公司管理优势

外包是一种新型的企业运营模式，什么是外包：

外包即是授权一家合作伙伴管理自己的部分业务或服务。通俗的说就是“做你认为最好的，而把其它非核心的业务及服务交给更专业的公司去做”。

什么是服务外包，服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。

外包概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。

外包就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去,通俗点说,是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。

准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。

业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

因为这些原因，越来越多的企业选择外包业务方式，在提升自身核心竞争力的同时又实现了与合作伙伴的互利共赢。：

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管理者要具有丰富的创造力，这一点毋庸置疑，但更重要的是能够有效利用他人的创造力。管理者与设计师有异曲同工之处，他们都具有强大的整合能力，能将各种杂乱的想法整合成一套完整的、可行的方案，能将设计思维与团队管理、组织管理很好地融合到一起。

在未来的人工智能时代，面对人工智能机器逐渐承担常规行政工作的情况，管理者更应该注重提升自己的创造性思维与实践能力。

在进行数字化转型的大型企业中不乏能提出创意性想法的人，缺乏的是能将这些零散的想法整合起来，创造一套与众不同的解决方案的管理者。因此，对于数字化企业来说，具有创造力、好奇心、协同能力的管理者是刚需，这种需求在人工智能时代也不会衰弱。

很多企业中的管理者对判断力的重要性都有非常明确的认识，却忽略了社交技能与人脉网络的价值。管理者的社交技能高，其人脉网络就能搭建得好，培训能力与协作能力也会很出色。管理者拥有了这些能力，自然能在人工智能时代保持主导优势，即便那时的行政工作和分析工作都交给了人工智能机器负责。

即使挖掘合作伙伴、客户等主体的相关信息需要依赖数字技术，但是要将这些信息升华成解决方案还需要依赖经验做出科学的分析、对不同的观点进行整合，这些都是人工智能机器不能做到的。

未来，随着人工智能技术的发展和成熟，人工智能将成为低成本运作、高效率工作、公平处理问题的辅助者。对于管理者来说，这不是威胁，而是帮助他们减轻工作负担、推动他们走向更高领域的工具。

以撰写报告为例。人工智能机器固然可以撰写报告，但他们不能和员工交流，也不能在员工群体中形成目标感。从这个角度来说，起草战略、做出决策等工作依然需要管理者完成，人工智能机器只能承担追踪、监督、服务等工作。也就是说，人工智能机器只能辅助人类管理者工作，如为管理者决策提供支持、实现行政流程自动化等，而不能取代人类管理者做决策。

在未来的人工智能时代，大量的工作将被人工智能机器取代，以人类为主导的工作将备受青睐，分析人才也将成为各企业追逐的对象。为了更好地应对这种情况，管理者需要采取以下措施。

（1）主动探索。为了能够更好地应对人工智能带来的变化，人类管理者要主动探索，积极引入人工智能，对人工智能形成自己的思考，并将这种思考放到下个阶段的尝试中去。

（2）制定新的关键绩效指标，以推动人工智能的普及应用。在引入人工智能之后，企业考核员工绩效的标准要发生变化，合作能力、决策能力、实验能力、信息共享能力、学习能力、思考能力将成为关键指标，以激励人类员工不断进步、发展。

（3）重新制定培训和招聘战略。在引入人工智能之后，管理者要重新制定培训与招聘战略，组建能力多样化的团队，在经验、创造力、社交技能等因素方面维持平衡，相互补充，共同发展，为做出科学的集体判断提供有效支持。

尽管在短期内人工智能不会取代人类管理者的工作，但随着人工智能技术的快速发展，这种情况一定会出现，所带来的改变也会超出大多数管理者的想象。对于有准备、有能力的管理者来说这是一个机遇，人工智能对管理工作进行了重新定义，借助人工智能他们能实现更好的发展。

昨天，我在网上看到这么一个问题：让一个能管理好大公司的人来管理小公司，他能管好吗？在一军看来，能管理好大公司的人未必能管得住小公司。不否认有过大公司管理经验的人，在管理方面有着很强的专业性，但是，大公司与小公司却存在很大的差异性。因此，用管理大公司的方法管理小公司是行不通的。

那么，对很多从大公司转战到小公司的管理者来说，要怎样才能把小公司管理得顺风顺水呢？在这里，一军想为大家提供几点建议。

1、时刻提醒自己：这是小公司

众多有大公司管理经验的人在管理小公司时，第一步做的事就是建立更多的制度，并要求不守则罚。但小公司员工一向对制度敏感、抵触，管理者如果把对大公司员工的要求用来约束小公司员工，结果不仅不能把公司管好，还很有可能引起员工的反抗。

