国美电子商务

1月21日，国美与国家国防科工局信息中心在大中中塔全球体验中心联合举办“军工人之家迎春感恩回馈专享福利会”活动，为军工企业及军工人带来专场优惠福利家电商品和军工专属商品。双方还在活动现场开启“军工人之家军转民专区”，国美成为国家国防科工局信息中心“军工人之家电商平台”（以下简称“军电平台”）战略合作伙伴、“军民融合国家战略”军转民产品民用市场落地推广合作企业，并入围“军民融合信息安防集采平台”供应商。

双方的战略合作包括，国美发挥自身供应链优势，为“军电平台”提供高品质商品，服务全国千余万军工干部职工及军工家属的职业福利和消费升级需求；其次，高新科技的军工企业优质民用产品，未来也将通过国美全渠道向市场全面推广。

国美作为中国民族零售企业代表，一直积极行使企业社会责任，与国家军工企业保持着紧密的合作，助力富国强军。在31年的发展中，国美已拥有近1600家门店服务体系，强大的供应链体系，优势的价格体系和完善的物流售后体系，为本次双方的合作提供了坚实的基础。去年底，国美企业购B2B电商平台上线，为政府机关、中小企业、军区等行业批量采购电器商品搭建了优质的线上服务渠道。

活动中，国家国防科工局信息中心副主任梁英莉女士宣布“军工人之家军转民专区”正式启动，该专区作为“军电平台”的一个特色栏目，将大量高新科技的军工企业优质民用产品，通过国美全渠道向社会推广，让军工人的科研成果服务于全社会消费者。

梁英莉女士宣布“军工人之家军转民专区”落地

本次活动展出了卫星电话、激光投影、航空技术制作的空气净化器等产品。在入围“军民融合信息安防集采平台”供应商后，国美将不断丰富产品结构，增加智能门锁、办公OA电器类、服务器设备等产品，满足军工系统采购需求。

军工人之家电商服务平台服务人员介绍军工产品

国美零售控股有限公司副总裁姜雪梅表示，此次活动标志着“军电平台”与国美紧密合作的开始，国美将发挥自身优势为军工企业提供专业、优质的服务，全面贯彻“军民融合”的国家战略，积极配合支持“军工人之家军转民专区”工作落地，提供广阔的平台与市场，协助军转民产品推广宣传，让国防科技的优势用之于民，利之于民。

国美零售控股有限公司副总裁姜雪梅

据悉，当天国美还在旗下大中中塔全球体验中心举办了“军工人之家迎春感恩回馈专享福利会”活动。全国军工人和辛勤付出的军工家属、亲友在大中中塔全球体验中心购物享受低价优惠福利。国美人

与军工人一起开展了有趣的烘焙课堂活动，双方领导还为优秀军工供应商企业代表颁发了《供应商资质认证合格证书》。

国美人与军工人一起开展烘焙课堂活动

颁发《供应商资质认证合格证书》

未来国美将与军工人之家继续携手深化战略合作，着力为军转民品开辟民间销售渠道，进行落地展示，通过实现军转民品在军工系统内、外的双向拓展，进一步扩大市场，引进民用市场电器制造的高新技术，不断增加军工企业制作的高科技含量产品，服务全国的军工人士。

很多人都知道天猫3月8日女王节，却鲜有人知3月9日是国美“黑色星期五”的活动日。其实，国美这个名字很多人听了觉得耳熟，它曾入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业，与苏宁并驾齐驱。如今在电器零售领域式微，正在转型的国美有着非常辉煌的过去。

几个月前，国美发布了首款全面屏手机U7，还在同期宣布了国美的新定位，要全面构建起家电+家装+家居+家服务+家金融五位一体的“家·生活”全价值链运营平台，高调打入国内10万亿规模的家生活市场。

2017年是新零售元年，新的零售理念迫使传统零售企业和电商转型，而几年前就开始走下坡路的国美，则依然在转型路上挣扎。

国美错失入局电商的最佳时机

在一开始，国美与苏宁是线下家电领域的双巨头。而京东在起步时销量远远比不上苏宁和国美，后两者更是对京东一路打压，利用品牌和线下渠道优势阻碍供应商与京东合作，但是国美低估了电商对线下家电市场的影响力，也低估了互联网快速崛起的颠覆力。得益于京东曲线救国的发展策略，通过3C数码大品类拉起零售百货的全面增长，利用大品类拉动小品类发展，京东很快实现了超越。甚至直接略过国美等大型零售连锁企业，直逼淘宝、天猫。

