管理大客户销售

销售中的“机制”管理

---销售真理文章

很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售增长起到反作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制对企业的发展起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。

内在靠机制，外在靠制度

曾经有过这样的故事，两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分的非常公平合理？对于这个问题，最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿。在这样的情况下，就能够保证了小孩之间的公平竞争，保证了两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提，就是两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处。就是所谓的“趋利避害”，在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就不能存在了。

同样的事情，还可以用“制度”解决。比如有些人说，可以派一个监督人，让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下完成切割，同时也必须在非常严格的条件下进行分配，这里当然包括用先进的测量和切割工具；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，统统地都应当属于“制度”范畴。所谓的制度更多地依赖于强制性的措施，就是在第二方的压力下，实现公平的状态。

机制是内在因素占主导，制度是外在因素占主导。上面的案例清楚的反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于自私又会伤害到“大公”。能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成那样的有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。这一点可以狭隘地理解为“牵制”。机制保证了收益的公平。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则。所谓适者生存，简单地说就是“竞争”，正因为竞争的存在可以有效地刺激社会的进步，机制中必须体现“竞争”的思想，正因为有了竞争的存在，才能使分苹果的过程处在有效的相互监督的环境下。竞争结果同样也刺激了公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，并在机制的牵制下向着正确的方向前进。

制度更象是外在强制因素的体现，制度通常情况下都体现了刚性的一面，也体现了利他主义的一面。所谓的利他，就是制度本身对于当事人来说并没有直接的利益，甚至是利益的损失，受益者是群体或者是第三个人。正因为是这样的原因，所以多数的制度都会遭到某一方的反抗，在这样的情形下为了保证制度的执行，那就不可避免地会加强监督，结果管理成本不断增加。通过分析我们发现，机制比制度更有效，在拥有良好机制的组织中，管理效率会大幅度提高，管理成本会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。

以”机制”为核心的管理

所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有所谓严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展的原因。这可能与对“机制”、“制度”的理解有着密切的关系。销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发新客户，但是开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动地开发客户，慑于公司的目标考核，只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员釆取严厉的处罚措施。结果并没有新增客户，很多人仍然釆用极为消极的态度对待这个问题。后来这家企业引进了模压式训练系统，对相关机制进行了调整，首先，对员工进行发掘客户的训练。其次，对训练合格的提出走访目标要求。再次，对于完成目标的给予直接的现金奖励，对于没有完成目标的重新进行训练，三次不合格降为见习销售代表。这种机制的建立，有效地提高了员工的主动性，比起单纯依靠制度约束要强得多。

对于员工的管理，并不单纯的建立在严密的制度、规范的流程上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的制度、流程才能最终得到执行。比如我们以前提到如何让员工“服从”管理，本质上讲这不是制度问题，而是人员的“可替代性”问题。就是如果任何人干地不好，公司就可以找到相应的人来替代他，没有替代机制的建立，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的后备梯队，而这些后备梯队又必须依赖于强大的“人才制造”系统，即模压式训练系统。在拥有了人才的再生机制之后，替代机制就会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的规则中。

竞争机制的建立是非常重要的。所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高。其实即便是指标低，销售人员也会与公司讨价还价。在此情况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律地抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低。区域经理必须釆用投标的方式获得区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，运营方案得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域人员组阁，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，销售权就会转到下一位投标者。

伴随商学教练团队

按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高影响未来的指标完成，也不能报的太低丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重地考虑区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间、区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“与公司对立”的不利局面扭转为所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。以机制为核心的管理方式还有很多，从上面的案例我们发现，销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用，只有这样才能够真正地提高管理水平。

机制管理与制度管理

机制管理不是制度管理，机制与制度有着本质的区别，制度更偏重于“利他”，或者是第三方的强制措施。机制更强调“利己”，是在利己的基础上完成利公。这是有本质区别的管理动作。制度在基础管理底线上会起到非常重要的作用，比如报表、考勤、报销等等涉及到基础运营的层面，都会起到非常好的作用，机制在这些刚性极强的领域并不是非常的适合，这一点很像国家的法律，是基本的社会规则底线，任何人都不能超越这个底线，对于个体来说必须强制执行。但是一个国家的发展不能光靠制度，更多的还是要靠机制，这就是我们经常提到的市场机制。没有良好市场机制的国家，社会的管理成本、运营成本非常高。政府事无巨细都要管，因此政府很累，市民也不买账。对于企业来说也是一样的，很多企业的管理釆用“利他原则也就是站在企业角度制定管理制度，这种制度并不能激励销售人员主动执行，企业就会选择强制推行，强制性方式导致员工产生对立情绪和管理成本上升。机制管理将更尊重个体主动性。在发挥个体主动的基础上，设定共同遵守的规则。机制的设计最关键的就是尊重基本的“自然与经济法则”，巧妙地解决个体与个体之间、个体与集体之间的关系。在这样的环境下，企业的管理将变成每个人自觉的管理与约束，并将深入到管理过程的每个细节中。

