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有关生活的文章
小黄狗与笨哥哥战略合作 打造真正的智慧化生态平台 流量视频课程
8月5日，小黄狗与笨哥哥在北京进行了战略合作签约仪式，正式建立战略合作关系。小黄狗创始人兼CEO唐军、笨哥哥CEO桂博文出席了签约仪式。小黄狗创始人兼CEO唐军、笨哥哥CEO桂博文签署合作协议小黄狗和笨哥哥均为中国环保回收行业的优秀企业，在各自细分领域内拥有丰富的资源。未来，小黄狗和笨哥哥将在互联网+废品回收领域展开全面合作,并且承诺在双方已布局或者即将布局的地区内，优先选择对方作为区域合作伙伴，共同打造集前端回收、后端分拣及贸易为一体的废品回收体系。签约仪式上，小黄狗创始人兼CEO唐军发表了对本次战略合作的看法，他表示：“双方前期合作最重要的是全面打通垃圾分类、废品回收以及处理、再循环再利用整个链条，一起来打造一个真正的智慧化生态平台。未来不排除双方会进一步从公司层面、股权层面进行深度合作。”小黄狗创始人兼CEO唐军“首先我跟博文是福布斯30U30的同学，第一是认识；第二，我发现她也搞垃圾分类，从美国纽约回来的，我觉得这个很有意思。我们两个算是在废品回收行业里面相对比较有文化的人，我觉得我们的合作是必然的。从全国性的战略来讲，小黄狗跟笨哥哥的合作是最贴切的，因为我们之间不会为了一些小的利益或者其他方面的东西都达不成共识。那么对于全国性的战略眼光思维来讲，都能够谈得到一块去，不至于只看自己门前的一亩三分地，在格局上我们都是互相认同比较一致的，所以我是从一个大的方向去考虑。”小黄狗与笨哥哥正式达成战略合作笨哥哥CEO桂博文也表示，“我们跟小黄狗在业务上是非常好的互补关系，小黄狗现在已经深入到将近300个社区，而且是全国布局，跟笨哥哥在战略上是一样的。我们现在也是进驻了8个城市，有15个处理中心，完全可以去支持小黄狗的后端发展，这次合作是强强联合、互利共赢。”笨哥哥CEO桂博文小黄狗今年4月底投放第一台智能垃圾分类回收机，正式运营仅三个多月,已成功开拓深圳、北京、广州、东莞、重庆、南京、沈阳、西安、昆明、成都、义乌、杭州等15个城市，迅速占领垃圾分类回收入口，同时整合废品收运、分拣、打包及销售资源，打造从居民回收到分拣销售的完整运营体系。在全国布局上，小黄狗的铺设战略从原本的先进军一线城市调整为“农村包围城市”战略，全面在二三四五线城市铺开，再进军一线城市，逐步覆盖华东、华南、西南、西北、华北、华中等区域，深耕智能垃圾分类回收市场。目前公司团队正在与相关机构协商及推动，批量化地签署进驻1万个社区。小黄狗回收体系笨哥哥是国内第一家结合机械科技、生物科技与生活环保回收行业的互联网公司，通过整合零散回收人员、打通分拣销售环节，建立了从回收、分拣、称重到打包销售一体化的废品回收运营体系。截至2018年6月，已将业务覆盖到北京、天津、广东、内蒙、江西、安徽及河北等地。笨哥哥回收处理体系小黄狗将充分发挥其科技智能设备研发，生产和环保行业生态搭建的优势以及铺设在全国各地物业内的回收机规模优势，与笨哥哥在其区域资源优势和前期的行业积累形成优势互补，共同推动中国环保事业及再生资源行业的快速发展。
饿了么CEO王磊直言竞争：本地生活服务市场这场仗，我们是“降维攻击” 互联网视频课程
过去四个月，阿里深度介入饿了么，对这家公司进行了大刀阔斧的“改造”，包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构，以及领导饿了么和阿里体系进行融合。在目标上，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，目前正发起一轮30亿元补贴的“夏季战役”；在组织上，饿了么启动一项全国范围的大融合，以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作，以职能线汇报，融合后平台和物流合并由一位大区经理统管；在人员上，创始团队中张旭豪任董事长，康嘉在一线负责物流和中台业务；在与阿里的融合上，饿了么正在和口碑在KA（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。《财经》：如果按重要度排序，你在饿了么已经完成的前三项任务是什么？
王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。《财经》：马云会说你有什么样的使命吗？王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》：阿里为什么收购饿了么？王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。《财经》：目前来看饿了么的目标是什么？
王磊：中短期目标就是市场份额，做到50%以上。我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？王磊：不光是。看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？
王磊：对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》：有人评价你们的战略说没重点。王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的knowhow，里面是非常复杂的。《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？王磊：我们在和一些淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。《财经》：马云会说你有什么样的使命吗？王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。《财经》：阿里为什么收购饿了么？王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。《财经》：目前来看饿了么的目标是什么？
王磊：中短期目标就是市场份额，做到50%以上。我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？王磊：不光是。看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？
王磊：对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。《财经》：有人评价你们的战略说没重点。王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？
王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。《财经》：阿里派给饿了么了几位高管？王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的knowhow，里面是非常复杂的。《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？王磊：我们在和一些淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额打下来，把蜂鸟做好。《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协同？王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？
王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
