在线项目进度管理软件

说到项目进度管理，大家最熟悉的应该就是甘特图了。甘特图是由科学管理运动的先驱亨利·劳伦斯·甘特建立的项目管理工具。

关于甘特图（Ganttchart）

又称为条状图或横道图。主要是通过条状图来表示项目进度。示例如下图：

某线上活动推广项目甘特图（图片源于网络）

甘特图的横轴为时间轴，表示规划与项目进度的时间；纵轴则代表项目。带颜色的条状图表示某一项目开始及结束历经的时间。甘特图可以直观表明计划何时开始、何时结束、进展如何，便于管理者理清项目的剩余任务，评估工作进度。

很多项目管理者都习惯用甘特图管控项目进度，而今天道长要为大家介绍的，是甘特图的前戏：在做甘特图前非常重要的工作内容——工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是项目管理重要的专业术语之一。它是指以可交付成果为导向对项目要素进行的分组。通俗的说，就是把项目可交付的成果和项目工作分解成便于管理的小单元。

WBS从名称做拆解，有以下几个关键点：

①工作（work)是指可以产生有形结果的工作任务；

②分解（breakdown)是指逐渐细分到层级结构；

③结构（structure)是指要按照一定的模式组织各部分。

例如下图，为出口组合礼物项目的WBS

任务分解结构图

修正：上图中“分析合同确定项目范围目标100”中的编号有误，应为110

上图中，涉及到WBS的一些专业术语：

WBS结构图中一个个的方框代表一个个元素。

每一单元格结尾处的数字，为结构化编码。通过编码体系，我们可识别WBS中各元素的分组、层级关系。

粉色的单元格，为WBS最底层的元素，被称为“工作包”。一般工作包为最小可交付成果。（最小可交付成果是指其活动成本、组织资源信息易识别且可产生有形结果的）

另外，为了便于规范化、标准化管理，很多公司会借助WBS字典，来描述和定义WBS元素中的工作。这一方面，本文不做深入讨论。

在完成了对项目的结构图树立后，我们需要进行下一步——绘制WBS结构表，如下图：

WBS结构表

此表中，逻辑关系一列需要标注元素和元素直接的关系（层级关系可不必标注），例如在完成110后方可进行120，在124与130同步开展，则标注如下：

逻辑关系标注示意图

资源项填写需要投入的资源（人力、生产设备等）；责任人、要求、备注比较容易理解，不再赘述。

WBS结构表完成以后，便可以绘制后边的甘特图了。

WBS的使用价值

WBS可以展示项目全貌，使用WBS做项目分解，能够描述规划设计思路，帮助项目经理及团队有效的理清项目分工及进度。其有效性体具体现在：

防止遗漏项目的可交付成果；

修改、添加或删减工作包都很灵活；

利于确认目标，划分职责；

可视化，便于评估分配工作量；

……

以上是关于甘特图及工作分解结构（WBS）的全部内容。下一次道长将于大家分享甘特图的兄弟篇——网络计划技术。喜欢就请关注吧！

项目进度管理是项目进度控制过程中比较复杂的一项工程，项目进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划，资源供应计划，进行进度控制，在于质量，费用，安全目标协调的基础上实现项目目标。

项目进度控制是项目经理一项重要的职责，在项目实施过程中，必须掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，在风险管控中采取有效措施，使项目进度安预定的目标进行，确保项目目标得以实现。

项目进度控制主要表现在两个方面：1、微观层面：表现所有的事情都是一个个任务节点，一个项目下来有N个任务节点要去完成，这是项目经理和项目组成员关注项目进度最直接的描述。2、宏观层面：客户和项目外部关注项目进度的每一个“里程碑事件”，但这个层面的描述并不太明确。

那么作为项目经理如何把握进度和进度报告呢？

1、每天，每周最多能完成多少任务以项目组实际完成能力为主。项目经理必须有效把控项目时间节点和项目进度的速度，对于客户提出过分的进度要求需要拒绝，很多项目经理在实际团队中无法评估团队真实的English，胡乱应承，导致害了自己坑了项目团队。

2、项目进度预测能力的提升，项目经理给出的完成时间每次都能做到，以后工作就比较顺畅，这样给客户留下好的影响的同时不至于冲突导致项目搁置。

3、项目进度的评估与预测尽管比较严峻但不是完全不可控，从项目开始到项目的结束（算上项目变更），项目的进展需要100%，在评估周、月可能会比较模糊，但是其项目进度预测是随着项目进展的进行而逐渐的清晰明朗。

出现评估模糊主要是在于任务的分解与临时性的任务，前者可以逐步分解，逐点清晰的方法来解决，后者可以提供预留时间去处理，执行过程中将主任务写在任务列表中，等到处理之前在分解细化并评估。

想要任务清晰的唯一方式就是把能够想到的所有任务都写在计划表中，并及时对所有可以细化的任务进行细化，其次，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，积累到一定阶段就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即项目组实际的完成能力，这个必须以任务/天，工时/天，工时/周等。在“临时性任务”预留时间，最后,“优化和预测”对后期的进度进行预测并及时进行调整。