另一方面，则是国美乐观地估计了自己在供应链中的渠道价值，以及在家电厂商身上所能拿到的话语权。作为传统领域的家电零售企业，国美的线上线下信息联动性差，运营成本高，触达用户的成本也高。当价格战打响时，线上家电零售平台可以直接通过改价压制对手，获得更高的销售量，导致家电厂商全部向线上平台倾斜，传统家电市场的固有格局很快被打破。

后来，苏宁易购在2010年的6月8日宣布了线上线下同价，开始运行O2O模式，且不再局限于家电领域，开始强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合。国美则是在2011年上线电商网站，但效果并不理想。国美曾经是国内家电连锁企业中门店数量最多的一家公司，自然会侧重线下自己的优势领域，但抵挡不住电商无视地域性等特点给传统线下门店带来的冲击，国美明显呈现出颓势，开始落后于整个市场。

且在电商时代，更多的腰部家电品牌得以在线上平台崭露头角，例如奥马冰箱，长尾效应决定了只抓头部品牌不再是称王称霸的资本，而拘泥于线下渠道不肯变化的国美只能眼看着电商崛起却毫无办法。国美错失了入局上一个零售时代的机会，尽管电商有着低毛利和高边际成本的弊端，但线下的固定成本和逐年递减的销量让国美等线下企业亏损曲线出现断崖式的下跌，市场份额不断缩减。

去年，国美电器更名为国美零售，业内称之为国美的“去电器化”；去年末，国美战略投资TCL孵化出的上门家电服务品牌十分到家，并与格力再度携手；为了争夺新市场，国美还入局了手机、汽车等领域。新零售的大风刮起来了，国美也开始新一轮的转型，但能否拿到新零售的船票却很难说。

新零售市场爆发，国美登船不易

中国连锁经营协会表示，2014年到2016年，中国营收最高的50家连锁店销售额有所降低，尤其是百货商店服装和化妆品等品类受线上覆盖范围广的优势冲击，线下市场被急剧削弱。作为中国销售额最大的电器实体零售商之一，国美近些年则关闭了数十家门店，且随着线上业务的启动，其实体店的同店销售额也有所下降。

好消息是，16年国内电商增速放缓，线上零售很可能已经趋于饱和，而中国经济增速提高，人均可支配收入随之提升。里昂证券表示，在店内增设虚拟现实等增强体验元素的举措，帮助国美在去年上半年的线下销售同比提升10.5%至51亿美元。不过，这对比阿里一个双十一就能拿到上百亿美元的GMV依然是小巫见大巫。

现在，国美要通过打入家生活市场来切入新零售的战场，得益于家电产品消费的低频、重服务场景和售后等特点，国美可以从自身擅长的家电领域入手打入规模庞大家生活市场。但仍有可能遇到来自多方面的问题：

其一，新零售战场向线下转移，但并不代表线上不重要，尤其是线上营销、产品展示、信息渠道等依然是影响零售业务的关键。而长期深耕线下的国美要做到连接线上打造一整套的运营体系并不容易，如今国美线上营销声量很小，尤其是对互联网创新技术的应用可想而知要大大弱于土生土长的互联网原住民们，大数据、云计算等技术落地上的劣势是硬伤。

其二，国美SKU有局限性，商业模式不够开放。首先可以确定的是，细分的垂直领域必然没有综合的市场大，国美专注于做家生活市场不置可否。但要想吃透整个家生活市场，再加上如今逐渐智能化的家居大背景和趋势，国美就不能仅仅着眼于家电、家居、家装领域，还要更关注智能化的大趋势，打造一整套全面融合的智能家生活体验模式。而不只是各个领域的板块业务拼凑，更通俗一点说，国美需要的是以技术为中枢系统的家庭生活生态模式。

其三，长期滞后的战略落地步伐和效果，这是线下企业的通病。除了上面提到的实时价格更新问题，还有战略落地的准确性和有效性，都因国美本身不透明的运作体系而大打折扣。这不仅让每个决策都要经历层层传达，产生实际落地上的时间差；还会影响决策落地效率，使每个新变革的推进都要经历重重阻碍，且无法保障决策推行的质量。

