管理模式与商业模式

供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念。商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。

商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场地位的工具，创新之父熊彼特早就指出价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新商业模式的竞争。商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系的功能。企业商业模式创新的目的是为了更好的配置资源，包括企业拥有的内部资源与外界环境有效交换价值的能力。从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤，换言之，供应链管理是商业模式的一种具体的表现。

但是，供应链管理和商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造。所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在但以企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。

供应链管理是以市场和客户需求为导向，供应链上各节点企业根据终端客户的需求，本着合作共赢的原则、以增加市场份额、提升客户满意度、增强行业竞争能力为目标，通过与供应链中上下游企业的协同合作，为满足终端客户需求而提供增值性的创造服务。供应链管理的思想运作的最终结果是针对终端客户的需求，不断地进行最终产品或执行方案的“协同制造”。供应链上各节点企业通过“协同制造”来创造新的增值服务，从中获得价值回报，供应链上的企业不再依靠分食其他企业独立创造的价值来获益。每个节点企业都关注如何加强供应链上下游企业之间的协同合作，以及通过协同合作创造更多满足客户需求的产品和服务，如何使供应链的运作更加优化，流通效率更高。

具体来讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：一是从职能部门间协调更多地转向了企业家互动和关系的调整，亦即更强调主体网络之间的均衡协调。二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。三是以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。五是从强调降低成本到协同创新和服务供应链模式的转变，亦即更加强调资源能力的深度效益。六是强调既定的资源能力到不断柔性化地根据环境来拓展资源和能力，亦即更加强调资源的动态性。

上述六个方面相互依存、相互关联，共同决定了供应链商业模式的成效。应该说前三个方面是通过主客体网络的构建和动态管理来寻求价值定位和价值创造，它们决定了供应链运行所带来的效益，而后三个方面关系到资源能力的运用和发展，其作用的程度决定了供应链运行的效率。而效率和效益的均衡决定了整个供应链的盈利模式。因此，要重新解读供应链管理，可以从商业模式的视角来解析供应链运行的特点。企业往往处于一个不断变化的环境中，随着商业竞争的不断加剧，一成不变的企业只会被市场淘汰，企业的竞争优势来自根据市场环境不断革新的商业模式战略，以及依靠市场资源不断优化的核心能力。因此，企业应时刻关注自身所处供应链的内外部环境，发现市场存在的显性需求与隐性需求，抓住市场机遇，整合供应链的内外部资源来提高核心能力，并基于核心能力进行商业模式创新。

商业模式要解决的核心问题是，企业经营（或业务经营）的有效性和效率问题。任何企业，无论人为设计与否，都有其商业模式，换句话说，都会呈现出某种商业模式，但并非都具有效性和效率。商业模式可以有千万种。商业世界的进化，更是打开了商业模式创新的空间。更多的新商业模式，正在形成的路上。上海智栈企业管理事务所为企业提供“商业模式设计”咨询服务。

可以帮助客户做什么：

【1】商业模式创新与设计；【2】现行商业模式评估与优化、升级；【3】业务模式创新与设计；【4】商业合作体系的构建、整合与管理；【5】完整经营体系（包括信息系统）设计与建设；【6】商业模式转型，如从规模化经营模式向定制化经营模式转型，从低成本模式向基于产品竞争的经营模式转型，从管道型模式向内容型模式转型，再如从传统模式向生态型模式转型，从一体化模式向平台模式转型，从OEM商和渠道商模式向品牌商模式转型，从一个维度的商业逻辑转向另一个维度的商业逻辑，等等。

智栈的核心技术观点：

个性价值是商业模式的基础，没有个性价值作为基础，什么模式都玩不转。相对的，个性价值显著的企业，更有可能通过商业模式创新，取得更好的经营效果。为模式创新而模式创新的企业，会陷入自恰的模式陷阱。新商业时代，企业个性价值被侵蚀的速度更快，唯有持续提升才能保持优势和存在。

如果把企业比喻为一座商业大厦，个性价值是地基，商业逻辑是在其基础上的建构。没有好的商业逻辑，个性价值就不能得到应有的实现，最后也可能会归于萎缩，更有甚者是直接被埋没。商业逻辑决定个性价值的实现倍率，巨大的个性价值配上糟糕的商业逻辑，企业也只会表现平平；相反，则会更上层楼，如虎添翼。商业逻辑会失效，一个原因是进化，一个原因是竞争。

