如何注册供应链管理公司

采购经理CPPM培训

随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实！众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。

建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。　　众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务；杜绝腐败，降低成本；高效运作，增加收益”的原则。物流采购管理操作平台(系统)由以下七部分组成。　　一、采购计划与预算子系统：采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划(包括产品品种、数量)，对所需求的原料、物料、零　　件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分，它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。　　二、供应商开发管理子系统：正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。　　三、采购物流子系统：是指任何物品从卖方(供应商)到买方场所(公司)进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。　　四、采购绩效评估子系统：包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。　　五、采购(资讯)信息子系统：由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP(企业资源计划系统)，这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。　　六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题；二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据；三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序；四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。　　七、采购策略规划子系统：包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

谈起供应链管理这个话题，每个人的见解与理解均不相同，在此我不反驳别人的观点，只讲述自己实践过程中的体会。把个人的知识分享给大家，希望对大家有所帮助。

首先我们从业务角度去分析供应链管理，有两个问题：

1.供应链的核心是什么？

2.供应链管理玩的是什么？

有人的答案是核心就是不缺料，不影响生产，玩的就是对每个环节的掌控。也有人说核心就是供应商管理，玩的就是计策。其实真正供应链管理玩的就是8个字《供需平衡》《心惊肉跳》。这八个字其实可以很好的贯穿于整个供应链。

本片主要讲解计划相关业务，我们就使用16字方针贯穿整个流程。谈到计划首先就要知道需求哪里来？

在每个行业，不同企业，不同运作模式下，需求的来源是不同的。为了更好的给大家讲解，我就用当前的公司《步步高教育电子》给大家做案例分析。步步高教育电子主要从事教育产品的研发，生产，销售一体化。

主要的产品包含：早教机，点读机，学习电脑，儿童手表等。对这样一个品牌公司，生产模式采用的是（MTS）面向库存.销售模式采用的是传统渠道+4S店+逐渐发展起来的电商（C2B）模式.

我们已经了解到公司的生产模式以及销售模式，现在来分析计划需求的来源，

1.面向库存生产，就需要有安全库存设置。

2.传统渠道销售就有代理需求。

3.4S店面需求。5.电商需求。6.甚至特殊时期，由于各种原因，临时增加的库存。

好比淡旺季，人员招聘问题，需要提前备足库存，这部分库存其实就是特殊库存，并不是安全库存。7.通路库存.等等各种原因都是计划需求的来源。以上就是分析计划需求来源的路径。

计划有了需求，接下来我们就谈计划预测，备货计划，生产计划，物料计划。

计划如何去做计划预测，这是一门技术也是一门艺术，预测做的不好，将会导致供应链后端一系列的麻烦，预测做多了，库存积压，预测少了导致供货短缺甚至断货风险。

谈到预测，大家说预测能做准确吗？经常听到供应链后端或者供应商抱怨公司计划变化频繁。如果作为一个懂得供应链的人，最好不要问这样傻瓜的问题。如果预测能做准确那还叫预测吗？供应链讲究的是工序平衡，不多不少刚好就是我们的目标。

其实有那个企业需求管理能做到不多不少刚好，可以说没有，除非特殊行业。反过来再想一想，如果计划不变动，要计划部干嘛。只是说我们计划可以适度变动，并不是随心所欲变动。说到预测，给大家分享个笑话，亲身经历，由于本人负责IT，所以系统以及业务问题供应商分不清，都不找我。有一次有个供应商问我，你们的预测频繁变动，我们怎么备货，我当时一头雾水，由于是业务问题，IT不方便回答。

接着上面的案例，我们大家可以分析下，预测的作用是干嘛的，今天如果你用我们的预测备货，明天甚至会用我们的预测去生产。如果哪天我们的机型停产，多备的材料或者成品谁去买单。由于我们公司的本分会承担一部分责任，如果单纯从法律上讲，我可以一分不掏，我可以说是你活该，你根本不懂预测是来做什么的。预测就是给你看我们未来的趋势，作为你的参考。真正备货的是备料计划。

