企业人才招聘

这节课，我们给大家分享人才招聘的七大陷阱，其实就是在招聘中经常犯的7个错误，看看我们的企业是不是也有这些疏漏呢。

陷阱一：招聘人员非职业，不尊重面试者

一些公司在面试新进来的人才的时候，就随便拉了张经理、李经理、刘经理，这些人可能做销售的时候有点一小成绩，很多时候会比较高冷，并不尊重来面试的人才，而且这些人本身也是被之前那些不职业的各种经理面试进来的，遗传了他们的作风，造成恶性循环，通常他们唯利是图，品德不敢恭维，如果现在还有公司在这样面试的话，在这个充分竞争的市场里面就很难有竞争优势了，公司的品牌也就无从谈起。

陷阱二：面试官的提问 问不出面试者的实话

很多面试官会问这样的问题，比如说：

你来到我们公司会不会好好干？他肯定说会。

喜不喜欢我们公司？他肯定说喜欢。

会不会在我们这干很长时间？

会!生是你的人，死是你的鬼。一听就是假的。

那么如何来问呢，这是有学问的，面试官的专业性就体现在这了，不过不要担心，逻辑并不难，我们单独拿出一节跟大家分享。

陷阱三：招聘没有计划，临时性太强

比如说，公司需要一个财务经理，没花三天就招来一个财务经理，需要一个市场部经理，没花三天就招来一个市场部经理；可想而知，这样会给公司带来多大的风险。

所以招聘一定要提前计划，根据公司的战略目标提前做规划。

陷阱四：随意承诺提成、分红

有些公司为了吸引到人才，随意承诺给高提成，高分红，到分钱的时候又舍不得了，一般就会弄得个仇人式散伙，公司虽然扣下了该发钱，但招来的人由于没有拿到承诺的收益，带走了公司的资源；而且走的这个人对公司的声誉也肯定是没有正面作用的。

究其原因就是没有经过测算，一般来说，公司的所有业务提成不会大于30%，个人利润分红不大于当年总利润的10%；如果哪家公司说给你的薪资结构是固定+50%的业务提成再加30%年底分红，那么这个公司一般都会违约的。

陷阱五：所有用人决策都由领导拍板

也有不少公司是这样做的：人力资源和用人单位领导都面试过之后，最后录用权还是交到老板手里，如果是这样的话，前面所做的一切都是走过场，没有决策权的，而且如果来面试的人一多，老板一天到晚就不用干别事了。

那么应该谁来做决策呢，一般是成立一个招聘小组，小组内包括用人部门领导、财务经理、其他部门经理和员工代表组成。

录用标准为：用人部门领导同意，招聘小组内一部分人员同意，即可录取。

这里有两种极端给大家解释一下，大家会更好理解：

如果用人部门领导同意，招聘小组内其他成员都不同意是不能录用的；

如果用人单位领导不同意，但招聘小组其他人都同意也是不能录用的。

招聘小组+专业提问+大入口+专职招聘人员+专职招聘人员激励，基本上就是中层招聘的核心逻辑，其中招聘小组是核心的核心，整个流程后面我们还会做详细分享。

陷阱六：没有自主工作标准，岗位匹配度被动

如今很多公司，招聘比较被动，招人看运气，招到这个人用一段时间后，不错，捡到了，或者用一段时间，不行，再招一个；可见招聘是要有多被动，要让招聘来的人都合适该怎么办呢？

其实这个问题应该还原本质，看公司需要什么样的人，也就是说公司需要根据自己的实际情况制定各个岗位的岗位标准，知道我要什么，再去做招聘，这样的招聘就主动多了。

但事实上太多公司的岗位标准是从网上下载来的，未必适合你们公司，虽然岗位标准看起来高大上，但实际上招到的都是跟“高大上”有关的人，可能并不适合你们公司，招到他们反而造成人力资源的浪费，所以公司的岗位标准一定要按照公司的实际情况自行制定。

特别对于一些小公司，特别是创业型公司，实在而接地气的岗位标准更能吸引到有事业心的人，所以岗位标准一定是从公司里长出来的，别人的东西可以借鉴，但一定不要照搬。

陷阱七：不重视岗前培训

一些公司不重视岗前培训，认为岗前培训是在浪费公司成本，其实岗前培训是个投资回报率很大的活儿，以销售岗位为例，他最大的收益不是员工了解了公司的文化、产品、销售技巧更好的买产品，最重要的是在培训的过程中，那些不认可公司，不喜欢公司的人会离开，剩下的都是喜欢公司的人，喜欢公司的适应力会比较强，而且他会与公司一起成长；这一点对于中小微企业尤为重要。

