企业风险管理

通过营销风险管理企业可以以最小的耗费把营销风险损失减少到最低限度，同时也可以提高企业的营销能力，保障其生产经营活动顺利进行，从而顺利实现企业经营目标。

1.营销风险管理能够为企业提供安全稳定的经营环境

营销风险管理既注重对营销风险的预防，也注重当风险发生时通过采取及时、有效的措施，使风险给企业带来的损失最小化，从而使营销风险对企业的不良影响降低到最低程度，这样可以为企业提供安全稳定的经营环境，进而保证企业营销活动的正常进行。

2. 营销风险管理能够促进企业决策的科学化、合理化

营销风险管理利用科学系统的方法，系统管理和处置企业面临的各种营销风险，有利于企业减少和消除经营决策的风险，这有利于企业决策的科学化、合理化，尽可能减少因为决策失误而给企业带来重大的损失。

3.营销风险管理能够促进企业经营效益的提高

营销风险管理是一种以最小营销成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置纯粹性营销风险的各种费用合理分摊到产品、劳务之中，减少了费用开支在盈利中的扣除，从而起到了间接提高经营效益的作用。此外，营销风险管理要求企业各职能部门要不断提高经营管理效率，尽量减少风险损失，客观上这能也促进了企业经营效益的提高。

4.营销风险管理能够保证企业经营目标的顺利实现

通过营销风险管理可以有效地消除企业营销过程中面临的各种营销风险，从而尽可能减少企业营销过程中面临的各种不确定性，可以保证企业各项营销活动按计划顺利地进行，从而可以保证企业各项经营目标的顺利实现。

记得好几年前一个企业老板和我闲聊，闲聊之中和我洋洋自得的对我讲,“段总，现在的企业中实施了风险管理”，当我问及他怎么实施的，他回了一句在现有财务人员中指定了一个会计。一个会计就实施风险管理？无法形容当时的心情

1、风险管理和内控的关系：

风险管理与内控的区别在于多了三个内容。目标设定，事件识别，风险应对。相同的五要素为环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督。写到这里我都觉得这些玩意太空，听起来高大上，实际上是放空炮，但不写上这些怕为一些人鄙视，啥理论都不知道就在这里瞎叨叨。

2、风险管理还是内控制的目的：

就是在不确定的企业内部和外部变动的环境中，通过一定手段和方式，根据自己的赔钱承受力抓住有用的机会，毕竟人生无处无时不选择，企业也一样，选择就是赚与赔，多少问题。但选择中也是有几个目标的，守法、财务报表真实有效准确完整、企业运营有效、达成企业战略，在中国的企业内控中又加了一个要素，资产估计是和国有企业过多有关。

3、风险管理和内控制的落地

（1）大卸八块

企业存在四流，即业务流，人流，资金流，信息流。取得企业股东及管理层一致同意，通过业务流入手将中小企业业务进行拆解。以内部采购，生产，销售为内控起点，形成对外以合同控制，供应商和经销商管理为主（事）；对内以成本费用，税费管理，债务与担保的财务数据表现形式（财）；以资金，资产为外在物理形态为主的实物（物）；以关键人员和信息管理为纵向交叉的结构（轴）。

（2）零敲碎打

将企业业务一下子分太明晰分别实施风险管理是不合适的，不能用显微镜，而要用望远镜。随着目标的逐渐拉进逐渐将内控目标细化，逐级通过二八理论，逐步分清企业不同层级的风险管理控制点，一一对应一一解决。这是与企业的规模，管理水平及要付出的成本与效益相对应的。将有限的企业资源应用到按照TOC排队的企业风险控制点上。

（3）充分理解PDCA循环

企业的风险管理是一种动态的行为，而不是静止不动的，要根据企业的规模发展，业务发展，战略发展实施动态管理，通过与企业内部外部环境相结合对照检查定期修正。

本文作者：段建永

面对各种错综复杂的风险，企业要实现价值最大化和可持续发展战略，不仅要关注企业外部的风险，更要从企业内部的业务流程管理层面入手对风险加以管控。企业的运转，是由一系列的业务流程组成，这些业务流程解决了实现企业战略目标需要做哪些事情，这些事情是怎么做的问题。企业风险管理就是要从这些流程入手，将风险管理的方法与理念根植于业务流程的各环节中，与企业的现有管理框架实现一定程度上的耦合，构建起基于流程管理的风险管理显性化模式，从而推动企业风险管理工作有效落地。

流程管理的三阶段

没有一个单一的业务活动能为客户创造价值，只有将一系列的活动放到一个整体框架里面才能为客户创造价值。企业流程管理 (BPM)作为支撑企业管理创新的系统工程一般包括以下三个阶段：

流程梳理作为首步，是对企业现行完整业务内容和活动过程的摸底展现，所起到的作用不仅是对企业的流程体系规划布局，更是对企业内部实现全面的流程管理思想普及提供内在动力，是流程优化和流程固化的前提和基础。

