商业研究方法

如今，把问题和解决方案划分开来，假设一切都可以用正确的公式来解决，已经无法跟上现代商业世界的变化速度。传统思维模式已不再有效，想要应对日益复杂的商业环境，你需要从改变思维方式开始。

达尔豪斯大学（Dalhousie University）副教授Rick Nason在他的新书《复杂性并不复杂：商业复杂性的艺术与科学》（It’s Not Complicated：The Art and Science of Complexity in Business）中，通过介绍“复杂性思维”的原理，让管理者能够更好地理解、关联和解释各种各样的商业现象，并提供了具体建议来处理具有挑战性的管理问题以及简化复杂问题的方法。

Rick Nason认为，要应对商业环境中的复杂性，大体可以通过以下4种策略来实现：

弄清楚你面临的系统类型；

想着“管理而非解决”；

采用“尝试、学习、适应”的运作战略；

培养应对复杂性的思维模式。

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准确把握大局，才更容易步上正轨

复杂系统（Complicated systems）遵循的是一套全面且完善的原理与规则，它的魅力在于：它们大体上都能被有效管理。

复杂性系统（Complex systems）相比复杂系统就更微妙一些，其管理方式也有细微的差别。

切记：死板的、循规蹈矩的、用针对复杂系统的管理方法来处理复杂性系统必然是行不通的。花时间慢慢研究眼前的问题，再做出准确的判断，能帮助你避免因复杂思维而产生盲目自大。因为复杂思维会让管理者觉得自己所做的一切都是有意义的，然而事实并非如此，他们的所作所为甚至可能弊大于利。

因此，在进行管理之前，你首先得对所有的基本情况有一个了解。尤其是要搞清楚复杂性系统与复杂系统之间的区别。

管理者需要对出现的问题进行分类整理，只要准确把握住大局，后面就更容易步上正轨，走向成功。拥有分辨哪种系统更合适的智慧以及运用恰当方法去管理该系统的勇气，是增强竞争优势的第一步，或许也是最有效的一步。

计划不中用，规划不少

通常，一些公司会尝试制定方案优化各类复杂性活动，例如优化营销策略、基于市场需求制定产品计划或是长期规划等。这种思维模式在经济学中尤为常见，因为所有的政治家都会承诺为经济弊病提供解决方案。但复杂性并不适合用“解决方案”来处理，它的关键在于“管理而非解决”。

“管理而非解决”是在不确定的情况下采取的一种策略，所做的决定具有相对自发性。它听起来可能会让人觉得不太靠谱，因为这意味着你必须凭借脑中即刻的念头采取行动。

在复杂的世界里，普遍的认知是知识有利于更好地控制，而“管理而非解决”则暗含了许多不确定性，同时也意味着真正的答案只有事后才能得以检验。在完全随机或整体混乱的情况下，无论哪种管理方式，它们的效果都是一样的。

但如果只是出现了复杂性，就意味着你对当下仍掌握一定程度的控制，但这并不是说情况完全在掌控之中。如果管理者拥有的是的复杂思维，其思考过程总是充满模棱两可以及不确定因素的话，那么拥有这种思维模式的人将会承受很大的压力。

“管理而非解决”并不意味着管理者在面对复杂性时就不应该制定计划方针。事实上，管理者应该制定备用计划，创建多种可能会出现的场景，全面了解可能会产生的结果。然而，最终他们会将艾森豪威尔（Eisenhower）备战时的一句名言铭记在心：

“计划是不中用的，而规划则是不可缺少的。”

规划帮助人们预知事情大致的发展走向，却无法准确告知人们事情将如何展开。

规划的价值并不一定在于规划带来的结果，而在于规划的整个过程。人们预想各种场景，并针对这些场景制定应对策略。

财富取决于你的适应能力

在复杂性环境里，一项庞大的计划或策略能够达到预期效果是十分罕见的。然而，成功的管理者并不会因此失去信心，他们会从中吸取教训，换一个角度重新出发，利用所学不断地向前迈进，本质上，他们在前进的过程中也在学习。

复杂思维者倾向于在一个想法上投入大量的精力反复钻研，他们总是执着于一个想法，即便有时候已有确凿的证据证明他们的计划根本行不通。

复杂性思维者则会更加谦虚一些，他们懂得变通，不会轻易把自己困在这种成功率低的策略之中。

通过“尝试、学习、适应”的方法，企业必须勇于犯错，敢于冒险。他们无需在大型项目上下太大的赌注，或是在综合发展计划中投入过多。复杂性的一个关键特征在于要学会适应。要在复杂性环境中获得成功，企业必须不断适应环境。

值得注意的是，这并不一定意味着说适应就能助你渐入佳境或是不断进步，还有一种可能就是你一直朝着错误的方向渐行渐远。

柯达（Kodak）公司过去一直尝试着改进其胶片的质量，但是随着数码相机代替底片后，他们所做的一切努力都只是徒劳。因此，适应的意思是说，你要学会去察觉环境系统里各个组成部分正发生着什么变化，并要尝试新的想法，看看这些想法能否适用于这个不断变化的环境。

最终，你会意识到适应就是随环境的变化而变化，而非尝试改变环境。

对于复杂思维者而言，去适应一个不断变化发展着的环境非常困难，要他们承认一个经过精心策划后的计划行不通也并不容易。然而，一旦你采纳了“尝试、学习、适应”这个方法，稍微谦虚一点，尝试冒一下险，在面对复杂性时就不会乱了阵脚。

