业务拓展方案

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针对职场，市场营销，经营规划领域的总经理、营销总监、渠道总监、市场总监等营销人员的营销规划及渠道拓展PPT源文件

“借力“高端渠道拓展计划PPT源文件

一、拓展高端渠道目的

缔造高利润渠道寻求新型渠道模式借力整合资源快速发展模式可复制的渠道推广模式二、拓展高端渠道核心价值

Leveraging借力Fast快速reproducible可复制三、现有3大渠道

零售店电商常规渠道四、高端渠道在哪里？

高端人士的生活关注点

理财投资文化教育休闲娱乐日常生活五、研究用户

用户在哪里？生活型态用户需求用户的生活形态营销：

生活型态就是企业通过对消费者心理、价值观、消费行为、视听接触的了解，让一群有着相同的支配时间和金钱的模式的同质消费者，产生一种感同身受，相融合的认知，并获得消费者自发性认同，创造出真正让消费者感动的商品的一种营销方法。

简单说生活型态就是研究一群人支配时间和金钱的公式。

研究高端人群日常生活的接触点，以下接触点作为高端渠道重点的开发合作渠道

1、理财投资

2、文化教育

3、休闲娱乐

4、日常生活

30个接触点

产品是1，社群是0

互联网+，加号的两端是什么？

有人说，互联网+传统行业，如果深入去挖掘，我们就发现，互联网的核心是社群思维，传统行业的核心是产品。互联网+，就是社群+产品，产品型社群是这个时代最重要的生存方式。

一旦给社群加上产品，社群经济的巨大魅力就爆发了，社群就成了未来商业的最大入口。

六、拥有以上接触点的合作伙伴资源判断

七、合作考虑点

八、现有营销模式的利益分配分析

九、高端渠道拓展利益分配

以上为开拓高端渠道的策略思考，可选择30个接触点的部分渠道沟通作为试点，试点成功，全面拓展

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文/作者：史老师

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“业务伙伴”是最近人力资源管理转型中比较热门的话题，并且越来越多的企业人力资源部门也开始尝试转型成为“业务伙伴”（HR Business Partner）。但是现实情况是，很多HR打着BP的旗号，仍然是从HR各项职能出发，处理着大量的HR事务性工作，并没有真正成为业务伙伴。不少企业只是从形式上做出了转变，而没有认识到从业务出发、从问题出发开展人力资源管理工作的实质是什么。下面就看看企业人力资源业务伙伴（HRBP）在转型中是否存在以下现象：

一、简单的把业务要求当成业务需求

要成为“业务伙伴”要求人力资源管理部门的工作要从业务需求出发。的确人力资源管理部也是这样做的。时刻关注业务部门的需求，也作出了积极响应，但是仍得不到业务部门的认可。例如为进行销售的地域扩展，需要扩大销售人员队伍。销售部门向人力资源部门提出了招聘需求。人力资源部门接收到需求后，就开始紧锣旗鼓的在通过各种招聘途径进行招聘。百般周折后，终于招聘到销售部门需要的人数，但是其实并没有满足销售部门实际需求。因为销售部门要求招聘的业务人员，是能够直接承担销售目标，能够独立开拓市场的销售人员，人力资源部招聘到的都是一些对公司业务不熟悉的新手。人力资源部门只是将销售部门的要求作为了需求，满足了要求而非需求。

二、“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案

当面对业务部门提出的需求，有时人力资源只是简单的提出了解决方案。例如业务部门提出培训要求，人力资源部就开始组织一场培训，业务部门提出需要激励政策，人力资源部就制定出一套激励政策等等。人力资源部门的工作貌似都是跟着业务部门的需求走，但是其实干的都是一些“救火”的工作。而且面对这些需求，只是简单的提出“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案，并没有系统分析这些需求，提出系统的解决方案。表面上在满足业务部门的需求，其实根本没有解决问题。

三、靠人力资源部门推动方案的实施

人力资源部门帮助业务部门提出解决方案时，方案推动实施的工作往往也落在人力资源部。例如研发系统想通过技术等级的管理来解决员工的晋升、培养的问题。人力资源部通过各种调研、访谈，帮助研发系统设计好了晋升通道，等级标准、管理制度等。人力资源部还要负责推动技术等级方案的实施。大量的工作都是人力资源部门在做，本来是主角的业务部门却变成了参与者和配角。很容易让业务部门认为技术等级的评定是在帮助人力资源部在做工作。在这样思想导向下，政策和措施往往很难推动下去。

面对以上的问题，人力资源部怎样才能真正的满足业务部门的需求，切实解决业务部门的问题呢？可以尝试通过以下步骤来开展工作。

1、协助业务部门确认业务需求

从业务需求开展人力资源工作，但往往有时业务部门也不清楚自己的需求在哪里？这时人力资源部门发挥自己的专长协助业务部门确定业务需求。例如：人力资源部门可以利用战略地图或平衡计分卡等人力资源管理工具，协助业务部门理清公司战略目标与部门目标的关系，通过对公司整体目标分解，得到部门目标。确定为实现目标，部门应当作出的具体措施或行动计划，将部门目标再分解为个人目标，从而确定业务需求。

