管理信息系统的规划

近年来，随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能制造等新技术的不断涌现，信息技术的升级正在驱动社会经济变革。十八大报告中明确提出，“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。自此，信息化建设正式上升到国家战略高度，成为国家“新四化”战略要素和强国战略主线。

信息技术在施工行业中迅猛发展，掀起了新一轮的数字化浪潮。“信息化”“数字化”“智能化”的不断深入，推动了施工企业内部的管理模式变革，为施工企业结构优化和整体转型带来巨大的内生动力。越来越多的企业开始对信息化建设提出新的要求，以求登上建筑业新时代的列车，向数字施工的未来迈进。本文将以中建七局的协同办公平台建设为例，讲述中建七局的信息化建设之路，为施工企业信息化建设提供参考。

项目背景

中国建筑第七工程局有限公司（简称“中建七局”），是隶属于世界500强第27位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑工程总公司”的骨干成员企业集团，是国内一流的投资建设综合企业集团，河南省建筑行业第一，河南省百强企业第四位，年经营规模1200亿元左右，员工15000余人。

中建七局在信息化建设初期，全系统信息技术应用水平普遍不高、信息化技术应用散乱不一、缺乏总体技术架构、缺乏一体化互联互通的技术成效。与国内同行业信息化水平较高的企业对标，中建七局当时处于由独立建设阶段向统一建设阶段发展的过渡时期，在应用水平和管理思路上差距明显。

在“十二五”期间，中建总公司从统一管理角度出发，确定了集团信息化建设方向，制定了集团的信息化建设规划，并覆盖到全集团范围。规划指出：中建总公司各下级单位、各部门需按照总部规划开展建设，遵循集团统一的技术标准。这为中建七局的信息化建设之路指明了方向，为今后的建设过程奠定了稳定的基础。

2007年，中建七局在遵循集团规划的基础上，进行了个性化探索与创新性实践。事实证明，中建七局的这一举措是正确的。中建七局的信息化建设以信息技术为手段，以优化管理模式为目标，为实现企业管理标准化、规范化、网络化、无纸化不断地尝试与改进。在协同办公平台的选择与技术积累方面，早在2008年，中建七局已与广联达达成合作意向，2014年向深度应用拓展，2018年实现快速发展与应用，通过一个个阶段性目标的完成，增强了七局的信息化能力与企业实力。先后10年的时间，中建七局的协同办公平台应用完成了从浅水区向深水区的过渡，目前仍在不断完善和优化中。

信息化建设历程

任何事业的成功都不是一帆风顺的，困难是成功的垫脚石，中建七局的信息化建设历经了“从无到有、从有到优、从优到变”的演变过程，在信息化建设过程中也遇到过许多坎坷，而这些艰辛都将成为中建七局在信息化建设上的宝贵财富。

“万丈高楼平地起”——“从无到有”信息化建设初见成效

早期的中建七局，沟通方式基本都是用电话、QQ或当面沟通，在信息传递方面采用的是最原始的报纸、期刊、杂志和其他打印的纸质资料等形式，公司内部的公文流转也停留在传统的上门找领导签字的方式，无论是在沟通、信息，还是在公文流转、业务审批上，对于完成流水线、自动化的业务以及事务的处理，都是形式单一且老旧的。

自2008年建立协同办公平台伊始，中建七局先后解决了与集团总部的沟通交流、信息发布、公文流转等问题，并进行了近3年的技术积累与推广使用。在使用过程中发现，协同办公平台主要集中在企业内部通讯和信息发布的应用上，业务流程审批的信息化应用迟迟未能推进。

针对这个问题，中建七局采用了自上而下的改进方式，优化企业内部业务流程和管理模式。首先，梳理出行政办公、项目管理的整体审批业务流程，为业务流程优化提供数据支持。下一步，由中建七局董事长陈颖牵头召开相关会议，对已梳理出的32条业务审批流程进行逐一审核，并责令企管部下发文件，将平台业务流程审批纳入员工日常绩效考核中，真正打响了协同办公平台业务流程审批的第一枪。

“按图索骥依势行”——“从有到优”信息化建设深化应用

随着中建七局本部协同办公平台的深入使用，带来的价值越来越明显，既提升了自身的管理水平，又充分贯彻了上级提出的信息化要求。为此，中建七局下级的各分子公司紧跟总部的脚步，开始陆续建立协同办公平台。

