公司的管理体系

“方法体系是指用于完成某个特定目标的一系列过程、方法和工具。当产品、服务和客户的要求类似或者不需要重新定制时，公司或者企业可以专门制定一套特定的方法体系，已节省资源和提高效率，做到标准化有效管理。”

企业项目管理方法体系的建立，虽然是基于刚性政策和程序制定，但是确实是有效的，便于提高工作效率、节省资源，做到标准化管理，有助于我们：

缩短项目进度；

减少项目成本，控制项目成本；

预防不必要的项目变更；

制定更好的执行规划；

预测结果；

在项目执行期间改善与客户的关系；

调整项目应对客户需求变更；

为高层提供清晰的项目状态报告；

规范化执行；

提炼最佳实践路径。

国际学习院制定了一个框架性方法体系，被公认为统一的项目管理方法体系（UPPMM），包含以下内容：

一、沟通：

项目章程

项目采购文件

项目变更请求

日志项目状态报告

项目质量保证报告

采购管理总结

项目问题日志

项目管理规划

项目绩效报告

二、成本：

项目进度计划

风险应对计划和风险登记册

工作分解结构（WBS）

工作包

成本估计文件

项目预算项目

预算检查清单

三、人力资源：

项目章程

工作分解结构

沟通管理计划

项目组织图

项目团队成员目录

责任分配矩阵（RAM）

项目管理计划

项目采购文件

启动会议检查表

项目团队绩效评估

项目经理绩效评估

四、整合：

项目程序概述

项目建议书

沟通管理计划

采购计划

项目预算

项目采购文件

项目进度计划

责任分配矩阵

风险应对计划

风险登记册范围说明书

工作分结构

项目管理计划

项目变更请求日志

项目问题日志

项目管理计划变更日志

项目绩效报告

经验教训

项目绩效反馈

产品验收文档

项目章程

收尾过程评估检查表

项目档案报告

五、采购：

项目章程

范围说明书

工作分解结构

采购计划

采购计划清单采购工作说明书（SOW）

提案申请文档大纲

项目变更请求日志

合同信息清单

采购管理总结

六、质量：

项目章程

项目程序概述

工作质量计划

项目管理计划

工作分解结构

项目质量保证报告

经验教训项目

绩效反馈

项目团队绩效评估项目

管理过程改善文件

七、风险：

采购计划

项目章程

项目程序文件

工作分解结构

风险应对计划风险登记册

八、范围：

项目范围说明书

工作分解结构

工作包

项目章程

九、时间：

活动持续时间估算表

成本估算

文件风险应对

计划风险登记册

工作分解结构

工作包

项目进度计划

项目进度计划检查清单

项目经理可根据特定项目或者客户的要求，根据框架选择适合的模板来确定整个项目管理的成功。

说起稽核，人们想到最多的就是财务的稽核了，实际上，稽核管理范围很广，包括业务经营的管理，财务收支的管理，内部控制制度的管理和从属经营管理的其他方面。

稽核工作检查内容：

①被稽核单位职能机构设置的合理性和职能作用的发挥情况。

②被稽核单位各项管理制度建立情况和各种管理制度的针对性、有效性。

③检查明确以制度方式管理的业务、财务、内部控制等制度的严肃性和不能明确以制度方式管理的从属于经营管理的其他方面工作的可行性。

④各项管理制度自身的效力和管理制度之间的制约能力。

为基本了解和掌握被稽核单位的管理状况管理中存在的问题及产生原因，稽核人员还应根据全面系统的经济状况资料数据作些定量定性分析，对今后完善和提高管理质量提出建设性意见，以达到提高经济效益的目的。

由此可见稽核是一个很重要的职能部门，但就目前民营企业而言，很多公司的组织架构里实际上是对稽核管理体系有所缺失的，所形成的普遍现象就是稽核的职责分散在财务/人资/运营等部门，但是对这些部门的稽核却让人无从着手，时间长了，问题自然就会发生，作者曾经遇到一个案例，就是一家大型的集团公司，人力资源部负责薪酬的副部长伙同手下主管，利用手中职权及公司管理上的漏洞，在3年的任职期间，通过虚构工资表人员的方式贪污公款200余万元。虽然最终被发现，但是时间已经过去了3年，给公司造成恶劣影响和严重损失。