2、从业务需求中提炼人力资源需求

在确定了业务需求之后，人力资源部需要根据业务需求来提炼人力资源需求。来确定业务需求是可以通过哪些人力资源策略帮助业务部门达成目标。例如上面提到销售部门提出的招聘需求。由于是属于地域拓展进行招聘，就要首先对目前在业务拓展方面做得比较好的业务人员的素质能力进行分析，在招聘新的业务员能够有针对性。并且分析现有的业务团队，哪些是可以作为师傅来带领新业务员的，以便对新来的业务人员能够及时的培养，保障快速上岗，帮助业务目标的达成。

3、对业务需求提出系统的人力资源解决方案

对业务部门提出的需求要提出系统的解决方案。例如销售部门总是提出招聘人员的需求，人员流失严重。人力资源部就不能单纯的靠招聘来补充人员，也要分析人员流失的原因。要分析是否因为销售部门的激励政策出现了问题。除了进行薪酬方案的调研，提供具有竞争力的薪酬以外，还要设计一定的培养晋升的通道，让员工能够看到薪酬提升的空间。另外也要注重从文化上培养积极向上，提升业绩的氛围。通过一系列的人力资源策略，来解决销售部门频繁招聘的需求。

4、让业务部门主导，人力资源部协助方案措施的落地实施

人力资源相关方案的实施，应当由业务部门自己主导实施。发挥业务部门主观能动性才能达到效果。例如销售部门提出对业务技能相关的培训。原来都是人力资源部门通过外部聘请讲师，然后组织培训。但是这样的培训往往解决不了销售部门对于业务技能提升的需求。如果我们将业务技能培训，通过一系列措施让业务部门自己主导实施，例如内部形成师带徒的培训，定期组织业务技能分析会，在会议上分享成功的经验和失败的经验。通过内部总结学习提升，更能贴近业务，还比较实际，当然这样的培训效果也不会太差。因此，对于人力资源方案或措施，一定要发挥出业务部门自己的主动性，让业务部门主导实施。

人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，并将这些业务需求，转化成为人力资源需求，协助业务部门达成目标。这种能带来“真金白银”好处的业务伙伴，试问哪个业务部门不喜欢与欢迎呢？

小C是一家公司的HR，几个月前某天接到老板指令，鉴于团队目前士气不佳，准备做一次户外拓展训练，以求达到提振士气，凝聚人心的效果。老板让小C联系当地的拓展训练公司上门来面谈。小C不敢怠慢，很快就约了6家公司来。这6家公司用甲乙丙丁午己来代指。

甲公司：外地公司的本土分公司。实力一般。业务员专业素养一般。

乙公司：本土大公司，财大气粗。业务员专业素养同甲公司。

丙公司：本土大公司，财大气粗同乙公司。业务员专业素养同甲乙公司。

丁公司：本土中型公司，实力略逊于甲乙丙3家公司。业务员专业素养低。

午公司：本土小公司，在所有6家公司中实力最弱。业务员专业素养低。

己公司：本土小公司，实力比午公司好很多。业务员专业素养高。

但这6家公司的业务员给出的拓展训练方案内容，整体差别都不大。稍不同的只是报价而已。三分之二的公司给出的报价让小C老板很不满意，认为偏高。

不同其他5家公司一开始只派单纯的业务员和小C谈，己公司一开始就派出了拓展教练陪同该公司业务员一起和小C谈。

小C和这6家公司平均接触了至少2次。第1次接触后，淘汰了午公司。第2次接触后，淘汰了甲公司。决定在乙公司、丙公司、丁公司和己公司这4家公司之间优选1家公司。

而后，丙公司和丁公司因为种种原因，都被小C淘汰出局。只剩乙公司和己公司。

己公司在第3次上门拜访小C的时候，经过沟通协商，提供了1套小C和老板都很满意的方案。经老板批准后，小C已准备和己公司草签合同。

但小C公司最终签约的却是乙公司。

你知道原因是什么吗？

文/作者：史老师

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“业务伙伴”是最近人力资源管理转型中比较热门的话题，并且越来越多的企业人力资源部门也开始尝试转型成为“业务伙伴”（HR Business Partner）。但是现实情况是，很多HR打着BP的旗号，仍然是从HR各项职能出发，处理着大量的HR事务性工作，并没有真正成为业务伙伴。不少企业只是从形式上做出了转变，而没有认识到从业务出发、从问题出发开展人力资源管理工作的实质是什么。下面就看看企业人力资源业务伙伴（HRBP）在转型中是否存在以下现象：

