企业转型的原因

企业，是企业家根据项目的规划组建而成的，企业中的各个部门、员工，都是按照原定计划招聘组建而成，以此形成团队完成计划目标。

而如果当企业发展到一定阶段，需要转型，需要达成另一个目标的时候，企业就需要调整组织构造，添加部门或者增加员工附加职能，以求能完成规划中的项目。

可很多企业，在转型和改变目标时，却常常对企业的调整不够重视，尤其是传统企业向互联网转型，这种状况可谓是频频发生。

有很多类似的例子，一个企业请了策划公司或者网络公司，谋求改变、转型，在策划公司和网络公司给出详细的计划时，企业往往经讨论后，觉得可行，便要求策划公司和网络公司去执行。重要的是，企业不打算再多花一分钱。

因为在很多企业的想法中，我花钱请了你们，你们就帮我搞定，直接要结果，凭什么我还要多花钱去招聘人员、培训人员以及在其他环节投入资本？

而当策划公司和网络公司一再申明，他们只是负责策划和提供思路的时候，这些企业便觉得遇到了骗子。明明之前自己一筹莫展，当别人指出道路的时候，要想要让别人帮你去走，这很好的诠释了强人所难这个词。

当别人真替你去执行的时候，又不舍得投入、又不舍得放权，尤其是对于互联网这一块，很多传统企业家对于互联网并不了解，互联网本身又处于虚拟的空间，被骗的新闻也时时报道，这无疑增加了传统企业家的疑心，从而阻碍了整个企业的转型和改变。

等到最后，策划公司和网络公司无能为力，开始撤离之后，企业从根本上来说，并没有本质上的变化，于是转型难、骗子多、互联网无力等说法开始流出。

所以，在最后，得自在网络运赢师潘星宇表示，作为一名企业决策者，当你在决定转型之前，请先一步了解转型的方向，不求技术爆表，但求有相应的思维，这样不仅能再今后更好的带领团队，也能让企业的转型更为顺畅，也能少走弯路。

同时，得自在网络运赢师潘星宇还提醒这种类型企业的高层，企业是你自己的，所以路还得自己去走，如果让别人去走，那这企业就很可能不是你的了！

一个企业的生命周期一般分为三个发展阶段：

第一阶段：创业期

这一时期，公司看到市场的需求，研发产品，推广产品，赢得客户。这一阶段最是艰难，因为你的产品一开始只是你自己的认知，以为客户需要的就是这样，实际上客户在使用过程中，却是另外一种境况，所以这阶段公司要全力解决在业务方面遇到的各种困难和缺陷。如果你态度不够好，适应不及时，客户可能会抛弃你。这一阶段，企业必须有一颗宽大的心，即使客户骂你骂得狗血淋头，你也只能唾面自干，因为此刻你还是那个0，能否变成1，还未可知。客户骂你还算好，说明他需要你，只是你不够好，最可怕的是客户没点响动，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客户就丢失了。能渡过这个阶段的企业，才算站稳了脚跟。

第二阶段：快速扩张期

企业站稳脚跟后，逐渐摸索出了适合市场的产品和商业模式，就开始不断扩张，不断开拓新的市场，开始快速的复制。订单越来越多，客户越来越多，产品或服务越来越受人欢迎。

第三阶段：成熟期或饱和期

市场总是存在边界，因为人口的数量和结构决定了市场的上限，终于有一天，企业再也没有新的市场可以开辟，再也没有新增加的用户。企业的业绩这时只能维持在一个稳定的水平，这一阶段可能要持续好几年。有些不思进取的企业家，可能就躺在功劳簿上睡大觉，以为一切都安枕无忧了，只要服务好已有的客户就可以了。然而这一阶段才是企业最危险的时候，这一阶段最容易出现问题，企业必须找到新的方法更进一步，要么主动，要么被动。

