商业管理公司计划书

每到年底都是项目复盘的时刻，因为创投市场环境的变幻，今年从10月底我们公司就停止了对新项目的投资和孵化，除了下半年几个项目的跟进，团队已启动了对全年在投、拟投、跟进、接触过的项目的系统复盘。公司去年创立，尚无知名案例闻名江湖，今年团队大约收到了上万份商业计划，这得得益于今年创业浪潮的一再高涨，有些项目底子都不错，但因地域、阶段、估值、其他条件等没有进一步的推进，在对大量投递商业计划书且面聊过的项目进行回访的过程中，我们更多的侧重于其最新的业务进展和融资近况的回顾，其中有一部分已拿到资金，但几乎都发生在上半年，下半年也有几家跟进的，但年前到账的可能性微乎其微，还有一部分企业一再的调整模式，也都步履艰难，有些在对接基金不利的情况下，通过众筹、土壕融资得到了缓解，当然，还有些已经停摆和倒闭。

在回访的过程中，一个比较奇怪的现象是有些获得土壕投资的项目反而生不如死，都感慨还不如推倒重来。在与他们深入探讨的过程中，他们与我分享了几个案例：

一个早期项目因为模式和数据与基金对接不畅，转而找了一个房产土壕，土壕财大气粗、大包大揽，但真正走到投资流程和打款环节的时候，问题层出不穷。投资协议、董事议程、融资比例、后续融资等都怪相乱出。土壕老板出资占比40%，每月打钱，以工资形式发放。当我拨打回访电话时，企业已断炊3个月，因为地产生意和股票市场不景气，土壕资金紧张，没有进一步的按约打款，而此时项目模式和数据都已凸显上升势头，进退两难，而与基金再次对接，其股权结构和投资条款却成为最大障碍，目前正四处筹钱回购土壕股份，重新梳理股权结构，而此时的项目企业却成为土壕投资组合中的优质资产，不舍得卖掉了，双方也多次爆发冲突，项目企业走到了悬崖边上……

如果说上一家企业的融资路程且阻且长，那么这家企业的案例简直让人唏嘘不已。这家做社区O2O的企业，在起步阶段找到我们，因为与我们之前孵化投资的项目模式雷同，没有进一步跟进和合作，但在私下和朋友圈也不时的互动一下。一开始企业的发展也是非常艰难的，创始人用自己多年的积蓄支撑着企业慢慢发展，路虽难但踏实，且看到了企业发展的甜头，找准了给其他O2O企业做同城商圈和同城物流。他也是因为地域、重模式的原因几次与北京那边的投资机构擦身而过，下半年经发小介绍了一个土壕。土壕对其商业模式大加肯定和点评，并提出要投资入股，但需对模式和人员进一步优化，并在中间人见证下双方确定了投资金额和条款。资金的即将注入给创始人和团队打了一剂鸡血，创始人笑中含泪进行了大幅度的业务调整，砍掉了业务骨干，按投资人的建议招募配送人员，重新找了更大面积的办公室、仓库，并预定了配送车辆，在媒体圈也放出了消息，撸起袖子就等大干一场。

与创始人的沟通过程中，他几度哽咽，业务调整了，人员调整了，原来的老业务没了，老兵走了，可是土壕投资人的钱却迟迟不到账。让中间人再次联系，那边也吱吱呜呜，后来实在没有办法了，创始人找到了投资人的家门口，在那里土壕投资人才却说，这个项目他没有想明白，让项目先做着，他再看看。这对创始人的打击简直是致命的，馅饼一下子变成了陷阱，问我有没有办法，我说如果你们有投资协议或投资约定，可以要求这个土壕赔偿因其投资承诺调整业务带来的损失，可是创始人说因为中间人的关系，他们没有签订和敲定正式条款，都是一种模糊的商量……

