如何管理好小公司

昨天，我在网上看到这么一个问题：让一个能管理好大公司的人来管理小公司，他能管好吗？在一军看来，能管理好大公司的人未必能管得住小公司。不否认有过大公司管理经验的人，在管理方面有着很强的专业性，但是，大公司与小公司却存在很大的差异性。因此，用管理大公司的方法管理小公司是行不通的。

那么，对很多从大公司转战到小公司的管理者来说，要怎样才能把小公司管理得顺风顺水呢？在这里，一军想为大家提供几点建议。

1、时刻提醒自己：这是小公司

众多有大公司管理经验的人在管理小公司时，第一步做的事就是建立更多的制度，并要求不守则罚。但小公司员工一向对制度敏感、抵触，管理者如果把对大公司员工的要求用来约束小公司员工，结果不仅不能把公司管好，还很有可能引起员工的反抗。

因此，要管好小公司就必须循序渐进，就应该把大公司与小公司区别开来，相对的丢弃一些大公司思想，尽可能做到只赏不罚。因为小公司福利待遇不如大公司完整，且天然缺少员工拼搏和严己的基础。

比如，我认识的一家小公司，他们没有过多制度的约束，任由业务人员发挥，只看业务结果，最终公司取得了很好的业绩。小公司如果一味强调销售管理特别是业务人员的管理，都难免有“压榨、克扣”的倾向，这样容易引起员工的不满，不利于公司长期的顺利运行。

2、深入小公司的本质

小公司是不适合动辄就提出改变的。很多大公司人才来管理小公司时，都抱着诸如‘誓要带领公司从XX向XX发展”的雄心，因此，很容易会在急于求成的心理下，就过往的资历，为小公司写出一堆的改进建议或方案。

但是，小公司不同于大公司。很多问题在大公司看来是大忌，但在小公司上面却不一定是问题，甚至这些问题的存在还有可能是小公司的优势所在。因此要深入公司本质，分析小公司存在的问题对公司发展有利还是有弊。

比如：小公司一人揽包人事、文职、行政的工作，要求员工做到“一岗多职”。这在大公司可能会显得有些混乱，但在小公司却是一种优势。因为小公司的特点就是业务不多，资金较少，一岗多职不仅能够提高员工总体的工作效率，还能让员工获得更大的利益回报。

3、以老板的利益为重

管理大公司时，管理者更多的是以公司的利益为重。但在小公司，要以老板的利益为重，因为公司是老板的，老板基本上就是公司的文化，因此老板的想法也不能随便推翻。

所谓一山不容二虎。在小公司，尽管你有专业的管理经验，也不能越过老板而擅做决定。这样容易让老板对你产生“谋权篡位”的疑虑，也容易让员工左右为难，不知听命于谁，导致工作效率降低，工作进程受阻。要做到听话照干，但千万不要理解成毫无话语权和发挥空间。要想管理好一个小公司，不仅要听命于老板，还要以自己的丰富经验为老板适时地提出建议。

一个萝卜一个坑，一个公司就有针对一个公司的独特的管理方式。虽然以管理大公司的经验来管理小公司不一定能达到令人满意的效果，但是，通过结合实际，把专业的管理经验发展成小公司的特色管理方法，同样也能把小公司管理得如大公司般井然有序。

文/一军千享

专注于解答创业、管理、营销策划、运营推广、互联网等相关问题，以自身职场经验、成熟的企业管理经验切身说法；让职场人少走弯路，快速成功

在小公司，每个人工作分工不是很明确，一个人身兼数职是比较常见的。项目经理很多时候都是临时授命或者有销售经理来当的。对于一个20来人的公司，如果接到项目，做项目管理还是需要的。但是，小公司的项目该如何进行管理呢?是否需要严格按照项目管理整体流程来做呢?

小企业管理项目关键的问题：

1：人手不够，什么事都要亲力亲为。

2：与老板接触面对面时较多，项目变动快，变动大。

3：项目无预算，即使有预算也是一纸空文，关键是看老板态度(老板的态度是一切以节约成本为前提)。

要解决以上问题：

1、良好的沟通，

2、制订好的工作流程让老板审批后以身做则的去执行。

3、管控好成本为和进度。

以软件开发项目来说，小公司的项目该如何管理呢?