备货计划才是一个公司要不要备货，备多少的依据，因为预测是不负任何责任的，但是备货计划是有法律效应，有合同保障的。有时采购员和供应商关系好了，怕万一缺货追责自己，就私下通知供应商多备货，我们后面的量还很大，供应商的销售有的就傻瓜式的那就多备点。这个其实是一种很不科学的做法，也可以说是一种没有供应链管理意识人的做法，如果你都不信任系统跑出的需求计划，私自加需求，你是认为你比计划人员还了解前端需求，比销售部还了解市场销量。

做供应链管理我们一直强调前端计划的重要性，使用过ORACLE系统的人都应该知道，Oracle中的ASCP高级供应链就是两道叉，跑完之后一道是物料需求计划（MRP），一道是生产计划（MPS）。一个指导后端物料采购，一个指导内部生产。为什么说到这个系统层面，主要是为了告诉大家ASCP运行的结果根据各种约束，各种情况模拟跑出来的结果。任何一方的改动将会导致整体的不平衡。

所以讲这么多，主要是给大家讲讲计划需求来源以及计划的重要性，只要理解计划，才能真正的懂得供应链如何去做。因此经常聊供应链都会说到计划权威，生产整合。

申通快递11月28日公告称，为满足公司战略发展需要，构建物流快递良性的生态圈，公司当日与快捷快递签署出资合同，双方拟以自有资金共同出资5000万元设立上海申通岑达供应链管理有限公司。

11月28日报道，申通快递晚间公告称，为满足公司战略发展需要，构建物流快递良性的生态圈，公司当日与快捷快递签署出资合同，双方拟以自有资金共同出资5000万元设立上海申通岑达供应链管理有限公司，其中公司出资3500万元，持股比例占70%。

此次投资主要目的是通过对当前申通快递网络内大小件混合的产品结构进行细化，将大件产品的市场逐步引导至申通岑达的平台来运营，通过大小件产品的分网运营，实现专网专用。

申通快递简称上海申通，上海申通物流公司拥有247个独立城市营业所，179个营业厅，1220个操作点，快递初创于1993年，是一家以经营快递为主的国内合资(民营)企业。

快捷快递拥有巨大的直营网点及以大货为主导的产品网络，产品类型主要以3-30公斤中大件为主，经过多年的发展，快捷快递管理层积累了丰富的电商大件产品经营管理经验。申通快递与快捷快递合作投资设立申通岑达，将借助各自资源优势，整合资源，可以充分发挥协同效益。有利于申通快递运营中转更快、成本更低、效率及质量更高，生态运营更加高效协同，最终帮助申通快递全网运营效率的最大化。

申通快递表示，本次对外投资是落实公司的产品生态营造战略，即推进由单一的快递服务企业，通过打通上下游，拓展产业链，画大同心圆，构建生态圈，把企业发展成为集团制管理下的具备快递、快运、国际、金融、数据、供应链六大业务板块的国际化综合性物流服务企业。

由于申通快递近几年市场份额下降的一个重要原因就是投入没跟上造成服务质量有一定下滑，因此公司今年来开始重新加大网络投入、提升干线转运中心自营比例等动作，或许为公司未来重新追赶龙头打下基础。

元立方金服研究员认为，供应链金融服务是契合于建筑业发展的融资方式，在建筑行业融资困境愈发凸显的当下，建筑业供应链金融服务将代替传统融资方式发挥越来越重要的作用。元立方金服研究员试图在对供应链金融各种模式进行考察的基础上，讨论其在建筑业融资中的实践作用，以作参考。本篇主要对建筑供应链管理的形式及构建进行讨论，以求对建筑业供应链管理有一个更为全面的了解。

本文由元立方金服，首家PPP模式互联网金融平台独家为您提供，专注市政基建项目投资，把握投资机遇，尽享生活。

往期精彩文章：建筑业供应链金融的应用研究（中）

1.建筑供应链管理的形式

之所以推广建筑供应链管理，原因在于其相较于传统管理模式存在明显的优势。英国的调查报告显示，建筑业工业化使得供应链管理在建筑业应用成为可能，同时建筑供应链管理所倡导的合作信任更成为建筑行业进一步完善和持续发展的根本。根据美国建筑业有关统计资料显示，实施供应链管理模式可以令施工企业总成本下降10%，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，生产率提高10%以上，工期缩短25%-35%。由此元立方金服研究员认为，采用供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。

