团队建设内容

时过境迁，以往一个人怀揣一把杀猪刀就可以创业的年代已经一去不复返了，目前的经济形势，对创业者的个人综合素质要求愈来愈高，为什么许多传统行业陷入困境？很大程度上是决策者的自身水平跟不上时代发展的要求，在个人能力遭遇瓶颈的时期，团队建设就是一副良药，很多人没有足够重视这一点，直接后果就是举步维艰。

我这里就和创业者朋友谈谈，如何做好团队建设？这里我强调五点。

一，开通人才进入渠道

用互联网思维去经营企业，这是所有创业者都必须正视的问题，体现在企业的团队建设方面，就是在互联网平台开通人才进入通道，目前这类的平台很多，像++无忧，++招聘等等，不论企业发展处于什么时期，人才永远是关键，固步自封的团队没有前途。

二，注重人才储备和培养

很多企业决策者，在人才招聘和使用方面，都是实用主义，拿来主义，这是会犯大错误的，阶段性的人才培养和结构性的人员配置应该相辅相成，简单地说，整体团队的组成应该是有教的，有用的和有学的，这样才是健康的团队建设模式，不能需要就招聘进来，暂时不用的就立马走人，这样弊大于利。

三，加强队伍建设

这方面包含的内容就很多了，包括人才招聘，人才培养，机构搭建，岗位设置，薪酬体系等等方面，当前形势下，很多行业的竞争就是人才的竞争，一套完善的人才培育计划和运营机制，有时候决定了企业的生死存亡，这个问题应该引起决策者的高度重视。

四，完善激励机制

在激励机制这方面，最具代表性的例子就是阿里巴巴的合伙人制度，它就是适应新形势下企业激励机制的一种变革，我这里不是去说大家都学习马云，而是强调人才激励机制在企业管理实操中的重要性，建议我们的创业者朋友们，多研究探讨一下这方面的学问，制定一套与自身企业发展相匹配的人才激励机制。

五，培育企业文化

这不是套话空话，也不是鸡汤，目前，一个没有企业文化的实体，想健康发展简直就是天方夜谭，没有凝聚力，没有战斗力，没有执行力的团队对于企业来说就是噩梦。

对于创业者而言，以上几点都是在发展过程中绕不过去的坎，不注重团队建设的企业肯定会走向穷途末路。

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长期以来，作为一个部门的部门长（zhang,负责人），都会重视团队建设，不管是在口头上还是行动上。可是在实际操作中看到，部门的团队建设除了聚餐、唱K，最多加上拓展训练之外，似乎没有太多的方法。在一些企业里，部门的团队建设甚至成了聚餐唱K的代名词，那么，除了这些之外，有没有更好的团队建设方法呢？

经实践证明，下面这个方法可以视为团队建设的妙招，能大幅度提升部门团队建设水平。

这个妙招就是——部门周例会

有人可能会问，部门周例会有什么作用？

部门周例会的作用有以下几点（只有实际去做，才会深刻理解）：

1.部门周例会具有向下管理、树立权威的作用。在大部分的中小企业里，部门长并不是都能够管住部门里的人，周例会就可以通过会议树立部门长权威，权威有了，很多事情就容易推动了。周例会也可以看看部门下属到底在做些什么，有什么成果和不足，有什么需求和困难，最重要的是看出下属的工作能力，每个下属能力强了，部门自然就强了。

2.部门周例会具有统一目标、达成共识的作用。“统一思想”在80、90后组成的团队往往是比较困难的，而“团”拆开来看就是口才，“队”拆开来看就是在耳朵旁和人说话，团队就是用口才在众人耳朵旁说话。周例会可以把部门的目标、个员的目标统一起来，达成共识，从而集体行动，团队凝聚力、执行力都会变强。

