如何管理好财务部

夫妻关系要和谐，管理好家庭财务，经济上相互信任很重要！因此，夫妻收入要公开，可以明确一人管钱，但财务一定要共享，以满足双方需要！

夫妻不论谁管财务，都要注意避免出现三种情况:

01.一方把钱捂得太紧，另一方花钱不便。钱是用来花的，谁都希望自己花钱能够方便一点，因此，夫妻俩不论谁管钱，都不能把钱捂的太结实，让对方感到花钱不方便！

02.一方把钱挥霍了，另一方还不知情。夫妻俩不论谁管钱，都要严格自律，决不能任意挥霍，特别是在对方不知情的情况下，把钱都花光了！如果这样，两人的婚姻一定会出现危机！

03.大笔开支不商量，一个人说了算！有的男人管钱，往往大男子主义，一个人说了算，家庭的大笔开支，从不商量。虽然是家庭的共同开支，但是开支的却不一定妥当，导致老婆有意见，给夫妻感情埋下危机！

值得注意的是，凡是家庭财务处理不好的夫妻，婚姻也很容易出现裂痕！

朋友，你有什么看法？说说好吗？

财务可以做些什么？老板必须要弄明白这个问题。因为，对于老板来说，你不知道财务能做什么，你就管理不好财务，不知道怎么安排任务，不好考核财务工作。

　　那财务人员怎么个管法？至少有这几个方面：

　　1、花钱之前的计划性

　　也就是这些部门花钱要有计划、有预算。这个计划、预算由谁来做？

　　肯定不是财务人员——作为财务，他们哪知道你们这些部门要花多少钱？什么时候花？要花在哪些方面？这需要各个部门自己把计划做出来（按照财务统一提供的样式），交给领导、总经理和财务去审核。所以这里提醒老板们：不要再说预算是财务部的事情。如果财务部可以全权代替这些行为，其他部门也就可以解散不要了。

　　2、花钱过程的控制

　　既然有了计划、有了预算，各个部门就严格按照这个标准来执行，你们执行的时候呢，财务就来监督——财务是代表老板来监督的，不是代表他们自己。

　　财务是公司的财务，不是财务部的财务，这个概念要搞清楚。很多业务部门错怪财务人员，骂财务砍他们的费用、削他们的开支，其实财务是代表老板来“砍”的。

　　业务部门可能会有这么一个问题：毕竟计划和预算是基于当时的情况预测的，既然是预测的，就可能和实际存在偏差，如果严格按计划和预算来执行，万一实际情况不是这样的，那怎么办？这句话问得很有水平。所以，老板和高管们要设计好预算外和超预算的机制——关于这个具体的做法。

　　3、花钱后的反馈

　　包括偏差分析，考核，信息反馈，下次再纠缠，要预防或减少偏差的发生。

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摘要：

在迅速变化的商业时代，财务管理必须聚焦利润。赚取利润有六个基本方法，总有一个适合你。

业绩突破的焦点是思考怎样赚钱。公司赚钱无非六个途径：（1）扩大市场份额，（2）成本管理，（3）速度制胜（加快周转），（4）差异化，（5）重新定位（价值链与业务），（6）外部合作。在快速变化环境中，每个都需要重新思考，并且经常性地重新思考。

我们最熟悉的“成本”概念实际上很少被理解到位。成本是用来支持公司业务的。成本不是越低越好，焦点在于成本优化，而非成本控制。既要优化成本总量也要优化成本结构。只有非增值成本才越少越好。浪费是典型的非增值成本。闲置也是浪费。

库存是不是浪费？库存本来没有必要，但因为做不到在正确的时间到达正确的地点，这样就会产生生产中断或交货不及时的风险。在存货管理中，准时交货率（OTD）很重要。交货不准时可能导致客户和订单流失，进而损失销售、利润和现金流。所以，任何公司都要有令人满意的OTD指标。然而，要实现百分百准时交货的目标十分困难。即使能够做到，也没有必要，因为这意味着需要在平时保持大量库存。库存过多导致成本过高。

库存管理因此面对两个矛盾的目标：既要满足准时交货要求，又要满足降低成本的要求。由于需要兼顾两个不兼容的目标，所以不能简单地说存货越少越好，或者说存货成本越低越好。再强调一下，成本管理的焦点在于成本优化，而不在于削减。

如果市场份额扩不了、成本也降不下来，那就要考虑开发新产品，或者更一般地讲，要考虑差异化，也就是做得与别人不一样。另一个途径是重新定位公司的业务和价值链，进入价值链的高端。比如说制造环节利润太薄，那么就考虑进军上游的设计或者进军下游的品牌。上游的重点是设计，下游的重点是品牌和服务。

还可以考虑把速度制胜作为赚钱的主要途径，那就是提高周转率，包括及时清除过剩产能。通过外部合作来赚钱也是重要的选项，虽然难度相对较大。

什么样的企业应把成本优化放在第一位？什么企业应侧重速度制胜？什么企业应把扩大销售作为业绩突破的第一方向？这些问题并没有标准答案。财务智慧和韬略，旨在帮助管理层增强预见性和判断力，在这个基础上去应对很多实际问题，在“授人以鱼”的同时更加强调“授人以渔”。