一、简单的把业务要求当成业务需求

要成为“业务伙伴”要求人力资源管理部门的工作要从业务需求出发。的确人力资源管理部也是这样做的。时刻关注业务部门的需求，也作出了积极响应，但是仍得不到业务部门的认可。例如为进行销售的地域扩展，需要扩大销售人员队伍。销售部门向人力资源部门提出了招聘需求。人力资源部门接收到需求后，就开始紧锣旗鼓的在通过各种招聘途径进行招聘。百般周折后，终于招聘到销售部门需要的人数，但是其实并没有满足销售部门实际需求。因为销售部门要求招聘的业务人员，是能够直接承担销售目标，能够独立开拓市场的销售人员，人力资源部招聘到的都是一些对公司业务不熟悉的新手。人力资源部门只是将销售部门的要求作为了需求，满足了要求而非需求。

二、“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案

当面对业务部门提出的需求，有时人力资源只是简单的提出了解决方案。例如业务部门提出培训要求，人力资源部就开始组织一场培训，业务部门提出需要激励政策，人力资源部就制定出一套激励政策等等。人力资源部门的工作貌似都是跟着业务部门的需求走，但是其实干的都是一些“救火”的工作。而且面对这些需求，只是简单的提出“头疼治头、脚痛治脚”的解决方案，并没有系统分析这些需求，提出系统的解决方案。表面上在满足业务部门的需求，其实根本没有解决问题。

三、靠人力资源部门推动方案的实施

人力资源部门帮助业务部门提出解决方案时，方案推动实施的工作往往也落在人力资源部。例如研发系统想通过技术等级的管理来解决员工的晋升、培养的问题。人力资源部通过各种调研、访谈，帮助研发系统设计好了晋升通道，等级标准、管理制度等。人力资源部还要负责推动技术等级方案的实施。大量的工作都是人力资源部门在做，本来是主角的业务部门却变成了参与者和配角。很容易让业务部门认为技术等级的评定是在帮助人力资源部在做工作。在这样思想导向下，政策和措施往往很难推动下去。

面对以上的问题，人力资源部怎样才能真正的满足业务部门的需求，切实解决业务部门的问题呢？可以尝试通过以下步骤来开展工作。

1、协助业务部门确认业务需求

从业务需求开展人力资源工作，但往往有时业务部门也不清楚自己的需求在哪里？这时人力资源部门发挥自己的专长协助业务部门确定业务需求。例如：人力资源部门可以利用战略地图或平衡计分卡等人力资源管理工具，协助业务部门理清公司战略目标与部门目标的关系，通过对公司整体目标分解，得到部门目标。确定为实现目标，部门应当作出的具体措施或行动计划，将部门目标再分解为个人目标，从而确定业务需求。

2、从业务需求中提炼人力资源需求

在确定了业务需求之后，人力资源部需要根据业务需求来提炼人力资源需求。来确定业务需求是可以通过哪些人力资源策略帮助业务部门达成目标。例如上面提到销售部门提出的招聘需求。由于是属于地域拓展进行招聘，就要首先对目前在业务拓展方面做得比较好的业务人员的素质能力进行分析，在招聘新的业务员能够有针对性。并且分析现有的业务团队，哪些是可以作为师傅来带领新业务员的，以便对新来的业务人员能够及时的培养，保障快速上岗，帮助业务目标的达成。

3、对业务需求提出系统的人力资源解决方案

对业务部门提出的需求要提出系统的解决方案。例如销售部门总是提出招聘人员的需求，人员流失严重。人力资源部就不能单纯的靠招聘来补充人员，也要分析人员流失的原因。要分析是否因为销售部门的激励政策出现了问题。除了进行薪酬方案的调研，提供具有竞争力的薪酬以外，还要设计一定的培养晋升的通道，让员工能够看到薪酬提升的空间。另外也要注重从文化上培养积极向上，提升业绩的氛围。通过一系列的人力资源策略，来解决销售部门频繁招聘的需求。

4、让业务部门主导，人力资源部协助方案措施的落地实施

人力资源相关方案的实施，应当由业务部门自己主导实施。发挥业务部门主观能动性才能达到效果。例如销售部门提出对业务技能相关的培训。原来都是人力资源部门通过外部聘请讲师，然后组织培训。但是这样的培训往往解决不了销售部门对于业务技能提升的需求。如果我们将业务技能培训，通过一系列措施让业务部门自己主导实施，例如内部形成师带徒的培训，定期组织业务技能分析会，在会议上分享成功的经验和失败的经验。通过内部总结学习提升，更能贴近业务，还比较实际，当然这样的培训效果也不会太差。因此，对于人力资源方案或措施，一定要发挥出业务部门自己的主动性，让业务部门主导实施。

人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，并将这些业务需求，转化成为人力资源需求，协助业务部门达成目标。这种能带来“真金白银”好处的业务伙伴，试问哪个业务部门不喜欢与欢迎呢？