个性价值与商业逻辑相互匹配和增强，或者说，二者相得益彰，才是最完美的商业模式。个性价值是实力，商业逻辑是智慧。没有个性价值做不成，欠缺商业逻辑做不大。个性价值和商业逻辑支撑起一家家卓越企业。一般而言，内容型企业主要靠个性价值驱动，管道型企业主要靠商业模式驱动。管道型企业的商业模式设计和建构更有难度。从更宏观的角度看，内容型企业是整个社会经济生态的引擎，没有内容型企业，管道型企业会成为“空管道”、死管道。新商业时代，将是一个显著的“内容为王”的时代。

商业模式的构成要素很多：认知与洞见、商业逻辑、原理设计、定位、策略、业务模式、盈利模式、个性价值管理、核心资产、竞争壁垒、生态圈设与整合、特殊问题解决方案、业务体系、信息系统、关键流程和组织管理模式，等等。在有效的商业逻辑下，一种或几种要素，都可能造就一个成功的商业模式案例，换句话说，不同企业成功的因素可能各不相同。但是，无论是靠单要素成功还是靠多要素成功，商业模式实践的最高境界，无疑是“打造独特的整体性”；同时，将整个系统推进到效率的极致（因此，往往伴随着对信息技术和互联网的应用），并走向完美形态。

用不同维度，可对商业模式作不同分类，比如：价值型&效率型；平台型&机会型；传统型&生态型；要素型&产品型&功能型，等等。每个企业需要找到自己有效的价值定位和商业逻辑，并构建与商业环境和生态系统相融的企业经营体系。生态模式下，企业商业模式有三种基本范式：价值基础平台模式、产品经营体模式、功能单元平台模式。“平台”和“靶向”是新商业时代两种基本的经营和战略思维。

来源：上海智栈企业管理事务所网站

作者 | 李长宏，中国物流学会常务理事、特约研究员

来源 | 物流沙龙

28家首批骨干物流信息平台试点单位名单的发布标志着新时代从国家层面赋予了物流平台新的使命，即加快推动解决“信息孤岛”“信息烟囱”等长期制约我国现代物流业发展的突出问题，提高物流业现代化、组织化、智能化水平，为深入推进物流降本增效、促进实体经济发展创造更好条件。

物流平台的发展事关国民经济综合竞争力、行业发展水平和企业运营管理质量，其在交通强国的国家战略中能否发挥先行作用，取决于一系列关键要素及其关系的构造。

平台的发展是一个谋局部篇、明道、优术和笃行的过程，即立足产业链，聚焦价值链优势环节，依托现代供应链提升多边协同性和粘性，明确平台的定位，顺应时代发展趋势，以“通道+枢纽+网络”为载体，实现要素的分分合合，凝聚共识，优化存量，吸引增量，构建平台四层结构，通过模式创新，打造共赢高效的生态圈。

在平台发展过程中，“三重”模式即商业模式、管理模式、盈利模式，始终处于核心和主导地位。商业模式决定平台的发展方向和生态内涵，管理模式主导平台的效率与公平，盈利模式奠定平台的生存和抗风险能力。如果把商业模式比作一条战舰，管理模式是军舰上的官兵，盈利模式就是燃料的补给线。平台能否顺利经历生存、获利、发展三个阶段，从根本上取决于“三重”模式的创新与重构。

图1 物流平台关键成功要素

一、物流平台商业模式

彼得·德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。物流平台的商业模式就是在众多繁杂的利益相关方中，找到合资方、合作者、参与者和平台的“多边”，确定“三商”组合，做好顶层设计，建立起交易结构和规则。

图2 物流平台商业模式

1、平台顶层设计

以资本为纽带，发起设立平台公司。

目前，平台市场正处于春秋战国时期，平台之间彼此竞争，相互渗透，只有实现大的合纵连横才能具备较强的市场竞争力。股权关系是相对稳定、长久的利益链接方式，平台通过产权把利益相关者联系在一起，实现对资源的优化整合，有效地塑造核心竞争力和持久的竞争优势。遵循价值趋同、优势互补、门当户对的原则，选择股东方，共同发起设立平台公司。比如沈哈红运由多式联运三方铁路、公路和港口共同发起设立，创造了2017年海铁联运量突破60万箱的行业记录。

以信息为纽带，建立联盟合作模式。

通过分工协作、代码共享等方式形成协作联盟，实现物流资源的共享。如NEAL-NET设立的国际性、非盈利的物流信息互联合作机制，推动中日韩三国物流信息互联共享，实现区域物流的协同化、一体化，促进区域经济和运输贸易的发展。

以产品为纽带，实现物流运作一体化。

这种合作模式对合作各方的信用等级要求较高，或者各方有长期稳定的合作互信关系。

2、确定平台商务结构

作为设立平台的企业，必须有自己的突出优势，打造平台的核心竞争力，这是平台产生号召力并聚集起用户的关键因素。同时在纵向上界定投资商、运营商、服务商“三商”关系，是集三商于一体，还是有选择的充当其中某个角色。

