企业信息化管理制度

通过完善先进的IT系统，的确能够使企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构，并打造自身核心竞争力，更可以让管理者“运筹帷幄之中，决策千里之外”。

但是，有些企业在信息化建设的过程中进入了“建了再拆，拆了再建”的怪圈循环。人们以为可以通过信息提高效率，却发现效率比之前还低；人们以为可以通过信息化减少人员投入，却发现还要为此增加编制；人们以为可以减少成本开支，却发现要为此付出更多隐性支出。信息化黑洞也就因此形成了。

为什么会产生这种现象？信息化建设如何才能跳出这个怪圈？那我们先从信息化的规律开始说起。

信息化建设之四大规律

经过个体到群体的发展，信息化规律一般可以划分为以下四个阶段：

一、电算化（数字化）

电算化亦可以称之为数字化。“数字化”讲的是内容，“电子化”讲的是形式，它们是一体两面。电子化是将其他形式存在的数据输入计算机，计算机则可以代替人们从事计算、统计、检索等劳动，通信网络则可帮助人们进行信息搬运。数据一经输入，便可反复使用，这一过程不仅大大提高了信息处理的效率，还提高了信息加工的准确性。如早期的WPS能处理电子文档，CCED能处理表格数据，财务软件能处理财务数据等。这个阶段，信息化还是主要为个人服务，其目的是为了降低信息处理成本、提高工作效率。

二、网络化

信息是用来交流的，不管以什么样的形式存在。信息产品有一个显著的特点就是，用的人越多，发挥的作用就越大。比如，你想把word文档给别人看，如果对方不用word软件,你只能将它打印出来以纸质呈现。但如果很多人都在用word软件，你一人输入，一群人都可以使用，信息处理的效率也就更高，使用word软件的人越多，这个群体的效率就越高。我们称这个群体为“网络”。网络化就是越来越多的人用同一标准进行信息交流。

三、连接性

有了统一的信息标准，网络内的人群就可以进行信息交流了。笔者刚工作时，办公室有两台电脑，我们就通过软盘来回复制数据，信息是通过我的“搬运”而进行流通的。这种利用“物流”来传送信息的方法，连接性非常差。显然，联网可以解决这个问题。但奇怪的是，互联的计算机网络里同样存在着“信息孤岛”。所以，计算机网络与信息网络是两回事，只有信息已经网络化了，计算机网络才能增强信息的连接性。

四、协同性

即使做到了信息无障碍流通，也有同步性的问题。

例如: 旅游企业公司财务在进行财务核算时，如有业务部门的财务信息没有及时跟上，就会影响工作效率。有些传统旅行社应用的ERP系统，业务系统和财务系统是两个系统分别管理的，这样不仅增加了内部操作的工作量，也对业务了解客户结算信息或者财务了解订单信息造成了障碍，造成信息不能完全实时共享，以及信息传递的衰减，带来效率低下和成本的上升。所以，云旅通深耕旅业信息化16年以来，始终坚持财务业务一体化。

正确看待旅游信息化系统

有人说：“成功的企业总是各有各的不同,失败的企业总是相同”。但云旅通想说：“成功的IT项目都相似，不成功的IT项目各不同 ”。

很早之前就有人研究过成功的企业在IT系统应用上的应用模式的过程，如图：

IT系统应用模式分析

成功的项目，都有一个显著的特征，就是用户知道自己要什么，项目自身也都有着明确的信息管理战略；而不成功的项目，由于缺乏明确的信息战略，试图固化那些原本就是冲突的业务流程，从而陷入在了诸如“界面美观”、“使用智能”等抽象的需求泥潭里不可自拔。信息化建设需要三个方面的配合才能成功:管理信息战略、培育信息素养与分配信息权力。

一、管理信息战略之整体规划

仅仅把“提高效率”作为信息化的目标，最终的结果一定是降低效率，局部效率与整体效率的冲突，恰恰就是信息悖论的根源。要想逃出信息化项目建设的“怪圈”，单位领导必须亲自参与，“一把手工程”讲的就是单位领导要制定信息战略方向，明确企业建设信息化体系统的根本目的。

信息战略来源于业务战略。业务战略讲的是一个组织的战略定位是什么，长期发展目标是什么？发展路径是什么？信息战略是组织如何有效地获取、处理、理解和利用信息，为业务战略服务。

二、培育信息素养之正确认识信息化系统

好多IT项目，通常会陷入业务流程分析之中，试图通过一次信息化过程改掉过去多年积累下来的灵活甚至有些随意的业务，谈何容易？

管理是企业自身永恒的主题，把管理问题的解决完全寄希望于一套商用管理软件的想法既不现实也不理性。正是这种非理性因素的存在导致了很多企业信息化工程的搁浅。信息化建设不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一个持续的、不断完善的系统工程，尤其是系统要随着企业管理的不断变化进行适时升级和更新，这样才能保证上线后的信息化系统对解决问题是持续有效的。