还有一个在胶东的项目，项目模式比较创新，但需要前期积累用户，不要说盈利，收入都得3年后见，所以只认为北京的机构有这样的胆识和魄力才能识得真金。于是，每个月都往北京中关村创业大街见投资人，而几次之后，也找到一个个人投资者有意投资，但有几个条件，一个是项目必须做出数据才考虑投资，第二个是团队必须打包到北京，第三个是给其一个合伙人身份，要拿工资。企业人很激动，发动同事也很快，于是团队打算打包进军首都，创始人的对象给我打了个电话，告诉了我事情的来龙去脉。我给周边的创投朋友打了几个电话，才知道那个土壕投资人投不投钱大家都不知道，但都知道他想做合伙人，拿工资。

于是，在团队开拔前一夜我给创始人去了这个电话，我建议他再去谈谈，如果那边真看好这个项目，可以投一部分，毕竟团队还需要在北京扎营、吃饭吧。结果在预料之中，那边很快挂掉了电话，说再看看。经此一役，创始人对象把家里的积蓄拿出来全力支持创业，现在的企业虽说艰难，但也有滋有味，当我这月打电话时，那边创始人很激动，说企业看到回钱了，有收入了……

在参加今年创新创业大赛的过程，受组委会的委托对晋级企业进行了尽职调查。在这个过程，发现了一个很有意思的企业，他们项目不错，业务和数据都不错，甚至因为有个大单去谈，申请取消了继续比赛。于是，原本的尽调变成了融资咨询会议，在沟通中，创始人讲了其艰辛和快乐的创业历程，并说他们已经找到了财务投资人，占比60%，他们因为业务的扩大打算进一步启动A轮融资。

我给的建议是要么投资人全职加入团队变成创始人，要么就调整股权结构，刚处于起步阶段的项目一下子稀释了那么多股份，后续资本根本没有兴趣进来做接盘侠。结合其企业的特点，在股权结构、融资规划、业务调整上我们也给出了一些建议。

结果还是好的，那边的投资人听取了创始人的建议，通过业务调整、资产置入、股权回购，优化了其股权结构，而且还获得了一家投资机构的青睐，也正是这个项目促使我对今年接触的项目做了系统复盘。

类似以上或唏嘘不已、或感慨万千、或劫后余生的项目案例在我们身边随时发生，创业企业越来越多，获得融资的企业毕竟是很少一部分，或得机构投资的企业更是凤毛麟角。我们在感慨创业不易、融资且艰时，还要进一步提高自己投融资的知识和常识，在这里结合创投经验笔者分享几个融资土壕时的自卫方法。

1. 资金的安全性。土壕投资人往往由熟人牵线，企业可让中间人进一步做一下背景调查，看看资金的来源，有些资金不合法不合规，会给企业后续发展和融资带来致命的伤害。同时，投资到账的时间尽量不要以月为单位，而要结合企业的经营规划和预算进行匹配。目前由于上半年股市的震荡，许多土壕的钱包也并不鼓胀，企业要对其加大识别。

2.  投资的专业性。土壕投资人当然与机构化的专业机构无法比较，但也可让其分享之前的投资案例，看其在期间起到的作用，同时，如果能与其投资的项目负责人聊聊那就更立体的知道其投资风格了。承诺的资金及时到账、业务不指东指西、后续融资还能给力、其他资源还能对接是识别其专业的几个维度。

3. 投资的流程。不管是融资几十万还是上百万，都建议找个专业的律师或投资顾问做投资流程、投资协议的规范和约束，有些钱不能省。创始人一定要建议土壕投资人给企业做一下尽调，哪怕多来几次粗浅的业务、团队考察都可以，因为前期了解越多，后期理解越多，减少后期的争执和摩擦。

4. 替代融资方案。项目的启动阶段，建议创始团队多运用产品众筹、店面众筹、股权众筹的方案来拓宽融资渠道（在这里，笔者提醒，一定要到靠谱平台上做相关领域的众筹，以减少后续的风险）。或者在周围找个靠谱投资人或顾问做象征性领投，土壕做跟投，也会有利于股权结构、后续融资规划，以及董事会的制衡。

5. 整体融资规划。企业要有系统、有节奏、有计划的结合自身的业务发展来部署融资进程，匹配不同类型的资本机构：FA、天使投资人、VC、PE、PIPE等。同时，如果企业选择了股权众筹等方式，在后续的融资过程中也要考虑股权结构的优化和老股东的退出问题，以降低上市进程中的规范成本和风险。