企业转型就发生在这一阶段，我们大部分企业家称呼为第二次创业。

企业要转型成功，有两种应对，要么主动的改变——未雨绸缪，提早布局；要么被动的适应——在困境来临时，及时采取策略进行应对。主动应对，需要管理企业的企业家具有高瞻远瞩的眼界，具有忧患意识和果断的决策力和行动力。被动的适应，需要企业家有破釜沉舟的勇气。

企业转型成功通常有如下几种形式：

强硬的复制——产品或服务的延伸

这是成本最低的转型方式。当企业的产品在已有的市场达到饱和后，一个自然的延伸就是朝具有相同模式的领域延伸。有一家制造工程机械设备的企业，在工程设备领域（用于房屋建设、修路、修桥、采矿等工程领域的设备）达到饱和后，就开始向农业、环卫等领域扩张，而这些新的领域，机械化程度并不高，或者还停留在一些比较传统的模式上，市场几乎一片空白，几乎没有生产机械设备的企业介入。而该企业体量巨大，资本雄厚，有实力在新的市场做尝试和推广。当企业规模增长放缓后，企业就开始在这些新的领域逐步布局。并取得很大的成效，这是产品向相似领域的延伸。

还有一家美国公司，是做互联网服务的，最初切入的市场是为汽车修理店提供客户管理服务——帮助汽车修理店扩大客户资源、维护已有客户、并增强客户粘度。在做这个市场时，企业创始人是销售汽车的王牌销售员，在汽车领域拥有大量的客户。然后他利用自身优势，迅速的占领市场，从一个城市一个城市的推广到一个州一个州的推广，最后几乎占领了全美市场，然后就到达了市场的瓶颈，无法再进一步扩大规模。在这个阶段，企业掌舵者在跟客户聊天的过程中，发现有些女性客户在修车时，喜欢顺便去给自己做些美容，然后他就发现了汽车修理店跟美容之间共性的东西——都要定期保养，其商业模式在本质上是相同的。于是他就把汽车修理店的模式延伸到了美容店，后来又扩展到了牙医诊所。这就是商业模式在不同领域的延伸。

从产品到服务——盈利模式的改变

还有一种转型成功的方式就是通过盈利模式的转变来达成。有这样一家企业是专门生产个人电脑的，其销量一度占领了个人电脑的半壁江山，然而这行竞争激励，为了获得更多的份额，各家开始比拼谁的价格更低。最后谁也无法战胜谁，反而整体的利润空间却缩减了。于是这家企业开始筹划应对之法，发现个人电脑一般用户购买之后会使用好几年，也就是这几年内用户都不会重复购买，但电脑里的软件、电脑的一些维护等却是经常需要用到的。于是开始转型做服务，把之前的产品用户逐步转换为服务用户，当公司新的定位逐渐在用户心智中生根发芽后，就把原来的业务全部打包卖出去了，然后专门做服务。

裂变——组织结构的改变

当企业成长到一定规模后，对市场的反应变得迟钝，各个部门的利益相互冲突，有时候无法把上层的决策往下传递。即使有人看到了市场已饱和，甚至开始向坏的方向发展，但依然无法掉头。这时企业合适的做法就是分拆。有家企业就是这么做的。这家企业在传统行业做到体量很大，形成了很多部门，既有总部，也有事业部。总部和事业部之间经常沟通不畅，决策很难得到有效的执行。后来公司改变组织结构，把业务相关的事业部组织成立成为一个个的小公司，总部把角色转换成投资公司，每年这些小公司以办公租金和控股比例向总部上交一部分利润，剩下的利润分配和公司的经营方向，都由这些小公司自己去决策。把组织结构改变之后，有几家公司适应市场的能力非常及时，盈利非常丰厚，后来开始筹划单独上市。

企业从无到有，从0到1，需要企业从技术到服务做全面的创新，才能在群狼环视的市场中占得一线生机。当企业从1到N开始通过复制业务壮大自身，走到市场饱和时，企业的转型或二次创业，无非就是再重复一遍从0到1的过程，而此时，企业已经拥有足够的资金和资源去支持这种转变，而要成功完成这种转变的玄机，在于企业需要有挑战自己的勇气，敢于打破常规，尝试新的模式和新的方向。