结论：

制度是被动的，机制是主动的。

制度更适用于基础的刚性管理，机制更适应于创新与发展。

拥有好的机制将能够大幅度的提局管理效率，降低管理成本。

无论企业从事何种产品的市场营销，如果将企业的顾客按照销售量的大小进行排名，然后按企业顾客总数的20％这一数额，将排名最靠前的这些顾客的销售量累计起来，将会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60％？70％？甚至80％以上。也就是说，企业大部分的销售量来自于一小部分顾客，而这部分顾客就是所谓企业的大客户。这些客户可能是企业在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心顾客，也可能是一个大型的工业企业。

从严格意义上讲，产销矛盾是不可避免的。经销商(中间商)是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法。一方面，经销商首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比较重视的是产品是否能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；另一方面，生产企业则需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。

生产企业要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断地协调两者之间的关系。一方面，要弄清客户的需求，诸如对收到产品时间的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自己满足顾客的需求程度，根据实际可能，将两者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大顾客与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。

现实生活中，虽然许多企业对于这些大客户非常重视，并且在处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但是往往缺乏系统性、规范化管理。在国外，许多大型企业，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大客户管理部。譬如，施乐公司这样的大企业，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，其他顾客的工作，则由一般的销售队伍来做。

是否建立大客户管理部要视企业的规模而定，对于规模小一点的企业，顾客数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；如果企业的大客户有20个以上，那么建立大客户管理部就很有必要了。

建立大客户管理部，并从以下9个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。

1．优先满足大客户

大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品，大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况，及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及顾客在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致顾客不满的情况。

2．调动大客户中一切与销售相关的因素

许多营销人员往往陷于一个误区，那就是只要处理好与顾客的中上层主管的关系，就意味着处理好了与顾客的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对顾客的基层营业员、业务员的工作。顾客中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处理好与他们的关系固然重要，但产品是否能够销售到消费者手中，却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系，特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户管理部更要及时组织对顾客的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加强这方面的工作。经常可以看到，在某些顾客单位中遇到的问题并不是来自于顾客单位的高层或中层，而是来自于基层，因此充分调动起顾客中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。

3．首先在大客户之间推行新产品的试销

大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力。新产品在大客户之间的试销，对于收集顾客及消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业及时做出决策。在新产品试销之前，大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作，以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。

4．关注大客户的一切公关及促销活动

大客户作为生产企业市场营销的重要一环，企业对大客户的一举一动都应该给予密切关注，利用一切机会加强与顾客之间的感情交流。譬如，大客户的开业周年庆典、客户获得特别荣誉、客户的重大商业举措等，大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管，及时给予支援或协助。

5．要有计划地拜访大客户

一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有1／3的时间是在拜访顾客中度过的，而大客户正是他们拜访的主要对象。大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息，协助安排合理的日程，以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。

6．和每个大客户一起设计促销方案

每个顾客都有不同的情况，如区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等。为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步的提高，大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与大客户共同设计促销方案，使大客户感受到他是被高度重视的。

7．经常征求大客户意见，调整营销人员

市场营销人员是企业的代表，市场营销人员工作的好坏是决定企业与顾客关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别，也决定了市场营销人员素质的不同，大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，对于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选。

8．对大客户制定适当的奖励政策

生产企业对大客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等，可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。一汽集团就曾经拿出40辆小红旗、都市高尔夫、捷达轿车，解放面包车及40万元现款(合计600万元)重奖营销大户及先进个人。大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。

9．保证与大客户之间信息的及时、准确传递

大客户的销售状况事实上就是市场营销的晴雨表，大客户管理部很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，并上报上级主管，通报给生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。

大客户管理是一项涉及到生产企业的许多部门、要求非常细致的工作，大客户管理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系(如销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等)，协调他们的工作，满足顾客及消费者的需要。

大客户管理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户管理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的顽强抵御力。

销售中的“机制”管理

---销售真理文章

很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售增长起到反作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制对企业的发展起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。

内在靠机制，外在靠制度

曾经有过这样的故事，两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分的非常公平合理？对于这个问题，最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿。在这样的情况下，就能够保证了小孩之间的公平竞争，保证了两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提，就是两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处。就是所谓的“趋利避害”，在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就不能存在了。