对此，生态学家、复杂性研究专家霍林（C. S. Holling）的总结非常到位，他说：

“在复杂性系统中，财富不应该以金钱或权力来衡量，它取决于你的适应能力。”

复杂性思维能增强你的竞争优势

复杂性思维模式是指一种承认复杂性存在的思维方式，承认复杂性需要以不同的方式来对待，承认在复杂性情况下管理人可控的范围有一定局限。此外，也许最重要的一点是，复杂性型思维模式包含复杂性本身以及处理复杂性过程中所伴随的挑战和机遇。

虽然我们无需成为管理复杂性的天才，但花一分钟来思考天才和真正聪明的人之间的区别还是很有帮助的。

当“天才”这个词出现的时候，我们脑海里总会闪现“爱因斯坦”这个名字。我们总听说爱因斯坦的学业成绩不怎么样，但现实情况只是因为爱因斯坦思考的方式不同而已。事实上，他的数学成绩处于中等偏上的水平，确实不是什么数学天才。

还有一个故事大家很少听说，他大部分的数学题都是由别人帮忙解出来的，其中一人便是他的助理沃尔特迈尔（Walther Mayer）。迈尔帮他解了许多数学方程式，完成了爱因斯坦验证新理论所需的大部分计算。爱因斯坦称迈尔为他的“计算器”。

迈尔的确可以称之为是一位知识渊博、才华横溢的数学家。爱因斯坦更像一位复杂性思维者，而迈尔则是一位出色且高智商的复杂思维者。

要理解复杂思维与复杂性思维之间的区别，与了解异常聪明的人与天才之间的差异有着密切联系。

聪明的人是指那些熟知事实概念，并且能够快速、灵活运用这些概念的人，这类人更擅长复杂思维。而对于复杂性思维的人而言，他们思考的方式明显不一样。

拥有复杂性思维模式的人极富创造性，这种思维模式的着力点在于他们能够做什么，而不是安于现状。同时，拥有复杂性思维模式的人也极富想象力，他们与复杂思维者的不同之处就好似思考与认知的不同。思考是一个创造性的过程，而认知则更像一个信息检索的过程。

在理想社会中，管理者不仅会提升自身的技术知识水平，还会不断发挥创造力。从某种意义来说，管理者就是新型文艺复兴之人。然而，现代“文艺复兴管理人”并不一定集多种领域的知识于一身，他们会提升自己的复杂思维能力，同时具备复杂性思维模式。

复杂思维与复杂性思维就好比左脑思维者与右脑思维者一样，两者几乎完全平行对应。左脑思维占主导地位的人他们的逻辑和分析能力都很强，而右脑思维占主导地位的人则倾向于拥有更强的直觉感知能力，或者说更懂得创新。

想要精准地把握复杂性因素，就要灵活地切换使用左右脑。换句话说，你不仅要极富创造力，还要学会分析。

最后一个关于激发复杂性思维模式的点就在于要学会接纳复杂性。

复杂性是商业的常态，只要有经济、组织、工人和管理者在的地方，就有复杂性存在。越早认识并妥善处理这一事实就越好。复杂性不会消失，试图让复杂性消失完全是无用功，甚至会产生很多不利因素。

复杂性思维者认为，复杂性带给他们的不仅有挑战，还有机遇。复杂性思维模式还能增强你的竞争优势。即使不是为了别的，这个理由都足以给你动力来培养自己的复杂性思维了。

来源：红杉汇

一：目标客户定位法

1：目标卖给什么样的人，就定什么样的价格，老头老太太：低价

2：新的营销方法，一切从顾客角度定价，考虑顾客能够承受的最大价位，而非先从产品定位，利润定价

3：只有以顾客为中心的营销营销才是真正的成功营销，例如：lv定价：不要告诉我成本是多少，就只告诉我顾客能承受的最大价格是多少！

4：差异化定价

你能够找到产品和产品之间的差异的时候，你就可以定不同的价，找到利润的更大源泉，例如，根据包装的材质不同，大小不同，可定价不同，理发店根据理发师水平不同定不同的价

二：小数点定价法

99.8比100元定价更合适。顾客的心理承受能力就增强了，没有超过100元，汇聚定价12800,9800同比例

三：价值定位法

用你的产品服务产品的综合价值定价对企业持续增加有利

四：调价时期：

1新产品调价

2老产品改良

五：盈利模式

1：免费模式：开始给顾客免费体验，降低顾客进去门槛，或者始终有一些免费的项目，使顾客有舒适愉悦的心理感受

2：顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你，信任你，因为你的门槛太高了，先让他免费进入了解，认同，才能购买，成交

3：开始免费，后来收费，让人一步一步走进来，再也走不出来

六：复制模式

（一）文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式，例如ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在于复制，复制一线品牌的方式：

1面料2设计3销售模式（例如LV制造产品短缺的饥饿销售法）4选择店面的方式及大小5选址地址就开在lv边上

（二）复制中端产品

工具化制造：一线手工制造太贵，采用中端便宜的工业制造，中端产品的价格，终上ZARA不是简单的复制，他是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。

（三）中小企业就是靠复制的

大企业采取搞科研，消灭研发，最好把生产也消灭掉，这两者的利润永远最低，例美特斯帮感，把生产、设计全去掉，买设计

中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有的资源，大歼灭战，做具有杀伤力的事，产生最大的回忆。例如蒙牛起步时候，设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备，牛根生说：要把所有的资源聚焦在品牌营销上。