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近几年来，中国经济的发展进入了新常态。传统产业不断加速升级，新技术、新业态、新模式层出不穷，很多都行业进入了快速洗牌阶段。在这样的宏观背景下，不少传统企业开始谋求转型之路，纷纷拥抱互联网+，寄望别开生面，再创辉煌。然而，令人遗憾的是，很多企业却在转型时犯下致命错误，导致突然垮掉。尤其在传统行业，几乎没有几个成功的案例，失败的例子却数不胜数。到底是什么原因造成企业在转型时突然垮掉的呢？

卫士蓝人力资本通过近二十年的企业管理咨询实践，发现企业转型的致命风险主要源自以下两个方面：

第一，企业没有发现自己已经过时了。不可否认，很多传统行业的公司和创业者都是时代的产物，当属于他们的特定时代过去时，他们也将跟随时代退出历史舞台。换句话说，这些过气的企业已经完成了自己的历史使命，再折腾已是徒劳。大势已去，无力回天。这样的企业是没有必要转型的，他们需要的是善后，应该考虑采取妥善方式体面地退出市场，而不是回光返照般大搞变革。因为动作越大，企业越受不了，突然垮掉也就越发不可避免了。

第二，有些并没有结束行业周期的企业确实是可以谋求转型的。然而转型意味着新生。如果不能为企业的新生提供足够的空间和准备，这样的转型必然也是注定要失败的。在现实中，很多企业在采取转型行动前，并没有准备充分，所以导致了突然垮掉的结局。

既然要迎接新生，就要准备好辞旧迎新。俗话说，旧的不去，新的不来。在企业转型发展的新旧转换中，最核心的要素是人力。管理层大换血是必不可少的一项。怎样保证换血安全，把血型配好而不产生排斥，同时也不能造成缺血而休克，是一门严谨的技艺。这时候，求助于专业的第三方猎头机构就显得尤为重要了。

一个企业的生命周期一般分为三个发展阶段：

第一阶段：创业期

这一时期，公司看到市场的需求，研发产品，推广产品，赢得客户。这一阶段最是艰难，因为你的产品一开始只是你自己的认知，以为客户需要的就是这样，实际上客户在使用过程中，却是另外一种境况，所以这阶段公司要全力解决在业务方面遇到的各种困难和缺陷。如果你态度不够好，适应不及时，客户可能会抛弃你。这一阶段，企业必须有一颗宽大的心，即使客户骂你骂得狗血淋头，你也只能唾面自干，因为此刻你还是那个0，能否变成1，还未可知。客户骂你还算好，说明他需要你，只是你不够好，最可怕的是客户没点响动，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客户就丢失了。能渡过这个阶段的企业，才算站稳了脚跟。

第二阶段：快速扩张期

企业站稳脚跟后，逐渐摸索出了适合市场的产品和商业模式，就开始不断扩张，不断开拓新的市场，开始快速的复制。订单越来越多，客户越来越多，产品或服务越来越受人欢迎。

第三阶段：成熟期或饱和期

市场总是存在边界，因为人口的数量和结构决定了市场的上限，终于有一天，企业再也没有新的市场可以开辟，再也没有新增加的用户。企业的业绩这时只能维持在一个稳定的水平，这一阶段可能要持续好几年。有些不思进取的企业家，可能就躺在功劳簿上睡大觉，以为一切都安枕无忧了，只要服务好已有的客户就可以了。然而这一阶段才是企业最危险的时候，这一阶段最容易出现问题，企业必须找到新的方法更进一步，要么主动，要么被动。

企业转型就发生在这一阶段，我们大部分企业家称呼为第二次创业。

企业要转型成功，有两种应对，要么主动的改变——未雨绸缪，提早布局；要么被动的适应——在困境来临时，及时采取策略进行应对。主动应对，需要管理企业的企业家具有高瞻远瞩的眼界，具有忧患意识和果断的决策力和行动力。被动的适应，需要企业家有破釜沉舟的勇气。