三、分配信息权力

早期的信息系统时代，有些人总会因为各种各样的原因反对新系统的上线。不管是对旧系统的不舍，还是对利益或者权利的剥夺而不满。这些人都会成为信息化系统的反对者。

但是，时代发展是必然规律。只有不断的完善自我，不断的转变观念，才能打造企业的核心竞争力。因此，在新系统功能设计中，可以赋予他们新的信息权力，让其成为新系统的受益者，达到帕累托最优状态，从而减少新系统推行的阻力。

来源：云旅通科技；

【干货】集团企业全面税务管理信息化建设经验分享

2016年10月，国家税务总局“金税三期”系统优化版在全国上线，通过建立税局端一体化管理信息平台，打通了纳税人财务、税务、发票等相关数据以及备案、审批等涉税信息，实现了大数据应用分析，使得税务机关能够快速、准确的定位问题企业，识别纳税人税务风险，进一步提高了税务机关的征管效率和征管质量，也意味着税务机关的管理模型进一步由事前审批向事后监管转变。

税局端信息化管理手段的不断提升和完善，促使众多企业集团开始重点关注和推运内部税务管理信息化系统的建设。

本文将从集团企业税务管理信息化的建设目标、主要功能、实施策略、注意事项等方面，分享海闻科技的经验。

一、税务管理信息化建设目标

目前，集团企业普遍存在税务管理信息化程度低的现状。在信息化迅速发展以及“互联网+”的时代背景下，集团企业的税务管理工作亟需运用信息化的工具全面提升管理水平。

集团企业税务管理信息化建设的总体目标是通过信息化手段将集团税务管理的理念、制度、方法、流程加以固化和提升，搭建统一的税务管理信息系统。

具体是通过建立税务数据集市、固化工作流程、明确岗位责任、确保数据准确、共享信息资源、保障沟通顺畅，实现税务管理工作从基层具体操作、集团管理到税务风险管控全过程的信息化，达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造”的目标，树立企业遵从税法、诚信纳税的形象。

二、税务管理信息系统主要功能

集团企业组织架构复杂、成员单位众多，通常涉及多个经营业态，其税管理信息系统业务功能应从集团管理和纳税主体管理两个层面进行设计考虑。

集团管理层面侧重于办税过程监督、数据分析与应用、重大涉税事项分析、风险监控等管理工作；纳税主体层面侧重于发票管理、纳税申报、税务核算等具体操作。

（一） 集团管理层面应涵盖的主要功能

1、基础信息管理

将集团内所有成员单位工商登记信息、税务登记信息、股权投资关系、税种鉴定信息、主营业态、税务工作负责人及联系方式等基础信息纳入统一系统管理和维护，实现按管理层级、行政区划、业务板块等多维度查询、展现，方便集团层面全面掌握成员单位的基础情况。

2、数据上报管理

系统定期（月度或季度）向成员单位派发数据上报工作任务，从基层公司收集税务相关数据，并逐级汇总审核，形成纳税数据集市，为大数据分析和应用奠定基础。

3、税务绩效考核

设立税务绩效考核指标和分值，例如将企业所得税实际税负、企业所得税永久性差异调整额、滞纳金生额、税收罚款额等设为考核指标，通过系统定期自动生成考核表和考核排名表。将税务绩效考核纳入集团绩效考核体系，量化成员单位税务工作业绩。

4、税务检查管理

建立外部检查事项上报机制，要求下属单位发生税务检查、稽查、协查、纳税评估等事项的第一时间，通过系统向上级报告相关情况，并及时更新进度；上级可随时掌握、跟进、指导下级单位应对外部检查，实现对外部检查事项从立项、过程处理到结项的闭环管理。

针对内部检查，实现检查任务的派发、任务处理、数据上报、档案归集的流程化管理。

5、重大事项税务风险管理

建立动态的税务风险点及管控措施库，针对重大涉税事项（例如,重大投资、并购、境外交易等），根据事项类别、性质、关键字、内容等要素智能产生风险清单，生成税务风险分析报告，提高税务人员对重大业务事项的参与程度，加强税务风险的事前防范。

6、纳税指标评估

建立纳税指标评估体系与预警策略，快速计算、评估各纳税实体的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值对比实现自动预警，及时发现税务管理中的不足与问题，加强企业的税务风险管控能力。

7、税务工作报告

预制税务工作报告模板，由系统实现工作报告数据内容自动生成，结合各层级责任人的分析内容，生成税务工作报告，实现逐级上报、多维度汇总查阅，为集团、业务板块、事业部等管理层掌握总体税务状况提供信息。