在横向上确定平台的边界，在价值链上进行精准定位，选择哪些业务自营，判断哪些业务交给合作者，先启动平台哪一边，在短时间内形成规模效应。如部分物流平台与高校共同成立研发中心，设立技术联盟，构建平台技术架构。

二、物流平台管理模式

企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。平台既要做好价值管理和角色分工，制定出相应的管理规则，并建立激励约束机制，也需要倡导共赢协同高效的平台文化。

1、建立平台管理体系，提升业务的弹性与柔性

以提高平台活力和竞争力为核心，建立与平台发展战略相匹配的管理体系，系统的提高管理活动的质量和效率。物流是复合型产业，物流平台的成功运营更需要背后庞大系统来支撑。平台公司要做好自身组织结构设计，构建区域、功能性的事业部集群，变发展阻力为动力，培育基于平台的若干微经济创客群。妥善处理好传统业务和平台业务之间的关系，找到平台与原有业务的协同点，使得新老业务相得益彰。推动物流与金融、信息、交易、人才、投资、大数据等业务融合发展，并要适度超前的进行跨界布局。

2、建立与平台模式相适应的文化与团队

文化管理是平台发展的必然趋势，平台文化引导多边群体达成共识，从而成为规范平台活动的内在约束力。一个没有规则的平台是无法运行的，但一个有文化的平台，它的规则是鲜活的、生动地、创新的，一个有规则又有文化支撑的平台才是充满生机和活力的。对于平台转型时期的企业家而言，价值观和心态的转变是首要的，升级格局，需要有同理心态、利他的胸怀与长跑的情怀。

物流平台化对企业来说一场轰轰烈烈的变革，是一种颠覆式的创新，需要有跨界、西游记式的团队组合，更需要有秦穆公式的企业家成就商鞅变法的壮举。

3、确定平台业务组合，形成发展动车组

物流平台实质上是汇聚物流服务需求、物流服务资源，促进物流交易，统筹物流活动，提升物流过程协同效率的场所，业务包括交易及其配套服务、基于供应链的增值服务，从开放度角度分为广度业务和自有品牌深度业务。

以基本服务的标准化，增值服务的便利化，定制服务的差异化，创新服务的衍生化为标准，基于时间、空间和要素不同维度的组合，构建不同形态的物流平台。平台流量的产生和增长的真功夫一定下在物流业务以外，一定来源于跨界服务的有力支撑。

物流复合性的产业属性决定物流平台的良性运行，需要运输、仓储、营销、研发、信息、大数据、金融、物联网等若干独立专业的子系统的有机支撑，才能确保整体行动的协调和高效。

本着立足于现有业务的优化和着眼于未来核心业务发展的宗旨，针对不同的业务板块进行分类分层次管理，科学选取资本导向、战略导向和操作导向等不同的管理手段，采取项目整合、业务联合、资本结合、文化融合、化合反应的策略，团结一切可以团结的力量，吸引合作伙伴，分享价值，共同打造一个功能完善、成长潜能强大的“生态圈”。

4、确定平台治理机制，打造和谐共生的生态系统

物流平台通过为物流产业链的相关方建立起沟通的渠道，形成信息的集群，把分散在各个企业的资产和物流服务能力迅速聚集在一个新平台上，并为每个链接到平台上的企业设有开发的接口，建立互动机制，构建不过分约束的商业伙伴关系，满足相关利益群体的诉求。

以共享、共生、共同进步的理念，兼顾公平、效率、活力的原则，运用区块链、物联网、大数据、云计算等智能科技，共同设立治理机制和运行规则。

发挥国家公共平台的规范和基础作用、28家试点的引领和示范作用、行业平台的监管与服务作用，以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，以降本增效为动力，构建分工协作体系，增进共识，推动物流平台的百花齐放和百家争鸣。倡导平台上每个企业拿出自己的长板业务，和而不同，和合共生，诚信经营，携手构建供应链生态的命运共同体。

三、物流平台的盈利模式

盈利模式是指企业利润来源及方式。从哪里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。现有物流平台的盈利点大体来源三方面，即物流服务、平台服务和以“流”为要素开展各种延伸服务。

随着物流产业转型升级，物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色，逐渐走到前台，发展成为聚集产业发展的引领力量。