其四，业内竞争态势紧张，国美压力山大。3月20日，京东家电发布新战略称要在2018年继续扩大线下布局，将上线“京东家电超级体验店”，下沉到三四线以及农村的门店数量也进一步扩增。尽管国美等传统连锁企业在一二线城市布局优势依然明显，但这一举措直接指向国美等线下巨头，而国美线下门店本身痛点很多，诸如经营面积有限，消费者互动体验不足等，且在电商的挤压下存在品牌声量和服务上的劣势，传统家电大卖场将迎来洗牌。

其五，国美从“渠道为王”到“消费者为王”的过程中角色转变太慢，仍然以强控制的模式切入市场。国美前几年的成就主要就得益于打破了传统多级代理的链条，直接连接厂商和消费者，并将渠道成本让利给消费者，由此掌握了渠道中绝对的话语权，市场地位极高。后来格力为打破这种渠道垄断，自建门店；电商则降低贸易成本，最终实现弯道超车……

国美因独大而遗留的问题就是服务体系不完善、未标准化，跟不上主流节奏。另一方面国美寻求变革的主动性有待提升，输入新鲜血液的能力不强，当然这也与其本身复杂、系统化的传统运作体系有关。新零售时代重线下，国美是有优势的，国美现在依然掌握着很多的供应商资源，但是如何稳定住并有效利用这些资源，才是最大的问题。

未来，国美如何构建自己的护城河？

如今，中国拥有4.8万亿美元的零售市场，而尽管中国的电商是世界上最大的电商行业，国美实体店仍然维持着约10%的年销售额增速。也就是说，即便新零售提出，中国线上零售市场出现爆发式增长，线下实体店依然找到了存活下去并发展壮大的办法。所以说，国美们仍有机会重新崛起。

国美作为连锁渠道的销售平台，它拥有自营品牌，其中既包括代理品牌，又包括通过收购上游厂商自产自销的品牌。这造成了国美虽然有定价体系不灵活的缺陷，但另一面其控品能力则绝对要强于电商。加之国美30多年的口碑积累，国美对消费者负责的态度是毋庸置疑的。

据证券时报消息，国美通讯披露年报中，2017年营收达21.99亿元，只达成计划的61%，实现净利1245万元，同比下降28%。并称计划未达成的原因在于自有品牌手机业务尚未起量，而在竞争更为激烈、入局者更多的手机板块，国美很难找到立足之地。手机业务的低迷也将给国美敲响警钟，互联网创新科技领域的成就才是难以被超越的硬实力，研发新技术并加强技术的落地效果，将成为国美需要长期投入精力去做的事。

再者，国美可以利用自己在线下供应商方面的优势，以及自建的物流体系，打好全产业链配合。而家电领域还有一个难得的机遇缺口：从电商零售数据来看，家电行业的品牌格局正在变得更加集中，长尾现象则在弱化。这是因为家电产品同质化现象严重，小品牌没有差异性往往打不出名头，因此，短期内在小家电品牌式微的时代，以大家电品牌为核心业务的国美就有了一个空窗期，而国美的确在服务效率和水平上还有很大的提升空间。

对国美来说，新技术就是新血液，利用自己的线下优势，国美可以主打物流和品牌，倾轧小商家。而对付大平台，则要依靠国美本身积淀深厚的业内口碑来构建护城河。国美在供应链管理上独具优势，这正是电商最薄弱的地方。但国美仍需提升信息传递的时效性和服务意识，补齐自己的短板。

新零售对于重视线下的国美来说是一个机会，因为新零售正是从纯线上向线下转移的过程，以及更多新零售形态的创新，但不变的始终是产品和服务。因此，国美一方面要亮出自己的优势，把握住机遇尽快盘活线下业务；另一方面弥补不足，打磨线上运营。总之，国美要重新学会敬畏消费者、敬畏市场，才有可能得到市场的再次肯定。

很多人都知道天猫3月8日女王节，却鲜有人知3月9日是国美“黑色星期五”的活动日。其实，国美这个名字很多人听了觉得耳熟，它曾入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业，与苏宁并驾齐驱。如今在电器零售领域式微，正在转型的国美有着非常辉煌的过去。

几个月前，国美发布了首款全面屏手机U7，还在同期宣布了国美的新定位，要全面构建起家电+家装+家居+家服务+家金融五位一体的“家·生活”全价值链运营平台，高调打入国内10万亿规模的家生活市场。