进度控制管理是随着项目进行不断进行，是动态过程；由计划编制到计划实施，计划调整再到计划编制是不断循环过程，直到目标实现。计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

下面这张就是甘特图，从图上可以很清楚地看到项目安排时间表，也可以用来管理多个并行开发的项目时间。

为什么叫甘特图呢？

这是因为他的发明者叫做亨利·劳伦斯·甘特（Henrry L. Ganntt）。甘特出生于一个贫穷的农民家庭，但他好学勤劳能干，擅长图表管理。成年后，在工厂上班，工厂推行计日制工资，但他注意这种制度不能推进工人的工作积极性，于是他改成了计件制工资，并推出了“任务+奖金”制度，也发明了甘特图用于管理项目进度。

甘特图怎么绘制？

步骤1：如图，选中项目阶段和开始日期，插入“堆积条形图”。

步骤2：在堆积条形图上右键，点击“选择数据”，添加“预计天数”序列，这样就可以看到开始日期和预计天数堆积条形图啦。

步骤3：选中“开始日期”序列，设置格式为“无填充”和“无线条”，甘特图的雏形就出来啦。

步骤4：复制“开始日期”粘贴为数值或设置为“文本”型，这些数字其实就是日期在表格中的“庐山真面目”。接着点击横坐标轴，设置坐标轴的最大值为“开始日期”的第一个值，这样图表的起始坐标就是第一个日期啦。

步骤5：点击纵坐标轴，设置为“逆序类别”。甘特图就制作好啦，接着给他美化一下OK啦。

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进度管理6个过程：

---------------------------------------------

（计划过程组）

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

-------------------------------------------

（监督与控制过程组）

项目进度控制

--------------------------------------------

活动定义

--------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

工作分解结构

工具：

分解

模板

滚动式计划

专家判断

输出:

活动清单

活动属性

请求的变更

里程碑清单

----------------------------------------------

活动排序

----------------------------------------------

输入：

项目范围说明书

活动清单

活动属性

里程碑清单

以批准的变更请求

工具：

前导图法

箭线图法

计划网络模板

确定依赖关系

利用时间提前量和滞后量

输出：

项目进度网络图

活动清单

活动属性

请求的变更

------------------------------------------------

活动资源估算

------------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

活动清单

活动属性

资源可利用情况

项目管理计划

工具：

专家判断

多方案分析

出版的估算数据

项目管理软件

自下而上估算

输出：

活动资源要求

活动属性

资源分解结构

资源日历

请求的变更

--------------------------------------------------------

活动历时估算

--------------------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历、项目管理计划

工具：

专家判断

流程图法

参数估算

三点估算

类比估算

后备分析

输出：

活动历时估算

活动属性（更）

--------------------------------------------------------

制定进度计划

--------------------------------------------------------

输入：

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动清单属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

互动历时估算

项目管理计划

工具：

进度网络分析

关键路线法

进度压缩

假设情景分析

资源平衡

关键链法

项目管理软件

应用日历

调整时间提前与滞后量

进度模型

输出：

项目进度表

进度模型数据

进度基准

资源要求（更）

活动属性（更）

项目日历（更）

请求的变更

进度管理计划（更）

-------------------------------------------------------

项目进度控制

--------------------------------------------------------

输入：

项目进度管理计划

进度基准

绩效报告

批准的变更请求

工具：

进度报告

进度变更控制系统

绩效衡量

项目管理软件

偏差分析

进度比较横道图

资源平衡

假设条件情景分析

进度压缩

制订进度的工具

输出：

进度模型数据(更)

进度基准(更)

绩效衡量

请求的变更

推荐的纠正措施

组织过程资产(更)

活动清单(更)

活动清单属性(更)

项目管理计划(更)

项目进度管理是项目进度控制过程中比较复杂的一项工程，项目进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划，资源供应计划，进行进度控制，在于质量，费用，安全目标协调的基础上实现项目目标。

项目进度控制是项目经理一项重要的职责，在项目实施过程中，必须掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，在风险管控中采取有效措施，使项目进度安预定的目标进行，确保项目目标得以实现。

项目进度控制主要表现在两个方面：1、微观层面：表现所有的事情都是一个个任务节点，一个项目下来有N个任务节点要去完成，这是项目经理和项目组成员关注项目进度最直接的描述。2、宏观层面：客户和项目外部关注项目进度的每一个“里程碑事件”，但这个层面的描述并不太明确。

那么作为项目经理如何把握进度和进度报告呢？

1、每天，每周最多能完成多少任务以项目组实际完成能力为主。项目经理必须有效把控项目时间节点和项目进度的速度，对于客户提出过分的进度要求需要拒绝，很多项目经理在实际团队中无法评估团队真实的English，胡乱应承，导致害了自己坑了项目团队。

2、项目进度预测能力的提升，项目经理给出的完成时间每次都能做到，以后工作就比较顺畅，这样给客户留下好的影响的同时不至于冲突导致项目搁置。

3、项目进度的评估与预测尽管比较严峻但不是完全不可控，从项目开始到项目的结束（算上项目变更），项目的进展需要100%，在评估周、月可能会比较模糊，但是其项目进度预测是随着项目进展的进行而逐渐的清晰明朗。