在上一篇文章中，元立方金服研究员在对建筑供应链与传统制造业供应链进行比较提到，在主导供应链的核心上，与传统制造业则一般为围绕产业链上龙头企业的单一主导核心推动供应链良性运行不同，建筑供应链存在双主导核心，即以业主为主导的服务核心，以及以总包商为核心的建设核心，因此结合国内目前应用较多的工程项目管理模式，以及之前的理论分析，元立方金服研究员将建筑供应链管理模式同样大致分成两种：以服务业主为的核心的设计—招标—建造模式，以及以总包商为核心的工程总承包模式。这两种供应链管理模式整体上是对应建筑业供应链发展的两大发展趋势——即纵向一体化和横向一体化的。

● 供应链动态联盟模式。供应链动态联盟模式下的供应链管理与传统的设计—招标—建造项目管理具有共同的基础：即项目评估立项后，由业主选择设计单位进行设计，设计完成后由业主确定总承包商。二者区别在于：在项目建造阶段，前者运用供应链管理的方法进行施工项目管理，在选择承包商、分包商、供应商等程序中都是以长期的战略合作为出发点，而整个项目的供应链管理是以达到整个供应链效益最大化为目标和出发点的。

在设计—招标—建造模式下的建筑供应链结构中，由业主、设计单位、承包商、分包商、建筑材料供应商、劳务分包商等企业构成了供应链的主链；监理、政府机构进行进行控制、金融机构等与承包商构成供应链的控制链，主要对项目的监督和支持，该链上只存在信息流和资金流。

供应链动态联盟模式契合于建筑业供应链横向一体化的发展趋势。元立方金服研究员认为，建筑行业发展和竞争必然推动供应链上的企业以合作和协同的方式应对建筑业主的需要，另一方面信息技术的不断发展使得动态联盟的资源特别是信息的共享成为可能。建筑供应链动态模式因为强调合作、避免冲突、资源共享、伙伴关系等降低了建筑产品的成本、改善了建筑市场主体关系、降低了建筑市场的信用风险、优化了资源配置。由于房地产业的快速发展和住宅业的工业化，供应链动态联盟模式在房地产业和住宅业中已经显现。

● 工程总承包模式。在工程总承包模式中，主按照特定的评价标准选择合适的总承包企业，将整个项目的立项、勘察、设计、施工、采购、试运行、竣工移交等全部过程交给总承包企业完成，整个供应链以总承包企业为核心企业，设计商、分包商、供应商等其他节点企业由总承包商进行选择。同时，业主方的监理单位会对整个项目实施过程进行监督，监理单位、政府机构、咨询公司、金融机构等企业构成了该供应链的辅助链。

工程总承包模式契合于建筑业供应链纵向一体化的发展趋势。由于建筑业主对“交钥匙”或“一站式”服务的需求，施工承包企业沿建筑业产业链纵向延伸，将项目可研、融资、设计、施工、运营、维护等业务单元囊括在本企业的经营范围，形成建筑供应链的企业内部化管理模式。总承包模式减少了企业间的交易费用、实现资源的集中配置、统一管理等，从而，元立方金服研究员认为，这无疑大大增强了施工企业的抗风险能力和市场竞争力。目前的总承包模式主要有：侧重于项目管理的EPC(设计—采购—施工)、DB(设计施工总承包),EP(设计采购总承包)，PC(采购施工总承包)等，侧重于融资的BOT(建造—运营—移交)，BOOT(建造—拥有—运营—移交)，TOT(转让—运营—移交)等。

2.如何构建供应链管理体系

元立方金服研究员认为，供应链管理的内容主要涉及四个方面：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理可以分为二个过程:规划、执行和绩效测量，这二个过程共同的目标就是优化供应链，提高组织和组织联盟的绩效。

根据Kearney咨询公司的研究，企业实施供应链管理模式的步骤可以大致分为四步：

1) 对现有供应链的识别和诊断。将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，识别现有的供应链，并诊断现有供应链的显著弱点和不足之处；