2013年至2015年，可称之为中建七局协同办公平台深化应用的重要时期。以T6平台为基础，中建集团各分子公司纷纷建立自己的协同办公平台，进行高度的自我管控。同时，通过互信中心机制将各分子公司的平台进行连接，建立起具有全局性、统一性的协同办公平台，实现全局信息互联互通、公文及业务顺畅流转。

中建七局结合自身企业特点和集团的统一建设机制，融合企业个性发展需求与集团发展规划，将协同办公平台的应用维度扩展至新闻总汇、工作动态、短信平台、任务督办、会议管理、统计分析等30余个模块。协同办公平台模块的拓展与打通，极大程度上改善了各个部门间的沟通效率，提高信息透明度和企业整体的办公效率。

截至2015年底，整个中建七局从总部到分子公司再到项目部共计15000员工，实现了组织全覆盖，完成平台流程表单近410个，各分子平台流程表单流转达37000余条，信息化业务代替率达79%，平台得到广泛应用。无论是从协同办公平台的组织覆盖面，还是业务流程信息化程度看，中建七局的信息化建设均取得了阶段性的重大突破，对后续的信息化建设具有重要意义。

“乘风破浪会有时”——“从优到变”信息化建设稳步前进

2016年，在实现全组织覆盖和信息化深度应用的基础上，中建七局的信息化建设开始向集成化迈进。两年内，公司信息化建设得到快速发展，各业务部门纷纷建立业务系统，建设了协同办公系统、档案管理系统、企业邮箱系统；使用了总公司的人力资源系统、财务管理系统；规划项目管理系统等其他信息系统的建设。各个信息系统积累了公司很多的重要信息，但是由于信息系统的分解，很难实现信息的价值最大化。

出于对集成万物、如何更好地连接一切的思考，中建七局与广联达就“协同门户”进行了更深一步的合作，结合中建七局自身对门户集成的想法，通过协同门户把各个业务系统的价值发挥得更大，让整个系统实现了消息推送与数据的集成，例如在协同门户中项目管理系统、档案管理系统、费用报销系统、网络教育、在线考试、人力资源管理等系统进行了集成整合，实现了流程的统一管理、消息的统一发送、信息的统一查看、事务的统一处理和数据的统一监控。通过协同和业务结合促进了高效工作，实现组织、流程、管理的扁平和高效。

在整个信息化建设“三部曲”的过程中，中建七局一线用户反馈的“快捷、高效、方便、直观”的办公体验意见，也刚好迎合了广联达协同办公平台“简单、规范、高效、创新”的产品理念。通过协同办公平台为中建七局构筑起以“移动化、数字化、智能化”为应用目的的办公体系，将中建七局日常运营和信息技术相结合，有效地的提升运作效率并降低运营成本，真正地让各业务部门、各用户感受到了信息化带来的红利，使企业获得并保持长期的核心竞争力。整个过程中，业务流程表单信息化转化由2013年的45项提升至2017年的900余项；流转数量由2013年的720条/年提升至2017年的90000条/年；局总部运行的100余项流程表单的平均耗时由14年的22.86天/项提升至17年2.20天/项；局属单位流程表单平均耗时为2.07天/项；业务范围涉及财务资金、法务合约、商务管理、投资开发等20余个部门，特别是2016年，全年以自主开发的表单设计工具为基础，新增业务流程及表单493项，其中涉及业务间协同228项，上下级传递265项，较上年增长了1.7倍，且信息化业务替代率达85%，业务处理实现了业务间协同与上下级传递的闭环管理。

案例总结

按照集团提出的“项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化”三化演进的思路，中建七局将会不断完善协同办公平台流程表单信息化替代工作，并持续深化应用。下一步工作重点，也会升级到使用纵向业务表单的横向数据统计分析，为企业领导层提供决策参考数据的思路，为领导创建“智能化”的领导驾驶舱。

“想到”与“得到”中间最难的是“做到”，中建七局在协同办公平台建设过程中，经过多年的探索与实践，有艰辛的汗水，也有无数次失败时的泪水。但正是这些经历，让中建七局积累了有益的经验，融合七局的智慧，才有了今天的成功，中建七局逐渐形成了“上下一体、环环相扣、整体运转”的优异运行环境，中建七局的办公信息化建设也将不断创新与完善，未来将有无限可能！