同样的事情，还可以用“制度”解决。比如有些人说，可以派一个监督人，让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下完成切割，同时也必须在非常严格的条件下进行分配，这里当然包括用先进的测量和切割工具；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，统统地都应当属于“制度”范畴。所谓的制度更多地依赖于强制性的措施，就是在第二方的压力下，实现公平的状态。

机制是内在因素占主导，制度是外在因素占主导。上面的案例清楚的反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于自私又会伤害到“大公”。能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成那样的有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。这一点可以狭隘地理解为“牵制”。机制保证了收益的公平。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则。所谓适者生存，简单地说就是“竞争”，正因为竞争的存在可以有效地刺激社会的进步，机制中必须体现“竞争”的思想，正因为有了竞争的存在，才能使分苹果的过程处在有效的相互监督的环境下。竞争结果同样也刺激了公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，并在机制的牵制下向着正确的方向前进。

制度更象是外在强制因素的体现，制度通常情况下都体现了刚性的一面，也体现了利他主义的一面。所谓的利他，就是制度本身对于当事人来说并没有直接的利益，甚至是利益的损失，受益者是群体或者是第三个人。正因为是这样的原因，所以多数的制度都会遭到某一方的反抗，在这样的情形下为了保证制度的执行，那就不可避免地会加强监督，结果管理成本不断增加。通过分析我们发现，机制比制度更有效，在拥有良好机制的组织中，管理效率会大幅度提高，管理成本会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。

以”机制”为核心的管理

所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有所谓严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展的原因。这可能与对“机制”、“制度”的理解有着密切的关系。销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发新客户，但是开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动地开发客户，慑于公司的目标考核，只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员釆取严厉的处罚措施。结果并没有新增客户，很多人仍然釆用极为消极的态度对待这个问题。后来这家企业引进了模压式训练系统，对相关机制进行了调整，首先，对员工进行发掘客户的训练。其次，对训练合格的提出走访目标要求。再次，对于完成目标的给予直接的现金奖励，对于没有完成目标的重新进行训练，三次不合格降为见习销售代表。这种机制的建立，有效地提高了员工的主动性，比起单纯依靠制度约束要强得多。

对于员工的管理，并不单纯的建立在严密的制度、规范的流程上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的制度、流程才能最终得到执行。比如我们以前提到如何让员工“服从”管理，本质上讲这不是制度问题，而是人员的“可替代性”问题。就是如果任何人干地不好，公司就可以找到相应的人来替代他，没有替代机制的建立，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的后备梯队，而这些后备梯队又必须依赖于强大的“人才制造”系统，即模压式训练系统。在拥有了人才的再生机制之后，替代机制就会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的规则中。

竞争机制的建立是非常重要的。所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高。其实即便是指标低，销售人员也会与公司讨价还价。在此情况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律地抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低。区域经理必须釆用投标的方式获得区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，运营方案得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域人员组阁，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，销售权就会转到下一位投标者。

伴随商学教练团队

按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高影响未来的指标完成，也不能报的太低丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重地考虑区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间、区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“与公司对立”的不利局面扭转为所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。以机制为核心的管理方式还有很多，从上面的案例我们发现，销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用，只有这样才能够真正地提高管理水平。

机制管理与制度管理

机制管理不是制度管理，机制与制度有着本质的区别，制度更偏重于“利他”，或者是第三方的强制措施。机制更强调“利己”，是在利己的基础上完成利公。这是有本质区别的管理动作。制度在基础管理底线上会起到非常重要的作用，比如报表、考勤、报销等等涉及到基础运营的层面，都会起到非常好的作用，机制在这些刚性极强的领域并不是非常的适合，这一点很像国家的法律，是基本的社会规则底线，任何人都不能超越这个底线，对于个体来说必须强制执行。但是一个国家的发展不能光靠制度，更多的还是要靠机制，这就是我们经常提到的市场机制。没有良好市场机制的国家，社会的管理成本、运营成本非常高。政府事无巨细都要管，因此政府很累，市民也不买账。对于企业来说也是一样的，很多企业的管理釆用“利他原则也就是站在企业角度制定管理制度，这种制度并不能激励销售人员主动执行，企业就会选择强制推行，强制性方式导致员工产生对立情绪和管理成本上升。机制管理将更尊重个体主动性。在发挥个体主动的基础上，设定共同遵守的规则。机制的设计最关键的就是尊重基本的“自然与经济法则”，巧妙地解决个体与个体之间、个体与集体之间的关系。在这样的环境下，企业的管理将变成每个人自觉的管理与约束，并将深入到管理过程的每个细节中。

结论：

制度是被动的，机制是主动的。

制度更适用于基础的刚性管理，机制更适应于创新与发展。

拥有好的机制将能够大幅度的提局管理效率，降低管理成本。