管理的目的和内容了，所以运营管理的最终目的是为了股东价值服务，因为企业经营的形式不同、经营的阶段有别，所以对具体运营的要求不同。但总体上来说，运营工作是有其一定的逻辑性和模式性。

运营管控分为组织管控和职能管控组织管控：主要是体现在以法人治理结构为核心的管控体系，一般包括股东结构、公司组织架构、组织使命及职能界定、管理层结构及商业模式等。该类管控是股东考虑的核心，但不是股东费神的方面。

职能管控：主要体现在运营为基础的管控体系，一般包括战略、资产、制度流程、人力、财务、审计及信息等，日常的运营重在战略、制度流程和信息。其中战略管控是核心，制度流程是基础，信息是保障。

战略管控一般分为三个级别，企业整体战略、企业业务战略和企业职能战略。根结母子公司管控类型的不同管控的级别而有区别。

如何理解对企业的运营管理

什么是企业的运营呢，广泛地理解为，企业的一切经营活动，企业的经营活动林林总总，很难理解运营的真实意义，简单地概括就是企业将投入转化为产出的过程，也可以理解为资产增值和价值增长的过程，做到这点的基础是明察秋毫、高下立判 。

在认识了企业运营管理的定义后就不难把握和理解运营管理的目的和内容了，所以运营管理的最终目的是为了股东价值服务，因为企业经营的形式不同、经营的阶段有别，所以对具体运营的要求不同。但总体上来说，运营工作是有其一定的逻辑性和模式性。

运营管控分为组织管控和职能管控组织管控：主要是体现在以法人治理结构为核心的管控体系，一般包括股东结构、公司组织架构、组织使命及职能界定、管理层结构及商业模式等。该类管控是股东考虑的核心，但不是股东费神的方面。

职能管控：主要体现在运营为基础的管控体系，一般包括战略、资产、制度流程、人力、财务、审计及信息等，日常的运营重在战略、制度流程和信息。其中战略管控是核心，制度流程是基础，信息是保障。

战略管控一般分为三个级别，企业整体战略、企业业务战略和企业职能战略。根结母子公司管控类型的不同管控的级别而有区别。