出现评估模糊主要是在于任务的分解与临时性的任务，前者可以逐步分解，逐点清晰的方法来解决，后者可以提供预留时间去处理，执行过程中将主任务写在任务列表中，等到处理之前在分解细化并评估。

想要任务清晰的唯一方式就是把能够想到的所有任务都写在计划表中，并及时对所有可以细化的任务进行细化，其次，项目经理把项目组所有做过的任务都记录到任务计划中，积累到一定阶段就可以从计划表中看到项目组完成任务的速度，即项目组实际的完成能力，这个必须以任务/天，工时/天，工时/周等。在“临时性任务”预留时间，最后,“优化和预测”对后期的进度进行预测并及时进行调整。

进度控制管理是随着项目进行不断进行，是动态过程；由计划编制到计划实施，计划调整再到计划编制是不断循环过程，直到目标实现。计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

在软件项目管理中，项目进度管理是漫长而又特别让管理者头疼点之一。如果不能很好的把握各个环节的进度和出现问题的状况，那么项目的整个状况都会令人担忧。在这个漫长的过程中，要很好的按照预定的计划对每一个环节进行管理把握，哪一个环节出现问题都要及时进行对应解决，不然会影响最后交货，到头来项目经理不但挨训，还得承担项目延期或失败的责任那就难以承受了。如何按时完成预定的进度，可是要下一番功夫的。

一般来说按照下面几点来做，进度管理的每个细节均能得到掌控，即使出现问题也会对症下药进行解决，从而不影响整个项目的进度。

一、制定详细可行的进度计划表。很多项目进度表只是一个简单的开始结束日期，如果周期长的任务，中途每一天完全不能把握作业者的进度状况和出现的问题，任其下去，到检查时都还没有完成。需要制定详细的进度表，每一个环节细节均要体现在进度表中。

周密可行的进度计划表

二、作业实绩的把握。主要是全体计划的进度把握，以及每一个任务进度的把握。不单是制定了详细的进度表后不闻不问，任作业者自己管理，还要不折不扣的执行。组长每天对作业者内容进行检查询问，这样才能很好的把控每个任务的状况，建立可视化的作业进度管理，每天做到哪一步，出现了哪些问题，可不可以及时解决，如组内不能解决还要请求项目团队成员进行解决。

三、作业完成的预测。首先要保证项目的整体交货期。各个任务或环节的进度是否对项目整体有影响，如果有影响的话还要采取相应的措施进行补救。

软件项目进度管理是很繁杂的一项管理，中途可能出现各种各样的人员问题或技术问题而不能按照预定的进度完成，特别是有的成员经常按照预定计划的最后一天提交完成，结果到组内检查时发现很多的问题或Bug时，又要进行对应，这时可能会出现延迟进度的情况，加班可能就不可避免了。所以，组内严格按照计划进度每日进行检查显得很是重要。

进度管理6个过程：

---------------------------------------------

（计划过程组）

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

制定进度计划

-------------------------------------------

（监督与控制过程组）

项目进度控制

--------------------------------------------

活动定义

--------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

工作分解结构

工具：

分解

模板

滚动式计划

专家判断

输出:

活动清单

活动属性

请求的变更

里程碑清单

----------------------------------------------

活动排序

----------------------------------------------

输入：

项目范围说明书

活动清单

活动属性

里程碑清单

以批准的变更请求

工具：

前导图法

箭线图法

计划网络模板

确定依赖关系

利用时间提前量和滞后量

输出：

项目进度网络图

活动清单

活动属性

请求的变更

------------------------------------------------

活动资源估算

------------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

活动清单

活动属性

资源可利用情况

项目管理计划

工具：

专家判断

多方案分析

出版的估算数据

项目管理软件

自下而上估算

输出：

活动资源要求

活动属性

资源分解结构

资源日历

请求的变更

--------------------------------------------------------

活动历时估算

--------------------------------------------------------

输入：

企业环境因素

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历、项目管理计划

工具：

专家判断

流程图法

参数估算

三点估算

类比估算

后备分析

输出：

活动历时估算

活动属性（更）

--------------------------------------------------------

制定进度计划

--------------------------------------------------------

输入：

组织过程资产

项目范围说明书

活动清单

活动清单属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

互动历时估算

项目管理计划

工具：

进度网络分析

关键路线法

进度压缩

假设情景分析

资源平衡

关键链法

项目管理软件

应用日历

调整时间提前与滞后量

进度模型

输出：

项目进度表

进度模型数据

进度基准

资源要求（更）

活动属性（更）

项目日历（更）

请求的变更

进度管理计划（更）

-------------------------------------------------------

项目进度控制

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输入：

项目进度管理计划

进度基准

绩效报告

批准的变更请求

工具：

进度报告

进度变更控制系统

绩效衡量

项目管理软件

偏差分析

进度比较横道图

资源平衡

假设条件情景分析

进度压缩

制订进度的工具

输出：

进度模型数据(更)

进度基准(更)

绩效衡量

请求的变更

推荐的纠正措施

组织过程资产(更)

活动清单(更)

活动清单属性(更)

项目管理计划(更)