未来，可以预见平台盈利方式也有三种：

一是，嫁接物联网，发挥物流商品属性，对接商贸和新零售系统，分享商品增值获取收益。

二是，针对物流平台链接价值的商业化广度开发，培育 “物流平台+”新动能，形成新的产业体系。“物流平台+”是以物流平台为基础，挖掘物流链接价值，实现资源要素的高效连接和优化配置，降低流通成本，提升实体经济运行效率，推动商品增值、组织变革和生态发展，形成以物流平台为基础设施和关键要素的跨界融合新模式。

三是，物流平台自身生态价值的深度开发。成功的平台必将孵化出丰富的生态，平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中，目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜，平台企业要善于发挥天时、地利优势，创立差异化的盈利模式，设置“获利的管卡”，实现专业化经营，多元化盈利，达到以小博大，以存量引增量，以增量带动增利的效果。

爱因斯坦说过，“从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐。想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步。”物流平台的灵魂在于链接整合，关键在于“三重”模式的创新与重构，成败在于实施路径和切入点的选择，胜出一定在于跨界融合生态圈的打造。

此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场

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商业模式要解决的核心问题是，企业经营（或业务经营）的有效性和效率问题。任何企业，无论人为设计与否，都有其商业模式，换句话说，都会呈现出某种商业模式，但并非都具有效性和效率。商业模式可以有千万种。商业世界的进化，更是打开了商业模式创新的空间。更多的新商业模式，正在形成的路上。上海智栈企业管理事务所为企业提供“商业模式设计”咨询服务。

可以帮助客户做什么：

【1】商业模式创新与设计；【2】现行商业模式评估与优化、升级；【3】业务模式创新与设计；【4】商业合作体系的构建、整合与管理；【5】完整经营体系（包括信息系统）设计与建设；【6】商业模式转型，如从规模化经营模式向定制化经营模式转型，从低成本模式向基于产品竞争的经营模式转型，从管道型模式向内容型模式转型，再如从传统模式向生态型模式转型，从一体化模式向平台模式转型，从OEM商和渠道商模式向品牌商模式转型，从一个维度的商业逻辑转向另一个维度的商业逻辑，等等。

智栈的核心技术观点：

个性价值是商业模式的基础，没有个性价值作为基础，什么模式都玩不转。相对的，个性价值显著的企业，更有可能通过商业模式创新，取得更好的经营效果。为模式创新而模式创新的企业，会陷入自恰的模式陷阱。新商业时代，企业个性价值被侵蚀的速度更快，唯有持续提升才能保持优势和存在。

如果把企业比喻为一座商业大厦，个性价值是地基，商业逻辑是在其基础上的建构。没有好的商业逻辑，个性价值就不能得到应有的实现，最后也可能会归于萎缩，更有甚者是直接被埋没。商业逻辑决定个性价值的实现倍率，巨大的个性价值配上糟糕的商业逻辑，企业也只会表现平平；相反，则会更上层楼，如虎添翼。商业逻辑会失效，一个原因是进化，一个原因是竞争。

个性价值与商业逻辑相互匹配和增强，或者说，二者相得益彰，才是最完美的商业模式。个性价值是实力，商业逻辑是智慧。没有个性价值做不成，欠缺商业逻辑做不大。个性价值和商业逻辑支撑起一家家卓越企业。一般而言，内容型企业主要靠个性价值驱动，管道型企业主要靠商业模式驱动。管道型企业的商业模式设计和建构更有难度。从更宏观的角度看，内容型企业是整个社会经济生态的引擎，没有内容型企业，管道型企业会成为“空管道”、死管道。新商业时代，将是一个显著的“内容为王”的时代。

商业模式的构成要素很多：认知与洞见、商业逻辑、原理设计、定位、策略、业务模式、盈利模式、个性价值管理、核心资产、竞争壁垒、生态圈设与整合、特殊问题解决方案、业务体系、信息系统、关键流程和组织管理模式，等等。在有效的商业逻辑下，一种或几种要素，都可能造就一个成功的商业模式案例，换句话说，不同企业成功的因素可能各不相同。但是，无论是靠单要素成功还是靠多要素成功，商业模式实践的最高境界，无疑是“打造独特的整体性”；同时，将整个系统推进到效率的极致（因此，往往伴随着对信息技术和互联网的应用），并走向完美形态。

用不同维度，可对商业模式作不同分类，比如：价值型&效率型；平台型&机会型；传统型&生态型；要素型&产品型&功能型，等等。每个企业需要找到自己有效的价值定位和商业逻辑，并构建与商业环境和生态系统相融的企业经营体系。生态模式下，企业商业模式有三种基本范式：价值基础平台模式、产品经营体模式、功能单元平台模式。“平台”和“靶向”是新商业时代两种基本的经营和战略思维。

来源：上海智栈企业管理事务所网站