绩效考核通知

绩效管理本身是一件双赢的事情，可到了国内总有点变味。

原因首先就是重考不重奖，迎上考下更是主要，那么还有些什么缘故呢？

绩效考核指标太全面或太单一。

很多绩效考核指标将工作的方方面面都涉及到，看似是一个完美的指标方案，实际上无形中复杂了员工工作的流程。

本来一件简单的事情，一个指标却将它复杂化了，考核增加了员工的工作负担，也不利于工作更快更好的完成，员工怎么可能不抱怨。或者指标考核过于单一，员工很多工作都成了无用功，做了也白做，工作没有得到认可，自然会抱怨。

绩效考核的目标是否过高或者过低。

一个每月可以销售5W的销售员，你制定一个50W的绩效考核目标，他估计会撂挑子不干了，相反，制定一个5K的销售目标，你会发现他以后每个月的业绩都在下降。有一个“跳起来摘苹果”的理论，很好的说明了制定目标的方法。

绩效考核只在截止日前发个通知，平时不问不管。

这种做法让员工觉得，绩效考核只是公司用来奖惩他们的一个措施，是上级监督处罚自己的一个理由。抱有这种思想的员工怎么能不抱怨，他们无法体会到公司所说的绩效考核是为了完成工作目标，而仅仅觉得考核就是针对自己。

考核依据主观还是客观？

对于可以量化的工作，可以有件数，额度来衡量，而有些工作无法量化，无法用数字来考核，那么绩效考核是否仅仅依据了上司的主观评价？没有一个公平的考核标准，员工无法信服这样的绩效考核，自然会有抱怨。

绩效考核是否做到反馈循环。

绩效考核是遵循戴明环PDCA的一个过程，计划，执行，检查，修正，是否每一步公司都做到了。

如果只是单纯的制定一个绩效考核的方案，在员工工作中执行了这个方案，并且用这个方案考核了员工的绩效，但之后就没了下文，下一次考核期依旧执行旧方案，那么这个考核就是为了考核而考核。

绩效考核就是惩罚，扣工资。

很多员工对绩效考核就是这样的认识，因为他们没有参与到绩效考核制定的过程中来，不知道绩效考核只是实现工作目标的一个方法。

时间太短，没法适应。

新出一个产品还有试用期，新出一个考核制度怎么能让员工立刻上手适应呢？给绩效考核方案一个试运行的时间，让员工在这个过程中逐渐适应新的制度，体会到新制度带来的好处（保障了自己的利益），克服新制度带来的麻烦（复杂了工作流程等），并且对制度提出自己的体会意见建议（反馈），总结这些反馈重新修正绩效考核方案（同样让员工参与进来）。

方法可以是从上面两点原因中进行改进，在积极宣传绩效考核的目标是为了完成工作任务而不是针对员工奖惩这个概念的同时，也让员工积极参与到绩效考核的制定和反馈中来，不要只把员工当做绩效考核的对象，他们也应该是绩效考核的参与者和制定者。

作者：经验分享哥

目录

第一条考核目的、原则和对象.................................................................................

二、考核原则............................................................................................................

三、考核范围............................................................................................................

第二条考核方式.........................................................................................................

一、部门、下属子（分）公司评分........................................................................

二、岗位评分............................................................................................................

三、评分方式............................................................................................................

第三条考核安排..........................................................................................................

一、考核小组............................................................................................................

二、考核时间............................................................................................................

三、考核注意事项.....................................................................................................

四、考核面谈............................................................................................................

五、考核结果反馈.....................................................................................................

六、考核结果运用.....................................................................................................

第一条 考核目的、原则和对象

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

（一）为公司员工薪酬调整提供依据

（二）为公司员工晋升提供资料

（二）为公司员工培训工作提供方向

（三）促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

（一）公开性原则

应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（二）客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（三）与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条 考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子（分）公司评分

按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

（一）岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

表1. ____岗位____年工作计划

表1

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。

（二）岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

（一）一般管理人员评分方式

1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4. 人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

（二）一般工作人员评分方式

1. 由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2. 由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

表2.子公司一般管理人员考核评价表

表2

表3 一般工作人员岗位业绩考核评分表

表3

第三条 考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

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运营顾问：张老师

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