2017年是新零售元年，新的零售理念迫使传统零售企业和电商转型，而几年前就开始走下坡路的国美，则依然在转型路上挣扎。

国美错失入局电商的最佳时机

在一开始，国美与苏宁是线下家电领域的双巨头。而京东在起步时销量远远比不上苏宁和国美，后两者更是对京东一路打压，利用品牌和线下渠道优势阻碍供应商与京东合作，但是国美低估了电商对线下家电市场的影响力，也低估了互联网快速崛起的颠覆力。得益于京东曲线救国的发展策略，通过3C数码大品类拉起零售百货的全面增长，利用大品类拉动小品类发展，京东很快实现了超越。甚至直接略过国美等大型零售连锁企业，直逼淘宝、天猫。

另一方面，则是国美乐观地估计了自己在供应链中的渠道价值，以及在家电厂商身上所能拿到的话语权。作为传统领域的家电零售企业，国美的线上线下信息联动性差，运营成本高，触达用户的成本也高。当价格战打响时，线上家电零售平台可以直接通过改价压制对手，获得更高的销售量，导致家电厂商全部向线上平台倾斜，传统家电市场的固有格局很快被打破。

后来，苏宁易购在2010年的6月8日宣布了线上线下同价，开始运行O2O模式，且不再局限于家电领域，开始强调线上线下渠道在商品、服务、价格方面的融合。国美则是在2011年上线电商网站，但效果并不理想。国美曾经是国内家电连锁企业中门店数量最多的一家公司，自然会侧重线下自己的优势领域，但抵挡不住电商无视地域性等特点给传统线下门店带来的冲击，国美明显呈现出颓势，开始落后于整个市场。

且在电商时代，更多的腰部家电品牌得以在线上平台崭露头角，例如奥马冰箱，长尾效应决定了只抓头部品牌不再是称王称霸的资本，而拘泥于线下渠道不肯变化的国美只能眼看着电商崛起却毫无办法。国美错失了入局上一个零售时代的机会，尽管电商有着低毛利和高边际成本的弊端，但线下的固定成本和逐年递减的销量让国美等线下企业亏损曲线出现断崖式的下跌，市场份额不断缩减。

去年，国美电器更名为国美零售，业内称之为国美的“去电器化”；去年末，国美战略投资TCL孵化出的上门家电服务品牌十分到家，并与格力再度携手；为了争夺新市场，国美还入局了手机、汽车等领域。新零售的大风刮起来了，国美也开始新一轮的转型，但能否拿到新零售的船票却很难说。

新零售市场爆发，国美登船不易

中国连锁经营协会表示，2014年到2016年，中国营收最高的50家连锁店销售额有所降低，尤其是百货商店服装和化妆品等品类受线上覆盖范围广的优势冲击，线下市场被急剧削弱。作为中国销售额最大的电器实体零售商之一，国美近些年则关闭了数十家门店，且随着线上业务的启动，其实体店的同店销售额也有所下降。

好消息是，16年国内电商增速放缓，线上零售很可能已经趋于饱和，而中国经济增速提高，人均可支配收入随之提升。里昂证券表示，在店内增设虚拟现实等增强体验元素的举措，帮助国美在去年上半年的线下销售同比提升10.5%至51亿美元。不过，这对比阿里一个双十一就能拿到上百亿美元的GMV依然是小巫见大巫。

现在，国美要通过打入家生活市场来切入新零售的战场，得益于家电产品消费的低频、重服务场景和售后等特点，国美可以从自身擅长的家电领域入手打入规模庞大家生活市场。但仍有可能遇到来自多方面的问题：

其一，新零售战场向线下转移，但并不代表线上不重要，尤其是线上营销、产品展示、信息渠道等依然是影响零售业务的关键。而长期深耕线下的国美要做到连接线上打造一整套的运营体系并不容易，如今国美线上营销声量很小，尤其是对互联网创新技术的应用可想而知要大大弱于土生土长的互联网原住民们，大数据、云计算等技术落地上的劣势是硬伤。

其二，国美SKU有局限性，商业模式不够开放。首先可以确定的是，细分的垂直领域必然没有综合的市场大，国美专注于做家生活市场不置可否。但要想吃透整个家生活市场，再加上如今逐渐智能化的家居大背景和趋势，国美就不能仅仅着眼于家电、家居、家装领域，还要更关注智能化的大趋势，打造一整套全面融合的智能家生活体验模式。而不只是各个领域的板块业务拼凑，更通俗一点说，国美需要的是以技术为中枢系统的家庭生活生态模式。