企业转型成功通常有如下几种形式：

强硬的复制——产品或服务的延伸

这是成本最低的转型方式。当企业的产品在已有的市场达到饱和后，一个自然的延伸就是朝具有相同模式的领域延伸。有一家制造工程机械设备的企业，在工程设备领域（用于房屋建设、修路、修桥、采矿等工程领域的设备）达到饱和后，就开始向农业、环卫等领域扩张，而这些新的领域，机械化程度并不高，或者还停留在一些比较传统的模式上，市场几乎一片空白，几乎没有生产机械设备的企业介入。而该企业体量巨大，资本雄厚，有实力在新的市场做尝试和推广。当企业规模增长放缓后，企业就开始在这些新的领域逐步布局。并取得很大的成效，这是产品向相似领域的延伸。

还有一家美国公司，是做互联网服务的，最初切入的市场是为汽车修理店提供客户管理服务——帮助汽车修理店扩大客户资源、维护已有客户、并增强客户粘度。在做这个市场时，企业创始人是销售汽车的王牌销售员，在汽车领域拥有大量的客户。然后他利用自身优势，迅速的占领市场，从一个城市一个城市的推广到一个州一个州的推广，最后几乎占领了全美市场，然后就到达了市场的瓶颈，无法再进一步扩大规模。在这个阶段，企业掌舵者在跟客户聊天的过程中，发现有些女性客户在修车时，喜欢顺便去给自己做些美容，然后他就发现了汽车修理店跟美容之间共性的东西——都要定期保养，其商业模式在本质上是相同的。于是他就把汽车修理店的模式延伸到了美容店，后来又扩展到了牙医诊所。这就是商业模式在不同领域的延伸。

从产品到服务——盈利模式的改变

还有一种转型成功的方式就是通过盈利模式的转变来达成。有这样一家企业是专门生产个人电脑的，其销量一度占领了个人电脑的半壁江山，然而这行竞争激励，为了获得更多的份额，各家开始比拼谁的价格更低。最后谁也无法战胜谁，反而整体的利润空间却缩减了。于是这家企业开始筹划应对之法，发现个人电脑一般用户购买之后会使用好几年，也就是这几年内用户都不会重复购买，但电脑里的软件、电脑的一些维护等却是经常需要用到的。于是开始转型做服务，把之前的产品用户逐步转换为服务用户，当公司新的定位逐渐在用户心智中生根发芽后，就把原来的业务全部打包卖出去了，然后专门做服务。

裂变——组织结构的改变

当企业成长到一定规模后，对市场的反应变得迟钝，各个部门的利益相互冲突，有时候无法把上层的决策往下传递。即使有人看到了市场已饱和，甚至开始向坏的方向发展，但依然无法掉头。这时企业合适的做法就是分拆。有家企业就是这么做的。这家企业在传统行业做到体量很大，形成了很多部门，既有总部，也有事业部。总部和事业部之间经常沟通不畅，决策很难得到有效的执行。后来公司改变组织结构，把业务相关的事业部组织成立成为一个个的小公司，总部把角色转换成投资公司，每年这些小公司以办公租金和控股比例向总部上交一部分利润，剩下的利润分配和公司的经营方向，都由这些小公司自己去决策。把组织结构改变之后，有几家公司适应市场的能力非常及时，盈利非常丰厚，后来开始筹划单独上市。

企业从无到有，从0到1，需要企业从技术到服务做全面的创新，才能在群狼环视的市场中占得一线生机。当企业从1到N开始通过复制业务壮大自身，走到市场饱和时，企业的转型或二次创业，无非就是再重复一遍从0到1的过程，而此时，企业已经拥有足够的资金和资源去支持这种转变，而要成功完成这种转变的玄机，在于企业需要有挑战自己的勇气，敢于打破常规，尝试新的模式和新的方向。

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