流程优化是在流程梳理基础上，有选择地对关键业务领域及流程运用信息技术工具和流程管理理念进行分析、优化的工作。

流程固化则聚焦于将经过分析优化的新业务流程，通过标准、制度或者是流程管理信息系统等多种形式给予规范和固化。

构建基于流程管理的企业风险管理模式的内涵

企业的运营与发展正是由一系列业务流程所组成的集合，支撑这些业务流程运作的是一个个业务流程中的活动或“子流程”，而高效率的流程是企业发展的众多因素中不可或缺的重要推动元素。然而，近年来风险管理通过不断地迭代发展，同样也成为各大企业日常管理活动的重要组成部分，尤其是经过系统化的流程设计，将风险管理切实融入到实际业务流程中，从而打破以前的各种“信息孤岛”，实现基于流程管理的企业风险管理显性化模式。

企业风险管理本身就是一种以业务分析、业务流程梳理、风险识别、风险评估、提出风险控制策略、实施风险管控、管控效果的回馈和改进的循环流程，是一种以业务流程为支撑，以信息系统为平台，实施风险的预警、监控和管理改进的闭环管理模式，其核心工作是依托企业各业务流程，辨识出风险点，形成风险分析、风险识别、风险管控和风险改进的风险管理。

企业开展风险管理更多关注的是企业风险点的管理与控制是否有效，而流程管理不仅要关注业务流程的风险点，同时还要综合考虑流程的成本、效益、质量等方面的因素。二者虽然是两种不同的管理方法且在关注点上也有所不同，但企业风险管理与业务流程管理却拥有共同的目标，即均统一和服务于企业的战略目标，保障企业可持续健康发展。

构建基于流程管理的风险管理模式基本思路

从设计视角出发，风险管理顶层框架必须将企业的未来发展战略、前沿的流程管理理念，成熟的业务流程、企业的现行规章制度和业务现状等因素考虑在内。将企业的支持性业务流程、核心价值链流程、战略流程作为顶层框架设计的输入，以流程管理为主线，最终完成基于流程管理企业风险管理顶层框架的输出。

基于流程管理的企业风险管理框架以脉络的形式由粗到细逐层细分展开，分别是：顶层框架→业务领域主流程→子流程→具体操作流程，它们共同构成了基于流程管理的企业风险管理框架细化链。

通过系统化的设计基于流程管理的企业风险管理框架，构建起由上至下层次分明的企业风险管理逻辑架构，细化分析业务流程，明确各业务流程中的风险环节，识别出各业务流程中的关键风险控制点，把关键风险控制点的管控要求与具体业务涉及的风险因素等落实到具体部门，并与岗位职责无缝对接，从而以业务流程为纽带，使风险管理工作逐步固化与显性化，构建基于流程管理的企业风险管理显性化模式。

2002年美国牵头颁布了奥克斯法案（又称为萨班斯法案），在萨班斯法案中明文规定企业要保证内部控制体系的有效性。两年后，美国的coso委员会结合萨班斯法案，又颁布了《企业风险管理框架》（即erm框架），为企业的风险管理提供应用指引。2008年，我国财政部借鉴美国风险管理得经验，颁布施行了《企业内部控制基本规范》，要求企业根据规范的内容制定内部控制框架，对提高我国企业内部控制的有效性具有重要意义。

企业风险管理理论及内部控制理论

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风险管理导向下企业的内部控制现状

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基于风险管理的企业内部控制体系的构建

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（本文转载自“风险管理智慧”）

随着市场经济的飞速发展，企业要想在日益激烈的市场竞争环境中站稳脚跟并取得长远发展，必须完善企业的内部控制制度以及风险管理机制。科学完备的内部控制制度不仅可以有效防范经营风险，还有利于企业培养经营管理人才或者有效提高管理人员的经营管理水平。同时，增强企业的风险管理意识对于企业的长足发展也是非常重要的，风险管理对于企业内部控制制度的制定具有导向作用。内部控制与风险管理是相辅相成、密不可分的，二者的含义相同、目标相近。

5月18日，干选课堂特邀复旦大学会计学博士、财政部企业内部控制标准委员会咨询专家杨芳带来《企业风险管理导向与实务》。

财政部企业内部控制标准委员会咨询专家，复旦大学会计学博士，曾任复旦大学管理学院 MBA 项目行政总监，现为上海立信锐思信息管理有限公司总裁、首席合伙人。

杨芳

杨教授将深入剖析大量风险管理失效案例，比如被罚款5个亿的上市公司、全行业产能过剩下明德重工的不当扩张、中水渔业收购陷债务黑洞、ST中源职务侵占案等，为您揭秘企业在生产运营中如何识别风险、防范风险、化解风险，帮助企业构建有效的内控体系，助推企业健康发展。

5月18日周五

（9:00-16:30）

四川传媒大厦18楼多功能厅

（锦江区红星路二段70号）