公司战略案例

前言

马云讲过一句话，通电的产品一定要智能化，不通电的产品一定要个性、定制化。上一篇文章讲了汽服企业的预约机制，其实也就是在服务方面的差异化，让车主有更好的感知和体验，个性化即差异化永远是市场竞争中一把利剑，如果没有差异化，就只能拼价格了，拼价格是最没有技术含量，也是汽服企业老板最无奈的一种办法。因此今天要给大家分享就是关于差异化战略和具体实施。

一 什么是差异化？

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

在汽车后市场的服务企业中，大部分是在拼价格，如做一个小保养，不仅不收工时费，润滑油都可以在帖成本卖，为了是吸引车主，但是这样吸引来的车主又有多少忠诚度呢，竞争对手如果更便宜，这些车主又被吸引走了，真是赔了夫人又折兵。不赚钱的生意叫什么生意呢，那么通过差异化战略就可以使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

二 差异化的价值

培养用户对品牌的忠诚。差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡；差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。

从而使企业避开价格竞争。差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。　　由于差异化是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。差异化也将降低顾客对价格的敏感性，不大可能转而购买其他的产品和服务，

采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高

三 如何实现差异化

产品差异化

产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的。在产品的质量、特色、性能、设计风格、耐用、可靠性等方面体现差异化。如诺基亚手机就在质量耐用性做足了文章，摩托罗拉的刀锋系列在设计做了差异化，通过差异化实现了龙头老大，赚足了利润和市场份额

在汽服企业，拿常规小保养来讲, 机滤上的品牌很多，在加上这些广告做的也少，在车主心智中的知名品牌很少，因此可以做差异化，建议门店可以坚持一种品牌滤芯（可以有中高档次之分）；还有润滑油，目前我国的品牌有上千种，但大众知道基本也就是美孚、壳牌、嘉实多三种，这里同样做差异化，前提是保证质量，且有门店的承诺。

服务差异化

当竞争对手之间在客户共性需求方面势均力敌的时候,影响客户购买意向的因素往往是产品本身无法满足的,而需要通过产品附加的服务来满足,这也是我们通常所说的“服务能提高产品附加值”。比如家电卖场，不仅只是卖，还免费送货，甚至安装，还要包含基础的使用培训等。海尔家电大家首先映入脑海就是售后服务好

在上一篇的文章重点讲的是预约机制的建立，其实就是在服务方面增加差异化，重点是有效果、有价值的服务差异化要不断改进，坚持下去，车主很快会买账的，在这里有兴趣的读者可以查阅一下上篇文章《您了解预约对门店的巨大收益吗？》

品牌差异化

我国大部分消费者进入“品牌消费”阶段。当两种产品、服务等几乎分不出什么区别时那么基本就上品牌在决定消费者最终的行为了，比如说可乐饮料，喜欢娱乐、青春的可能选择百事可乐的多一些，喜欢健康、运动的消费者选择可口的多一些，因为这两个品牌的背后是故事的，而且也是企业刻意传递给消费者

比如同样做保养，一个门店专做保养，一个是做综合车，如果宣传到位了，那么车主如果只是做常规的保养，就在会选择上专做当成加分项。但可惜的是我国的传统企业绝大部分没有品牌意识，店名只是一个名字而已。

营销渠道差异化

在营销学中,人们认为,在一个人的生活圈子里,他可以接触到并能导致类似购买的人最多可以达到250人。因而在门店的口碑传播中,如果一个已经消费的车主,通过现身说法或者发朋友圈,可以产生比电视、广播等媒体做广告要有更好的效果

形象差异化

第一印象是非常重要的，其中视觉所看到的是更是重点，这个形象不仅包含硬件环境，还有服务人员的外在形象。在美国一航空公司的空姐基本上都是50岁以上的妇女，那么会让乘客有完全不一样的认知，留下深刻印象。

具体到汽服企业，训练有素的员工尤其服务顾问应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。另外硬件的差异化，在后面的文章会为大家分享硬件差异化几个案例。

四 差异化战略的适用条件与要求

外部条件：

可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

内部条件：

具有很开放、共享、不怕挫折的企业文化，管理人员要有创造性的眼光；

很强的市场营销能力，能很好把差异化和差异化的价值传播给目标车主；

接待、施工、宣传等职能部门之间要具有很强的协调性。

结语：避免过度差异化，实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。当然，如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个行业中赢得高水平收益的积极战略。

案例内容阐述：某公司有十五年的历史从作坊式开始做到现在年产值6000万，从事传动系统配件，行业中前五甲。原公司就一个老板现在变成股份制企业，股东从一个变成四个，另外三个股东不管事，大股东就是创始人。公司去年股东大会提出体制改革决定如下：由另外一个股东担任董事长，创始人任总经理，公司具体运行由常务副总负责，总经理不管运行。但实际上总经理还是明的暗的在参与管理。副总与总经理的管理理念不同造成公司两条线管理混乱，有些岗位出现无人管理局面。董事长也知道这个情况并让总经理不要参与管理，但是总经理就是放不开，事事都要管，造成副总也不积极管理。2.主要问题：①各种制度执行力不强，中层基层工作热情不高。公司另外一个设备机修工（总经理亲信）元老级人物，工作能力很差，对设备的保养维护很不力，时常出现设备故障问题，与生产部意见矛盾很大，但目前公司还没有找到可以替代的人。②总经理工作作风霸道，思想固执，一言堂风格造成中层表面听内心不服局面。3.公司销售部（总经理管）营销模式老套，管理粗放，以设立办事处为主，对营销人员就考核一个到款指标，相关指标没有考核。各大（五个）办事处库存过大，费用过高了等。 4.公司各流程不合理不规范，总经理还不认同。

案例分析：分析问题产生原因领导层成员文化层次理念思路不尽相同，未建立有效的企业文化及管理机制。对战略规划缺乏清晰的认识。重经营轻管理的思想尚未得到落实。他们核心的问题在于上层设计出问题了，主要表现在：

1、属于典型的高层战略思想和目标不统一，不知道将去何方？

2、高层责权分配不明确，本位主义严重。

3、营销模式不清晰，个体户思维。

建议：

4、董事会根据股份比例明确责权，

5、总经理只负责行政管理，不得负责营销业务

6、副总负责具体的营销业务管理

7、共同讨论制定并确定清晰地战略目标和关键性经营指标（销售额指标，市场覆盖指标、盈利指标）

8、建立健全完善的人力考核评判标准体系，以岗定人，不得以人定岗，走制度化公司和团队治理，逐步控制并减少人为因素。

9、针对营销模式，办事处制，采取

（1）、结合战略目标和关键性经营指标给各办事处制定统一的KPI经营指标。

（2）、采取办事处经理责任制，办事处经理对办事处所有经营指标负全部责任，对区域经销商业务管理负全部责任。

（3）、对办事处同时考核业绩增长指标、盈利指标、费用使用指标、费用结余（公司与办事处经理分红）相结合的考核体系。

10、必须做流程梳理和责权明晰化，用信息化、流程化、来规范，避免各方面人情和各级领导插手具体事物的问题。

11、所有股东都不管事，都没问题，关键在于架构合理，战略目标清晰，授权。企业像总经理自己是孩子，他交给谁都不放心，所以必须建立一套清晰的责任工作流程。

12、关于股权分置问题，作为总经理不能一出资资金问题，就通过释放股权来获得资金，时间久了，股权稀释的严重，同时股权比例分配混乱，也是导致管理混乱不堪的根源。