8、涉税统计分析

基于税务数据集市，通过详尽的指标体系，以图形（如柱状图、饼状图）的方式，实时的按照行政区划、业务板块、集团、纳税主体、税费种类、税款属期等多维度，形象、直观的统计、分析税务数据，为管理层提供决策数据支持。

9、税务档案管理

建立纳税申报档案、涉税事务档案的定期归集机制，实现税务档案的电子化分类归集，确保税务档案的完整保存，方便按权限随时调阅。

10、税务知识管理

建立税收政策法规和解读共享库，方便成员单位方便查阅、学习。实现税务问题在线解答、财务论坛、税务人员在线培训考试等管理功能。

（二） 纳税主体层面应涵盖的主要功能

1、发票开具管理

通过数据接口，从销售系统获取需要开票的交易数据，经过自动化合并、拆分等数据加工，调用税控专用设备进行交互，完成增值税专用发票、普通发票的开具、打印，电子发票的静默开具与自动推送，满足多机构、大批量、高效率开票要求。

2、进项发票管理

集成税务总局电子底账库，自动下载开具给各公司的增值税专用发票进项信息。对接报账系统，实现发票真伪查验，专用发票自动勾选、确认，减少人工操作量，减少差错，提高效率，防范发票重复报销。

3、日常涉税管理

建立日常税务台账，实现视同销售台账、不动产进项分期抵扣、不符合扣除规定票据、与收入无关支出等税务事项的台账管理，可对接财务系统根据核算标识自动登记。

4、纳税申报管理

根据各税种的特点，建立税纳税调整、税款计算台账体系，使用税务判定工具，依据法规规定判定应税科目、设定取数规则，统一约束取数口径，利用取数工具，调阅明细账等数据，实现自动化或半自动化纳税调整和税款计算，生成国家标准格式的纳税申报表，利用“税企直通”渠道，实现一键申报。

5、递延税项管理

税务管理信息系统建立一套完整易用的纳税调整台账，利用其实现按月度或季度预估应纳所得税额；通过判定税务与会计差异的类型，实现对递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用的高效、准确核算。

6、税费测算管理

根据公司财务预算或估计的数据，利用测算模型，对未来期间的应纳税费进行测算，如企业所得税、增值税等，满足内部税务现金流管理及外部税务机关的监管需要。

三、税务管理信息系统实施策略

集团企业通常业态复杂、业务板块多，且不同版块的组织架构、税收政策、业务流程等方面均有差异，利用IT技术全面实施集团化税务管理信息系统，需要整合业务、财务、税务以及内外部人力资源，以及信息科技和风险管控技术，是一项极具挑战性的系统化工程。

集团企业税务管理信息化系统的实施建议遵循“总体规划、分步实施”的策略。

总体规划指集团总部牵头，会同重点成员单位进行顶层设计，兼顾考虑集团管控要求与成员单位具体需求，确定税务管理信息系统的技术架构及业务框架；

分步实施指首先搭建集团税务管理信息系统的总体架构体系，然后考虑业务需求的紧迫程度、重要程度，以及成员单位税务管理水平与现有信息化条件等要素，选择一两家重点企业进行试点，进而逐步按照业务板块和业务功能两个维度逐步推进，最终实现全集团税务管理信息化体系的建设。

四、税务管理信息化的注意事项

1、税务专家的深度参与

集团企业税务管理信息化建设是一项税务专业性很强、税法合规性要求很高的任务。该任务要求实施厂商必需要有的税务专家团队在项目各阶段的深度参与，才能保证税务信息管理系统在合规性方面与税法的高度一致。

否则，税务信息管理系统建成运行后，不仅不能达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造价值”的建设目标，反而会产生新的税务风险及管理问题。

2、选择成熟的基准产品

基准产品选择的好，可以借鉴其他集团企业的实施经验，少走弯路，事半功倍；选择的不好，将意味着担当“小白鼠”。

基准产品必需要选择已商业化应用多年、经过市场检验、具有众多成功案例的基准产品。

3、充分考虑考虑业务与技术的扩展性

国家税制持续改革，税收政策不断更新，信息技术快速发展。税务管理信息系统的设计应尽可能采用参数化、配置化的设计思路，建立税务业务组件库，将业务与技术进行分离，以快速响应未来业务的变化、技术的扩展。

海闻科技有限公司是国内首家专注于企业端税务管理信息化整体解决方案供应商，也是国内最早实现税务专业信息化产品成功商用的供应商。自成立以来，始终秉承专注、专业的经营理念和“IT+T”（信息技术与税务专业服务融合）的独特经营模式，与控股子公司、5A级税务师事务所--海华税务师事务所一体化经营，深耕税务信息化领域。迄今为止，已有逾百家五百强企业和大型企业集团选用了海闻科技的税务信息化产品。