那么如何才能建立和完善有效的稽核管理体系呢？我们可以从以下几个方面入手：

步骤1、调整公司组织架构，成立稽核部。通过狠抓流程制度的执行，充分发挥流程规范、衔接、监控、考核、核算功能，使公司决策权、执行权、监督权分离，各部门既是一个统一的整体，又相互制约，实现公司从传统的依赖领导做管理的模式向流程化管理模式过渡;

步骤2、建立问责机制，坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人承担责任。使部门与部门之间、上下工序之间、岗位与岗位之间相互监督，从而形成环环相扣、人人担责的责任链，让责任无处可逃，让责任认为“责任”买单。

步骤3、成立员工福利基金，公司拿出一部分作为启动资金，再讲各部门违反流程制度的罚款纳入员工福利基金，用于对公司优秀员工的奖励和对困难员工的支持，鼓励员工提出合理化建议，通过激励提高员工工作积极性和工作能力。

步骤4、制定稽核战报，每周定期将各部门执行流程制度情况、奖励与处罚情况进行公布，形成舆论压力和企业执行流程制度的氛围。

步骤5、撰写公司案例，形成公司案例库，为公司管理和员工培训提供实用教材。

建立有效的稽核管理体系不是一蹴而就，而是需要一个比较长的时间过程以及专业的人员配置，需要对多个职权部门的权责进行划分。但是一旦建成，无疑是会对公司的内部管理体系有了一个更高的提升。

很多中小微企业，在日常的企业管理中心，缺乏系统的计划管理体系的建设，日常混乱如麻，没有中心，如下：

由此带来的企业管理问题比较多，主要变现在：

a.企业经营目标无定义、无分解、无贯彻；

b.部门相互之间的计划不衔接，各自为战，缺乏整体性；

c.由于员工计划与目标不明确，企业无法评价、考核和约束，员工做任务不做结果的现象比比皆是；

d.企业无法全面、准确衡量员工是否优秀，无法进行有效进行激励，进而不能有效调动员工积极性。

中小微企业如何才能建立一个清晰的计划管理体系？ 企业级管理专家认为一个企业的计划管理体系的建立，主要包括企业计划体系规划与布局、计划的制定与审批、计划的监控与预警、计划的变更与调整、计划的执行与考核、计划的改进与激励六大模块内容。今天以生产制造类企业为例，为大家分享企业计划管理体系搭建的第一步：-企业计划体系的规划与布局。

1. 企业计划管理的逻辑关系是什么？

1) 以销售预测和销售订单为前导：通过销售计划倒推企业的生产主计划；

2) 以生产计划为主线：通过生产计划带动其他部门（研发设计、物料采购、人力资源等）的计划；

3) 以职能管理为附线：所谓职能管理，例如质检、人资、行政、财务等部门，充分发挥其“服务+监督”的双重管理角色，其总体目的和方向是为企业的业务发展保驾护航。（很多企业的职能管理往往顾此失彼，有的偏重于监督控制，刚性过强，服务不足，缺乏对业务部门的指导和保障；有的偏重于服务，害怕得罪人，置监督控制于不顾）；

2. 企业计划的不同分类：

1) 从时间角度分：战略规划、战略目标[年度经营计划[月度计划[周计划[日计划

2) 从管理层级角度分：部门经理[主管[基层员工

不同层级计划频率不同，部门经理需要做年计划、月计划，主管做周计划（例如车间主任），基层员工需要做日计划（例如车间班组长）；承担的任务及目标性质各有不同，中高层的计划侧重于目标结果型，周期长，基层侧重于具体事项的达成，周期短。