人才招聘是指企业根据人力资源规划和工作分析的要求，从内部和外部吸收优秀人力资源的过程，具体流程包括工作描述、信息发布、筛选简历、组织面试及确定人选等环节。成功的招聘不但可以提高员工素质、改善人员结构，还可以为企业注入新的思维与活力，如何做好企业人才招聘工作，笔者有几点看法：

制定科学合理的企业人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点。企业的人才招聘工作应根据企业总体发展战略，预测人员变化，调整人员结构，并依据企业人力资源规划来编制人才招聘、选拔规划及程序，吸引优秀人才的同时，确保把人工成本控制在合理水平，以利于企业的长远发展。

明晰岗位要求确定人才胜任特征

企业在招聘时，应向求职者提供应聘岗位的详细描述和任职条件作为科学的录用依据，否则容易造成入职人员与岗位要求的差距。企业在不同发展阶段对人才的要求是不尽相同：相对而言，企业在初创阶段，需要一些有经验的人才来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；当企业处于快速成长期时，对人才的要求主要偏重于创新和变革的能力。新航正处于快速发展期，要求各类人才必须有敏锐的洞察力以及快速学习、分析和解决问题的能力，更好地适应企业内外部环境的变化。

因此，应制定详细的岗位职责及任职条件并进行细化，确保应聘人员与岗位的高度匹配。

对招聘专员进行系统的业务培训

招聘专员的自身素质对企业能否招聘到合适人才有关键性作用，因此应选派具备专业人力资源管理知识的人员负责具体招聘工作。在每次招聘前，还要对招聘专员进行系统的、有针对性的培训，避免由于主观性而产生选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等导致错误判断，确保客观、公正地评价应聘者。

另一方面，招聘专员在招聘过程中应把企业的现状、发展前景、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡，只有这样才能吸引对本企业感兴趣的人，提高招聘的有效性。

充分利用多种合适的招聘渠道

招聘信息发布的渠道及方式会直接影响应聘者的数量与素质，因此在选择合适招聘渠道的时候，应考虑企业品牌形象、地理位置、经营战略，以及现有人力资源状况、空缺职位的性质等内部因素和行业薪资水平、就业和保障政策、区域人才供给等外部因素，不应该盲目、单一地依赖某种招聘渠道，而应该根据岗位要求和自身实力及目的选择合适的方式或多方式结合。例如针对稀缺的高级人才，可以通过业界引荐、猎头公司推荐等渠道。

科学策划 组织有效面试

在面试过程中，招聘专员要以事先编制的职位说明书为客观、科学的选人依据，对不同性质岗位的人才招聘采取不同的策略，不仅要考虑选拔什么样的人进入企业，同时要考虑避免选用什么样的人。在对应聘人员进行测评时，应根据应聘职位工作分析的需要，运用现代测评工具对应聘者进行心理测验、专业知识测验、工作技能测验，以及通过背景调查及体检等来评价应聘者。对于面试问题的设计，研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法：Situation，什么情景；Task，什么任务；Action，采取了什么行动；Result，得到了什么结果进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。在招聘高层次工程技术人才时，必须邀请具备工程背景的企业技术专家共同面试，提高面试的准确性和可靠性。

重视对投递简历应聘者的及时回复

对应聘简历的回复速度是衡量招聘工作的一项重要指标，企业在吸引应聘者环节上花费很大成本，在招聘专员初次拿到简历后应及时与求职者联系，招聘回复的速度关键在于招聘专员的素质和工作效率。只要对招聘环节的各项工作安排合理、得当，就可以事半功倍。例如，简历的预选工作不能完全由招聘者独自承担，职能部门也要参与审查过程，尤其在重点招聘工程中，企业应在48小时内答复求职者避免错过人才。

建立必要的应聘人才储备信息库

在招聘实践中，常会发现一些德才兼备的人才，但由于岗位编制、企业阶段发展计划等因素无法现时录用，但确定将来某个时期需要这方面的人才。因此，人力资源部应将这类人才的信息纳入企业人才信息库，时机合适时，可以与之交流，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

企业要树立以人为本的理念，重视招聘过程的策划与实施，提高招聘质量，控制招聘成本，优化招聘流程与手段，吸引更多适合的优秀人才加入，才能为企业的长远发展提供源源不断的人才支持。