其三，长期滞后的战略落地步伐和效果，这是线下企业的通病。除了上面提到的实时价格更新问题，还有战略落地的准确性和有效性，都因国美本身不透明的运作体系而大打折扣。这不仅让每个决策都要经历层层传达，产生实际落地上的时间差；还会影响决策落地效率，使每个新变革的推进都要经历重重阻碍，且无法保障决策推行的质量。

其四，业内竞争态势紧张，国美压力山大。3月20日，京东家电发布新战略称要在2018年继续扩大线下布局，将上线“京东家电超级体验店”，下沉到三四线以及农村的门店数量也进一步扩增。尽管国美等传统连锁企业在一二线城市布局优势依然明显，但这一举措直接指向国美等线下巨头，而国美线下门店本身痛点很多，诸如经营面积有限，消费者互动体验不足等，且在电商的挤压下存在品牌声量和服务上的劣势，传统家电大卖场将迎来洗牌。

其五，国美从“渠道为王”到“消费者为王”的过程中角色转变太慢，仍然以强控制的模式切入市场。国美前几年的成就主要就得益于打破了传统多级代理的链条，直接连接厂商和消费者，并将渠道成本让利给消费者，由此掌握了渠道中绝对的话语权，市场地位极高。后来格力为打破这种渠道垄断，自建门店；电商则降低贸易成本，最终实现弯道超车……

国美因独大而遗留的问题就是服务体系不完善、未标准化，跟不上主流节奏。另一方面国美寻求变革的主动性有待提升，输入新鲜血液的能力不强，当然这也与其本身复杂、系统化的传统运作体系有关。新零售时代重线下，国美是有优势的，国美现在依然掌握着很多的供应商资源，但是如何稳定住并有效利用这些资源，才是最大的问题。

未来，国美如何构建自己的护城河？

如今，中国拥有4.8万亿美元的零售市场，而尽管中国的电商是世界上最大的电商行业，国美实体店仍然维持着约10%的年销售额增速。也就是说，即便新零售提出，中国线上零售市场出现爆发式增长，线下实体店依然找到了存活下去并发展壮大的办法。所以说，国美们仍有机会重新崛起。

国美作为连锁渠道的销售平台，它拥有自营品牌，其中既包括代理品牌，又包括通过收购上游厂商自产自销的品牌。这造成了国美虽然有定价体系不灵活的缺陷，但另一面其控品能力则绝对要强于电商。加之国美30多年的口碑积累，国美对消费者负责的态度是毋庸置疑的。

据证券时报消息，国美通讯披露年报中，2017年营收达21.99亿元，只达成计划的61%，实现净利1245万元，同比下降28%。并称计划未达成的原因在于自有品牌手机业务尚未起量，而在竞争更为激烈、入局者更多的手机板块，国美很难找到立足之地。手机业务的低迷也将给国美敲响警钟，互联网创新科技领域的成就才是难以被超越的硬实力，研发新技术并加强技术的落地效果，将成为国美需要长期投入精力去做的事。

再者，国美可以利用自己在线下供应商方面的优势，以及自建的物流体系，打好全产业链配合。而家电领域还有一个难得的机遇缺口：从电商零售数据来看，家电行业的品牌格局正在变得更加集中，长尾现象则在弱化。这是因为家电产品同质化现象严重，小品牌没有差异性往往打不出名头，因此，短期内在小家电品牌式微的时代，以大家电品牌为核心业务的国美就有了一个空窗期，而国美的确在服务效率和水平上还有很大的提升空间。

对国美来说，新技术就是新血液，利用自己的线下优势，国美可以主打物流和品牌，倾轧小商家。而对付大平台，则要依靠国美本身积淀深厚的业内口碑来构建护城河。国美在供应链管理上独具优势，这正是电商最薄弱的地方。但国美仍需提升信息传递的时效性和服务意识，补齐自己的短板。

新零售对于重视线下的国美来说是一个机会，因为新零售正是从纯线上向线下转移的过程，以及更多新零售形态的创新，但不变的始终是产品和服务。因此，国美一方面要亮出自己的优势，把握住机遇尽快盘活线下业务；另一方面弥补不足，打磨线上运营。总之，国美要重新学会敬畏消费者、敬畏市场，才有可能得到市场的再次肯定。