3) 从计划内容角度分：

a 业务管理类计划：从企业的主业务流程链条角度进行划分，例如销售计划[生产计划[设计计划、采购计划、用人计划……

b 职能管理类计划：企业的职能部门例如质检部、人资部、行政部、财务部、运营部等；

b1 质检：其职责主要包括质量标准的制定与贯彻、质量问题的巡查与监督；对应的目标与计划：例如质量合格率、质量巡检计划、质量标准体系建立及完善计划

b2 人资：其职责主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理、人事手续、企业文化，相对应的职能计划：例如招聘计划、培训计划、企业文化工作计划

b3 行政：其职责主要包括工商、法务、外联、办公与信息化、后勤（门卫、食堂、宿舍、公车），其对应的计划多为具体事项行计划；

b4 财务：其职责主要包括报销、付款、现金、账务、税务、成本数据、资产盘点等，其对应的职能计划也多为例行性工作计划，如账务登记、纳税申报、资产盘点、财务分析报表等等；

b5 运营：作为企业的运营部门，其主要工作职责包括战略、组织管控、计划运营、会议管理、企业规范化（文件、制度、流程）等等，其职能计划也多为例行性工作，例如每年年初年末战略规划、过程战略实施总结反馈、每月或每周的计划运营总结、每月的企业规范化建设工作（立新或优化）。

一、计划的制定与审批：

（一）计划制定的依据：

1、目标计划：年度、月度目标分配情况。

2、行动计划：年度、月度重要举措 部门职能、岗位职责 围绕中心KPI指标及 目标上级临时交办重要工作常规例行类工作

（二）计划制定的原则：

1、SMART原则：可考核、可量化、有时间、可操作

2、六要素：任务名称、总时间、开始时间与结束时间、责任部门、关联任务（尤其是前置任务）、阶段成果标准。附件一：

3、配合其他部门的工作，作为本部门首要工作列入计划。

4、目标计划自上而下分解，行动计划自下而上制定。

（三）计划内容：

1、目标计划：依据年度计划、月度计划进行分解

2、行动计划：

a 为实现目标计划而制定的重要举措（业务类、重量级的）；

b 规范化管理工作，如：流程、管理办法、业务标准的制定、完善、执行等

c 企业文化管理工作；

d 年度重要举措的分解情况。

（四）计划审批：

1、计划签批必须在每个管理周期开始之前收齐，运营例会后第一时间签批完成；

3、各部门计划须经过运营例会，并由直接上级领导签字后方生效。

二、计划的监控与预警：

（一）监控及预警内容：

1、主要是对目标计划及重要工作的监控与预警：

2、由各部门自主提报计划（周计划或者月计划）完成情况，由企业计划运营部门负责汇总、核实报总经理，并于次日在运营例会上进行通报。

（二）监控与预警的具体举措：

1、运营报告：月报或者周报，根据企业运营管理周期而定。

2、运营报告内容主要包括：各部门目标计划和行动计划完成情况、各部门优劣情况提报、各部门规范化管理情况等。

3、预警会议：对重要目标及工作的预警一旦提出，须由企业计划运营部门组织召开预警协调会，分析当前情况，制定紧急措施，甚至是弥补措施。

三、计划的变更管理：

1、计划目标的严肃性：公司计划一经确定，各部门不得随意修改，计划指标调整必须以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

2、可以申请变更的原因：

1) 国家政策调整、行业规定调整；

2) 公司决策调整；

3) 项目新增计划；

4) 人力不可为因素：如地震、战争等；

5) 其他部门配合出现问题不得不整改的。

【注】：除以上原因情况外，不得变更已定的目标计划。

3、计划变更程序

如确因客观原因影响，调整计划指标必须办理审批手续。调整年度总计划指标，应第在一个季度结束前申请，调整月度计划指标应在本月上旬进行申请。指标调整批复的时间为2个工作日。具体调整程序可单独制定规定并制定《计划调整审批表》。

四、计划的执行总结

1、对目标计划与行动计划的完成情况，通过《神州通报》进行点评总结；

2、对未完成的重要工作、目标计划提出预警；

3、计划制定过程中，对违背计划管理规范化的行为，给予即时激励管理，如制定及时性、结果定义不清晰、没有全员计划等等情况。

4、年度目标完成情况的另行规定激励。