6. 粮草未知，兵马不动。在投资款没有到位前，不要随便动自己的商业模式和团队。投资人投资企业肯定是看到了项目所处的巨大市场和核心竞争力，同时也会发现经营的一些风险，这些都要在履行完投资流程后再做深层次的结构调整和完善。在投资过程中，企业可做小幅度的调试以验证，但不要铺开和大幅度推进。

7. 土壕投资人的管理。因为没有专业投资机构的投资团队、严谨的投资管理流程、严格的风控体系来保障投资项目的增值，所以土壕投资人情绪波动很大，对企业的参与也随着企业的好坏而摇摆。创始人要对其进行长期、及时的沟通交流，要让其了解企业进展，让其放心。日常的电话、电邮、微信、会议等都要及时的与其反馈，有些掌控欲强烈的土壕甚至要求企业事事请示；如果企业发展遇到异常情况，也要及时沟通，以减少沟通带来的摩擦和冲突成本。

在笔者这个月参加的几次创投会上，有些机构都放缓和停滞了项目投资，转身回来做在投项目的辅导和增值，资本寒风越发透骨，企业融资的渠道进一步狭窄。企业在转身寻找土壕投资人的过程中，本着“要想知道，打个颠倒”的原则，给彼此多一些了解和谅解，后续磨合都顺畅一些；同时，也希望看到此篇的土壕投资人，既然已踏入创业投资领域，有心帮扶企业成长成功，也要不断的提高自身的投资专业水准，成为一名专业的风险投资人，助力更多的企业走向成功！

本文作者孙松廷，转载请注明作者姓名和“来源：亿欧网”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧网对观点赞同或支持。

商业计划书

通过对大量成功商业计划书案例的分析，我们发现它们基本上都具备以下6个特征：

1.内容完整。

包括全部的或者核心的构成要素，例如内容摘要、项目描述、行业及市场分析、竞争性分析、项目执行计划、财务计划、风险分析、管理团队介绍，等等

2.亮点突出。

主要突出自己项目的特色、商业模式的特色、项目的价值、成熟的团队与优秀的运用能力等，尤其是面对投资者这类读者对象时，能够快速吸引投资者的目光。

3.逻辑清晰。

前后内容让人阅读起来，思路清晰、文笔流畅。例如很多商业计划书，其内容的构成要素都齐全了，但是往往缺乏一根主线将其串起来，各要素几乎都是处于“剥离”的状态，甚至是让读者读完之后觉得不知所云，这是典型的逻辑不清晰。

4.依据充分。

所有的分析结论都有充分的依据，包括客观的调研分析数据、科学的分析工具应用等，例如重要的财务预测、营销预测，都有充分的财务数据、市场调研数据予以支撑。

5.主次分明。

根据不同的读者对象，能够做到内容的主次分明，尤其是针对相应的读者对象，突出体现对方所关注的内容，例如对投资者、上级领导、董事会等，在内容方面的设计与重点安排都应该有所区别。例如，针对投资者,往往侧重于关注产品、竞争实力、发展潜力、营销计划、切实可行的行动方案、出色的管理队伍、突出的内容摘要、满意的投资回报、周详的退出方案，等等。

6.可行性强。

一方面是指商业模式本身的可行性；另一方面，是指具体行动方案的可行性，包括合理的预算、易实现的销售目标、可实施的营销计划、清晰的工作进度安排、明确的工作成果里程碑等等。

并购让企业获得许多潜在收益：扩大经营规模，增加市场份额；增强财务能力，稳定周期性业务，平抑峰谷；获取重要的管理和技术人才等等。因而有人说世界500强企业无一不是靠并购发展壮大的。

远卓管理顾问注意到，今年国内上市公司以产业整合为目的的并购重组占比达到60%，围绕产业主线并购重组已成为趋势。

而产业并购主要可分为横向并购和纵向并购：其中公司/企业进行横向并购可以扩大生产规模，实现规模经济，并减少竞争烈度，最终获取超额利润；进行纵向并购可以使外部交易内部化，减少交易成本，减少经营风险。