因此，要管好小公司就必须循序渐进，就应该把大公司与小公司区别开来，相对的丢弃一些大公司思想，尽可能做到只赏不罚。因为小公司福利待遇不如大公司完整，且天然缺少员工拼搏和严己的基础。

比如，我认识的一家小公司，他们没有过多制度的约束，任由业务人员发挥，只看业务结果，最终公司取得了很好的业绩。小公司如果一味强调销售管理特别是业务人员的管理，都难免有“压榨、克扣”的倾向，这样容易引起员工的不满，不利于公司长期的顺利运行。

2、深入小公司的本质

小公司是不适合动辄就提出改变的。很多大公司人才来管理小公司时，都抱着诸如‘誓要带领公司从XX向XX发展”的雄心，因此，很容易会在急于求成的心理下，就过往的资历，为小公司写出一堆的改进建议或方案。

但是，小公司不同于大公司。很多问题在大公司看来是大忌，但在小公司上面却不一定是问题，甚至这些问题的存在还有可能是小公司的优势所在。因此要深入公司本质，分析小公司存在的问题对公司发展有利还是有弊。

比如：小公司一人揽包人事、文职、行政的工作，要求员工做到“一岗多职”。这在大公司可能会显得有些混乱，但在小公司却是一种优势。因为小公司的特点就是业务不多，资金较少，一岗多职不仅能够提高员工总体的工作效率，还能让员工获得更大的利益回报。

3、以老板的利益为重

管理大公司时，管理者更多的是以公司的利益为重。但在小公司，要以老板的利益为重，因为公司是老板的，老板基本上就是公司的文化，因此老板的想法也不能随便推翻。

所谓一山不容二虎。在小公司，尽管你有专业的管理经验，也不能越过老板而擅做决定。这样容易让老板对你产生“谋权篡位”的疑虑，也容易让员工左右为难，不知听命于谁，导致工作效率降低，工作进程受阻。要做到听话照干，但千万不要理解成毫无话语权和发挥空间。要想管理好一个小公司，不仅要听命于老板，还要以自己的丰富经验为老板适时地提出建议。

一个萝卜一个坑，一个公司就有针对一个公司的独特的管理方式。虽然以管理大公司的经验来管理小公司不一定能达到令人满意的效果，但是，通过结合实际，把专业的管理经验发展成小公司的特色管理方法，同样也能把小公司管理得如大公司般井然有序。

文/一军千享

专注于解答创业、管理、营销策划、运营推广、互联网等相关问题，以自身职场经验、成熟的企业管理经验切身说法；让职场人少走弯路，快速成功

企业规模越大，就会越导致自上而下的管理方面失效。

那么扁平化运营管理为什么那么有效呢？

扁平化组织模式的优势

第一，能够让企业以工作流程为中心，而不是以部门职能为中心来 构建企业的组织。这样专业技术人才的优势就能充分发挥出来。

第二，可以简化企业的纵向管理层次，削减企业的中层管理者。削 减企业的中层管理者，是每个人都不愿意的，但是中层层级的烦琐已经严重 制约了企业发展的效率。海尔在大量削减了中层管理者后，这些原来公司的 核心人才虽然失业，但在海尔的平台战略模式下，又再次创业，再次成为海 尔的“员工”，这对企业和个人都是双赢的结局。

第三，企业放权，能够鼓励基层员工提升服务，真正地以客户为中 心。扁平化组织中，基层员工获得了一定的决策权，他们就更有动力去改善 服务，快速响应客户需求，从而赢得客户青睐。如海底捞火锅的服务员拥有 为客户免单等权利，他们就能更好地满足客户的每一个需求，从而在整体上 提升企业的服务效率和质量。

第四，就是扁平化组织以目标为驱动力，公司团队是基本的工作单 位，任何一个员工都能在自己的专业领域内决策，并为之负责。企业员工再 也不是“打工仔”，而是真正的企业主人。 企业的组织管理方式发生变化，自然就要求企业的商业模式随之改变。 原来与金字塔式的管理方式相匹配的模式，在扁平化组织中未必就能行得通。 扁平化组织以客户为中心，以团队为行动单位，机动和灵活性更强，企业就 应当提供更加开放、自由的平台，让团队充分发挥自己的优势。