3.部门周例会具有公司政令宣导作用。每个公司为了适应内外部的变化，都会不停地调整对企业有利的策略、政策，这些需要全体职员工的配合。而部门周例会就搭建了这个平台，让部门长有时间详细宣导公司政令，让每个人理解团队。

4.部门周例会具有共同检讨作用。都说“众人拾柴火焰高“、”千金重担众人跳“、”人人头上有指标“，可实际操作难落地，每月1次的考核能把部门绩效、个员绩效检讨到位吗？除了绩效之外，每个人每周做的怎么样？好还是差？达标了没有?到月底忘记的快没有了！周例会可以形成共同检讨，让大家针对一个或几个岗位来探讨改善措施，分段对问题进行解决，防患于未然，用过程保障团队的结果。

那么，该如何召开部门周例会呢？（关注头条号：变革智慧力）

会议前，确定参会人员，有些部门可以全员参加，如财务部门，有些部门就不能这样操作，如生产部门，可以让班组长参加。确定人员，还要确定时间、地点、会议记录人，准备相关设施等。

会议中，聚焦一个焦点：检讨本部门的问题和行动（因为别的部门不会听你的，检讨了别的部门没有用，别的部门不会因为你改变）。首先是人员的签到或点到，接着回顾上次会议决议（这个容易忘，变成了猴子摘玉米），回顾上一阶段目标达成情况（目标值、实际值、未达成原因、拿出解决办法——行动计划等），再接下来是参会人员陆续发言讲述上周工作总结及本周工作计划（最好由部门长统一制定格式，主要内容固定，避免开会变成拉家常——想到哪儿就说到哪儿）及工作建议，再下来是部门长的宣导、协调、点评（表扬谁？批评谁？会吧），最后是宣读会议决议。

会议后，作为部门长，你还应当：推动落实会议决议；对会议上未处理的事项进行解决与回复；修正部门的工作计划；流程、制度、表单的修订；根据会议表现，帮助、支持、关怀下属；一些跨部门事务的沟通协调；一些需要向公司层面提报的问题。

这样做的话，部门周例会就相对完美了！当然你也可能需要根据企业实际因地制宜做一些微调，使这个妙招更容易落地。

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导读：团队建设是管理者非常重要的一项任务，方法很多，其中结盟这两个字最有威力，看到结盟，很多人就会误认为是要拉帮结派，在这里首先向各位声明，这里的结盟不是拉帮结派，这里的结盟讲的主要是如下几种方式。

1-情感凝聚结盟一一我国是一个讲究人情的社会，只有通过情感结盟，才能把职场中的同事凝聚到一块，这样大家在做事情的时候就不会仅仅计较，就不会你算计我，我算计你，大家就能做到相互相帮和相互理解，当一个团队达到这样的情感，达到这样的为人做事的一种风格，那这个团队就是具有凝聚力，有战斗力的团队。所以，在打造凝聚力团队的时候，就一定要懂得情感结盟这个招数。

2-目标结盟一一在走这步棋的时候，首先要走好上面这一步棋，也就是要打造好情感节目，你的团队只有在情感凝聚的基础上，才能更好的把团队成员都拉到一个战壕里面，这种方式就是把团队成员在目标上进行结盟。做到了这一点，大家在面对目标的时候，就很容易拧成一股绳，就很容易牢牢的抱团，就很容易实现目标的程度，所以，要想打造凝聚力的团队，就一定要学会目标结盟这种方法。

3-利益共享结盟——当上面的两点做好了以后，当你作出了业绩，达成了成果的时候，作为团队负责人的你，一定要切记再好的关系，再好的团队，都离不开利益，只有你才能保证你们的团队的凝聚力常青，再说简单点，也就是只有利益共享才能做到利益平衡，如果不能很好的平衡利益关系，不能做好利益分配，不能做好利益共享，再有凝聚力的团队，也会很快的分崩离析。所以，在打造凝聚力的团队的时候，作为团队的负责人，一定要做好利益共享，做到了这一点，你的利益结盟也就成功了。