项目管理思路

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析——PM圈子网网友提供。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。

问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。

uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。

uM，指能够衡量、能够测量。

uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。

uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。

uＴ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。

SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。

2.制订战略规划

有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。

【案例】

一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：

（1）改进产品的策略

①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。

②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。

③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。

（2）改进企业服务策略

①通过加强管理来完善、维护业务。

②通过收购、合作来开发新的服务业务。

③通过投资电子商务来增加产品销售。

④开发多种销售和知识渠道。

因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。

另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。

关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。

3.SWOT分析

制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。

S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。

Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。

Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。

Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。

在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。

4.可选择的项目战略

面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。

面向投资管理。

政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。

有时要注意设计和技术方面的影响。

客户、承包商的影响。

外包。

加强对项目资源的管理和控制。

应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。

走一步看一步。这也是一种策略。

5.制订项目实施计划

明确项目范围和项目产品。

工作分解，编制工作说明。

制订项目日程表。

项目估算和制订预算。

制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。

计划汇总。

6.执行计划

根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。

7.绩效评估

包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。

8.计划变更和控制

根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。

9.工作授权体系

工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。

大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。

10.集成变更控制

集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。

u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。

u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。

总结

项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。

本文摘自光环国际PMP项目管理

项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。作为一门单独的学科，明珠项目管理下面为您介绍一下项目管理的五个阶段。

1.项目起始阶段（Initialting Process Group），核准和确定项目的范围，或者使已经暂停的项目重新开始实施。

2.项目计划阶段（Planning Process Group），制定项目管理计划，识别发生在项目范围之内的项目活动，并制定相应的计划，计划应准确，明晰，可实施性高。

3.项目执行阶段（Executing Process Group），按照项目实施计划来完成项目目标的过程，项目的执行要以项目计划为依据，朝着目标进行。

4.项目监测和控制阶段（Monitoring and Controlling Process Group），监测和控制项目，以便在项目偏离计划时能够及时调整，使项目得以符合质量，符合时间地进行。

5.项目收尾阶段(Closing Process Group），为正式终止项目而进行的阶段，验收产品，服务和成果，使之有条不紊地进行。

项目管理的负责人必须拥有丰富的经验和知识，同时能够将各个学科的知识统筹结合，对项目的实施综合的管理，为了应对复杂的市场环境和竞争日益激烈的全球化趋势，每一家项目管理单位都要努力提高自己的实力。

中海是国内一流房地产开发企业，中海具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台......

中海与万科由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。

今天就邀请曾经服务过中海地产的万科同仁分享中海地产项目管理上一些可以借鉴的方法和理念......

一.中海项目管理目标、愿景

①中海的使命与愿景：

②中海工程业务线的愿景

二.中海项目管理理念、侧重点

中海项目管理理念：

①以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理

②项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识

中海项目管理侧重点

三.中海项目管理思路和方法

中海项目管理侧重点

项目管理思路

项目部提升质量的思路

工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：

中海项目部职责的细分

改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响

中海供应商管理方面：

加强各项目工程样板区和样板先行的管理

内墙样板、外墙保温样板

斜屋面样板、卫生间防水样板

发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用

公司及项目部 实行质量月度质量检查

中海地产设计管理思路

设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。

中海地产合约分判管理

中海地产文明施工管理

安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度

四.中海装修房管理预控

中海精装人员配置：

精装工程师平均每人负责200~300套左右，水电工程师每人负责400~600套左右。

中海精装队伍配置：

规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户

施工工期，6个月比较合适。

根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。

提高毛坯的交屋标准：

精装修进场时间：

中海地产装修房管理与预控

①毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工

②土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系

精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中

③公共部位应由总包来施工

④精装修设计定位

精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。

⑤精装修设计介入时间

⑥土建条件优化：

⑦水暖、通风条件优化：

⑧电气条件优化：

⑨出图时间和标准

⑽设计经验借鉴

中海精装修合约分判的管理

中海精装修合约分判模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。

分判模式几项要点：

①精装修主包单位分判时间

②精装修监理单位的分判

③编制精装修工程管理策划

策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求（人、机、材料等）、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。

④实施精装修样板房制度

⑤精装修与土建工序交接

⑥工作面移交管理

工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。

⑦精装修现场检查、验收、考评

⑧售后服务

因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间

五.中海项目管理评析、总结

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析——PM圈子网网友提供。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想 。

问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候，要制订一个SMART目标。

uS，指具体、明确。目标一定要具体、明确。

uM，指能够衡量、能够测量。

uA，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。

uR，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。

uＴ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订必须能够被跟踪、被追溯。

SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。

2.制订战略规划

有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。

【案例】

一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取以下策略：

（1）改进产品的策略

①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。

②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。

③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。

（2）改进企业服务策略

①通过加强管理来完善、维护业务。

②通过收购、合作来开发新的服务业务。

③通过投资电子商务来增加产品销售。

④开发多种销售和知识渠道。

因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。

另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略计划。

关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来，这些是制订项目战略计划的内容。

3.SWOT分析

制订战略计划时，有一种分析法叫SWOT。

S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。

Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。

Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。

Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。

在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作。

4.可选择的项目战略

面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。

面向投资管理。

政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。

有时要注意设计和技术方面的影响。

客户、承包商的影响。

外包。

加强对项目资源的管理和控制。

应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。

走一步看一步。这也是一种策略。

5.制订项目实施计划

明确项目范围和项目产品。

工作分解，编制工作说明。

制订项目日程表。

项目估算和制订预算。

制订其他子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。

计划汇总。

6.执行计划

根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。

7.绩效评估

包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。

8.计划变更和控制

根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取得更大的进展。

9.工作授权体系

工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确保工作能在需要时按合适的顺序完成。

大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。

10.集成变更控制

集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。

u变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。

u变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请求。尽管一些项目可能有多个CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式CCB审查就处理某些形式的变更。

总结

项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行SWOT分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合企业实际情况的项目战略计划。

本文摘自光环国际PMP项目管理