作者：黄文涛 广联达协同运营事业部高级咨询顾问整理：姚玉荣设计：祁明亮、刘红霞监制：蒋艺来源：《新建造》期刊 第001期

【干货】集团企业全面税务管理信息化建设经验分享

2016年10月，国家税务总局“金税三期”系统优化版在全国上线，通过建立税局端一体化管理信息平台，打通了纳税人财务、税务、发票等相关数据以及备案、审批等涉税信息，实现了大数据应用分析，使得税务机关能够快速、准确的定位问题企业，识别纳税人税务风险，进一步提高了税务机关的征管效率和征管质量，也意味着税务机关的管理模型进一步由事前审批向事后监管转变。

税局端信息化管理手段的不断提升和完善，促使众多企业集团开始重点关注和推运内部税务管理信息化系统的建设。

本文将从集团企业税务管理信息化的建设目标、主要功能、实施策略、注意事项等方面，分享海闻科技的经验。

一、税务管理信息化建设目标

目前，集团企业普遍存在税务管理信息化程度低的现状。在信息化迅速发展以及“互联网+”的时代背景下，集团企业的税务管理工作亟需运用信息化的工具全面提升管理水平。

集团企业税务管理信息化建设的总体目标是通过信息化手段将集团税务管理的理念、制度、方法、流程加以固化和提升，搭建统一的税务管理信息系统。

具体是通过建立税务数据集市、固化工作流程、明确岗位责任、确保数据准确、共享信息资源、保障沟通顺畅，实现税务管理工作从基层具体操作、集团管理到税务风险管控全过程的信息化，达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造”的目标，树立企业遵从税法、诚信纳税的形象。

二、税务管理信息系统主要功能

集团企业组织架构复杂、成员单位众多，通常涉及多个经营业态，其税管理信息系统业务功能应从集团管理和纳税主体管理两个层面进行设计考虑。

集团管理层面侧重于办税过程监督、数据分析与应用、重大涉税事项分析、风险监控等管理工作；纳税主体层面侧重于发票管理、纳税申报、税务核算等具体操作。

（一） 集团管理层面应涵盖的主要功能

1、基础信息管理

将集团内所有成员单位工商登记信息、税务登记信息、股权投资关系、税种鉴定信息、主营业态、税务工作负责人及联系方式等基础信息纳入统一系统管理和维护，实现按管理层级、行政区划、业务板块等多维度查询、展现，方便集团层面全面掌握成员单位的基础情况。

2、数据上报管理

系统定期（月度或季度）向成员单位派发数据上报工作任务，从基层公司收集税务相关数据，并逐级汇总审核，形成纳税数据集市，为大数据分析和应用奠定基础。

3、税务绩效考核

设立税务绩效考核指标和分值，例如将企业所得税实际税负、企业所得税永久性差异调整额、滞纳金生额、税收罚款额等设为考核指标，通过系统定期自动生成考核表和考核排名表。将税务绩效考核纳入集团绩效考核体系，量化成员单位税务工作业绩。

4、税务检查管理

建立外部检查事项上报机制，要求下属单位发生税务检查、稽查、协查、纳税评估等事项的第一时间，通过系统向上级报告相关情况，并及时更新进度；上级可随时掌握、跟进、指导下级单位应对外部检查，实现对外部检查事项从立项、过程处理到结项的闭环管理。

针对内部检查，实现检查任务的派发、任务处理、数据上报、档案归集的流程化管理。

5、重大事项税务风险管理

建立动态的税务风险点及管控措施库，针对重大涉税事项（例如,重大投资、并购、境外交易等），根据事项类别、性质、关键字、内容等要素智能产生风险清单，生成税务风险分析报告，提高税务人员对重大业务事项的参与程度，加强税务风险的事前防范。

6、纳税指标评估

建立纳税指标评估体系与预警策略，快速计算、评估各纳税实体的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值对比实现自动预警，及时发现税务管理中的不足与问题，加强企业的税务风险管控能力。

7、税务工作报告

预制税务工作报告模板，由系统实现工作报告数据内容自动生成，结合各层级责任人的分析内容，生成税务工作报告，实现逐级上报、多维度汇总查阅，为集团、业务板块、事业部等管理层掌握总体税务状况提供信息。

8、涉税统计分析

基于税务数据集市，通过详尽的指标体系，以图形（如柱状图、饼状图）的方式，实时的按照行政区划、业务板块、集团、纳税主体、税费种类、税款属期等多维度，形象、直观的统计、分析税务数据，为管理层提供决策数据支持。