20来人的公司，有了项目就做。要求反映敏捷，甚至销售亲自充当项目经理，即是产品负责人，又是开发负责人，甚至亲自参与开发、测试。最有效的管理风格就是敏捷Scrum。

1.每日一个例会，快速沟通。

2.有一个冲刺计划，Sprint plan。

3.用卡片描述客户需求，即所谓的用户故事User Story，然后分解下去。

4.用你们的软件作为Backlog，Product log，作为配置管理。

5.及时总结经验教训，简短会议Retrospective meeting。

6.倒计时式的燃尽图Burndown chart。直观管理用户需求满足数量和剩余数量或者工作量。

小公司的接到项目也可能挺多的，这时候，项目管理需要做的更到位一些。

每个项目必须有明确负责人来监控项目从头到结束的工作，如肩负起主要谈判，成本控制，时间控制，人员安排，定期汇报的工作。该人员必须是非常清楚项目的每个细节。适当简化项目内部审核流程。在某些需要在短时间内完成的紧急项目，设立专用紧急审批通道，省去冗长繁琐的审批过程。否则审批过程中一旦某位领导不在无法‘纸质’签字，会导致整个项目无法继续进行。

小公司的项目管理，可以根据公司实际情况做一些灵活性的调整。但是项目起止时间、项目负责人和项目成员的职责必须明确。另外，项目负责人需要做好项目进度把控和跟进，发现问题，要及时解决。都于一些重大变动需要及时和老板沟通，取得老板的同意。也可以借助一些适合小公司的项目管理软件来辅助项目管理，这样子，能够减轻项目管理者工作量，提高团队协作能力。

我发现很多关于提升管理者技能的培训或鸡汤，大多数针对大型企业，规范而机械，听起来头头是道，真正想学以致用又发现情况各有不同。其实大部分人对小公司的管理问题存在这诸多误解，相比起有规模有品牌的大公司，小公司的管理则要灵活得多。

不是小公司没那么多规矩，而是小公司里人员较少，没有必要制定各种条条框框来限制，制定者和执行者往往就那么几个人，走流程讲制度没有必要。因为，在小公司的团队管理之中，仅需要遵守三个原则就行：

1 简单有效。处理事情尽量去繁入简，能用最快的速度来解决问题最好。集中力量把主要矛盾解决掉，剩下的一些小问题就可以商量着来处理，无需再走流程和层层申报。

2 要说人话。其实“说人话”就是不搞形式主义，该干活的干活。例如每天开早会分享心得、打鸡血或鸡汤培训、下达任务简单明了，不要长篇大论没个重点。

3 可行操作。小公司里讲究的是所制定的方针和任务有可操作性，不玩虚的和无法落地的，开个会讨论半天没个结果，最后不了了之，这样的小公司肯定活不长。

作为小公司的管理者，需要弄明白这几件事，把事情理顺，一切问题油然而解：

1 怎么赚客户的钱。在小公司当中，生存是第一要素，要生存你就得知道如何赚客户的钱，特别是作为团队的管理者，下面的人都等着吃饭呢，没点本事真带不出团队。

2 需要成员怎么做。既然知道怎么赚客户的钱，你还需要告诉你的团队成员们要怎么做才能挣到钱，让他们明确方向，给他们行动指南，让按照你的指令把事情做好。

3 明天需要做什么。说白了就是计划，执行方案。不需要搞什么周计划，月计划，季度计划，小公司搞这些没什么用，只需要根据计划行事，明白第二天要做些什么就好。

4 工作进度怎么样。小公司管理不要谈太多长远目标和拓展业务，只需要谈谈这项工作的进度怎么样了，取得什么成果，还有什么问题需要解决，是否能按照计划顺利进行。

其实说了那么多，我最后的总结只有两个字：务实。小公司的管理就要务实，有问题谈问题，有需要解决的谈怎么解决，该怎么做就怎么做，不像大公司那么多程序和顾虑，因此大公司的条条框框不见得就能适合小公司，作为管理者，一定要明白“务实”这连个字的含义。