2) 通过流程改造，设计符合企业远景目标的供应链结构。在这一步骤中，企业应同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立符合远景目标的新供应链结构，使企业在与止确的客户和供应商建立的止确的供应链中，处于正确的位置；

3) 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；

4) 根据优先安排上述计划，重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流，在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

3.建筑供应链的运行

建筑供应链的运行，目前元立方金服研究员总结下来，主要包括合作关系管理、物流管理、信息管理、风险管理以及绩效评价等方面的内容。

1）合作关系管理

主要包括合作关系建立、制定合作机制、合作风险管理.、冲突管理、合作关系评估与改进等内容。

● 合作关系建立阶段，主要通过对选择合作伙伴的需求分析，制定选择指标、程序和策略，通过综合评价，选定合作伙伴并进行融合。

● 制定合作机制。合作机制包括利润分配机制、风险共担机制、激励机制、信息共享机制及信任机制。

● 合作风险管理。元立方金服研究员认为，与供应链风险管理不同的是，合作风险管理更注重在合作伙伴选择、合作实施过程中存在的各种风险，即影响各节点之间稳定合作关系的风险因素。

● 冲突管理。这里所谓的冲突即指不相容的观点、行为等的互相干扰。有效地冲突管理需要建立有效的冲突解决机制，包括成立冲突管理委员会、建立冲突解决预案、建立冲突预警系统等。

● 合作关系评估与改进。元立方金服研究员认为，阶段性评估与改进是不断完善合作关系的有效途径。在企业间建立合作关系之初，供应链的核心企业即应当制定完善的合作关系评估体系并定期进行评估。评估指标包括:供应链阶段绩效、企业自身绩效、合作方绩效、纠纷冲突事件发生情况等。

2）物流管理

这里讲的物流管理，元立方金服研究员认为主要包括采购管理和库存管理两种。

● 采购管理。建筑供应链采购管理的首要任务是确定合理的材料分类方法，针对不同重要度的材料采用不用的采购管理方式，以提高采购管理效率，同时减少采购管理的费用。 根据建筑材料需求量、材料本身价值、获取难易度等因素，可以将建筑材料分为核心物料、瓶颈物料、重要物料和一般物料，针对每一类材料采用不同的采购策略。

● 库存管理。在以往的项目管理中，承包商为了应对市场变化或不稳定的内部需求等不确定性，通常要保有相当量的库存，而同时供应商为满足承包商的需求，规避风险，也通常要保有一定量的库存。由于各个组织根据各自的需要而进行独立运作，导致重复建立库存，不仅增加了库存管理上人员、资金的投入，造成了不必要的浪费，而且会造成整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲现象。因此元立方金服研究员认为，建筑供应链的库存管理可以采用供应商管理库存的方法，即承包商和供应商之间库存管理的一种合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商统一管理库存。

3）信息管理

元立方金服研究员认为，信息管理是建筑供应链管理中的重要环节，实现供应链各节点有效的信息共享能够降低供应链运营成本，提高各节点企业的经济效益。信息管理大致从信息标准的制定、信息共享机制及信息共享方式三个方面实施。

● 信息标准。包括图形标准、文档标准、工程信息分类标准和系统集成标准，目前，我国建筑业信息标准还比较缺乏。

● 信息共享方式。建筑供应链可以采用的信息共享平台的实施方式主要包括自行开发、直接购买、租用服务及信息服务外包四种，供应链企业可以根据自身特点选取。

● 信息共享促进机制。信息共享促进机制主要包括信息共享契约、激励机制、惩罚机制、帮助机制。

4）风险管理

风险管理以规避或消除风险，建筑供应链风险管理旨在识别潜在风险，采取适当行动其主要内容包括风险辨析、风险评估、风险处理和风险预警机制的建立。风险管理是供应链金融管理非常重要的一环，忽略风险管理就意味着走钢丝，成功的风险管理是供应链金融的生命线。

（注：文章源自专注于PPP、市政建设投资的互联网金融理财平台元立方金服，作者为元亨智库战略研究院研究员胡思雨，转载请注明出处。）