无论哪种形式的并购，公司内部都会有一套管理流程和方法管理并购过程。

也不管市场上将并购流程分为几个阶段，三个阶段（前中后）也好，四个阶段（战略、目标、交易、整合）也好，五个阶段（前、尽调、估值、谈判、整合）也好。对企业本身发展的规划和定位始终是并购的第一步，因此远卓管理顾问认为商业计划对并购来说是一个极其重要的管理工具。它可以协助管理层系统地规划企业发展和预计未来的变化。

有部分企业高管认为撰写商业计划是没有意义的，因为市场的迅速变化会使计划赶不上变化。虽然商业中变是永恒的不变，但是制定商业计划的过程和商业计划本身都将迫使管理层对企业进行仔细的思考并制定发展目标，同时为企业订立一套衡量企业经营业绩的基准。

另一方面，市场上大规模并购事件屡见不鲜，但是大部分实例表明并购的成功率并不高。其中最常见的失败原因就是由于收购者的核心业务实力不足或高估企业的市场潜力，一份准备充足且随时更新的商业计划书有助于抵御和防范该类风险。

商业计划书应主要包括以下内容：

公司及战略简介

这部分主要介绍公司、发展宗旨、发展目标及其发展历史。应当就公司生产和销售的产品和服务的整体方针做出准确的说明，还应简要地描述公司产品和服务的战略定位，以及把这些产品和服务有效地推荐给客户的运营能力。清楚阐明公司的发展战略对于判断潜在的并购是否与该战略一致是至关重要的。如果你的发展目标没有明确表明收购其他企业的需求，就不要进入市场开展并购的任何工作。进入市场后却不完成交易，将很可能会损害企业商誉/品牌等无形资产。

在对公司做出评估时，了解公司的历史和现状有助于预测公司的发展方向。你的商业计划应强调公司的优势和业绩，并指出其弱点。虽然不应对企业的弱点详细描写，但可以大方的承认他们的存在。造成兼并失败的一个重要原因就是缺乏强有力的核心业务。如果商业计划指出了公司的核心业务存在问题，那么管理层就应集中力量解决核心业务的问题，而不是考虑开展收购计划。

管理层与组织

这部分主要说明管理层的人员组成、背景以及重要职位空缺。应包括对当前管理层、今后的人事要求、现有的专家和技术人员以及技术转移性所做的评价。

许多企业的管理层都存在一定程度的缺陷。收购企业也可以是获取企业发展所需要管理和技术人才的有效途径。

市场与竞争对手

这部分可全面介绍企业的产品与市场，评估企业所处行业的竞争状况及发展趋势，明确指出目标市场,市场规模和地域分布等。在撰写中，需要分析公司的产品及其市场地位，和潜在的市场份额、产品的优缺点、竞争对手及其产品、行业发展趋势和未来可能发生的技术革新。收购同行业的公司是否有助于企业在地域上飞速扩展，结果应以详尽的市场调查为依据。

产品与服务

这部分可对产品或服务的特点、构成、生产过程及素质作详细的描述。同时应着重描述研发、生产和渠道能力。收购主要考虑是否能获得某种特定的技术、渠道或运营能力，从而提高企业的竞争力。

市场与营销

这部分可描述产品或服务的销售渠道，定价战略和销售方法。如果预期收购的公司的产品或服务与自身的是相容而有共通之处，那便可以充分利用现有的营销网络。

财务状况

这部分可分析本公司的财务状况、优势、弱点与需求，通过现金预测估计公司的未来现金流量、营运资金和资本投资条件，运用保本分析和比率分析来评估现金流量和盈利能力。财务计划中最重要的要素是财务预测。

特别提醒的是不要试图回避制定商业计划的过程和形成对应的商业计划文本，即使它需要经常更改。远卓管理顾问始终坚持商业计划是极其重要的并购管理工具：一项成功的收购应始于对需求的规划，终于交易完结后成功的整台规划。