9、税务档案管理

建立纳税申报档案、涉税事务档案的定期归集机制，实现税务档案的电子化分类归集，确保税务档案的完整保存，方便按权限随时调阅。

10、税务知识管理

建立税收政策法规和解读共享库，方便成员单位方便查阅、学习。实现税务问题在线解答、财务论坛、税务人员在线培训考试等管理功能。

（二） 纳税主体层面应涵盖的主要功能

1、发票开具管理

通过数据接口，从销售系统获取需要开票的交易数据，经过自动化合并、拆分等数据加工，调用税控专用设备进行交互，完成增值税专用发票、普通发票的开具、打印，电子发票的静默开具与自动推送，满足多机构、大批量、高效率开票要求。

2、进项发票管理

集成税务总局电子底账库，自动下载开具给各公司的增值税专用发票进项信息。对接报账系统，实现发票真伪查验，专用发票自动勾选、确认，减少人工操作量，减少差错，提高效率，防范发票重复报销。

3、日常涉税管理

建立日常税务台账，实现视同销售台账、不动产进项分期抵扣、不符合扣除规定票据、与收入无关支出等税务事项的台账管理，可对接财务系统根据核算标识自动登记。

4、纳税申报管理

根据各税种的特点，建立税纳税调整、税款计算台账体系，使用税务判定工具，依据法规规定判定应税科目、设定取数规则，统一约束取数口径，利用取数工具，调阅明细账等数据，实现自动化或半自动化纳税调整和税款计算，生成国家标准格式的纳税申报表，利用“税企直通”渠道，实现一键申报。

5、递延税项管理

税务管理信息系统建立一套完整易用的纳税调整台账，利用其实现按月度或季度预估应纳所得税额；通过判定税务与会计差异的类型，实现对递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用的高效、准确核算。

6、税费测算管理

根据公司财务预算或估计的数据，利用测算模型，对未来期间的应纳税费进行测算，如企业所得税、增值税等，满足内部税务现金流管理及外部税务机关的监管需要。

三、税务管理信息系统实施策略

集团企业通常业态复杂、业务板块多，且不同版块的组织架构、税收政策、业务流程等方面均有差异，利用IT技术全面实施集团化税务管理信息系统，需要整合业务、财务、税务以及内外部人力资源，以及信息科技和风险管控技术，是一项极具挑战性的系统化工程。

集团企业税务管理信息化系统的实施建议遵循“总体规划、分步实施”的策略。

总体规划指集团总部牵头，会同重点成员单位进行顶层设计，兼顾考虑集团管控要求与成员单位具体需求，确定税务管理信息系统的技术架构及业务框架；

分步实施指首先搭建集团税务管理信息系统的总体架构体系，然后考虑业务需求的紧迫程度、重要程度，以及成员单位税务管理水平与现有信息化条件等要素，选择一两家重点企业进行试点，进而逐步按照业务板块和业务功能两个维度逐步推进，最终实现全集团税务管理信息化体系的建设。

四、税务管理信息化的注意事项

1、税务专家的深度参与

集团企业税务管理信息化建设是一项税务专业性很强、税法合规性要求很高的任务。该任务要求实施厂商必需要有的税务专家团队在项目各阶段的深度参与，才能保证税务信息管理系统在合规性方面与税法的高度一致。

否则，税务信息管理系统建成运行后，不仅不能达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造价值”的建设目标，反而会产生新的税务风险及管理问题。

2、选择成熟的基准产品

基准产品选择的好，可以借鉴其他集团企业的实施经验，少走弯路，事半功倍；选择的不好，将意味着担当“小白鼠”。

基准产品必需要选择已商业化应用多年、经过市场检验、具有众多成功案例的基准产品。

3、充分考虑考虑业务与技术的扩展性

国家税制持续改革，税收政策不断更新，信息技术快速发展。税务管理信息系统的设计应尽可能采用参数化、配置化的设计思路，建立税务业务组件库，将业务与技术进行分离，以快速响应未来业务的变化、技术的扩展。

海闻科技有限公司是国内首家专注于企业端税务管理信息化整体解决方案供应商，也是国内最早实现税务专业信息化产品成功商用的供应商。自成立以来，始终秉承专注、专业的经营理念和“IT+T”（信息技术与税务专业服务融合）的独特经营模式，与控股子公司、5A级税务师事务所--海华税务师事务所一体化经营，深耕税务信息化领域。迄今为止，已有逾百家五百强企业和大型企业集团选用了海闻科技的税务信息化产品。