公司人才梯队建设方案

人资体系化建设之“人才梯队建设与人才培养”

一家企业若想长治久安，稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。那么，企业人才梯队应如何建设呢?

一、构建人才梯队资源库

为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库;设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。

(一) 制订人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为;继任人选来自于两个方面：

企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

企业的人才梯队体系一般可以分为三种：

1、关键岗位人才梯队

指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位;哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。

2、管理岗位人才梯队

旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。

3、关键人才后备梯队

符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。

(二) 人才梯队资源库建设

1、人才梯队资源库分类

人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。

2、人才梯队资源库“容量”的确定

(1)关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。

(2)储备人才梯队资源库“容量”

储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。

(特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。)

二、候选人甄选

候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。

(一) 管理岗位继任候选人甄选

1、提炼管理岗位的成功关键特质

高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。

2、设计继任岗位评估模型

完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：

(1)成功关键特质

成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。

(2)任职资格要求

任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。

　(3)以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。

(4)综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

(二) 储备人才候选人甄选

储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。

1、胜任力模型构建

胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。

2、任职资格要求

按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。

3、以往工作绩效

设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。

4、综合素质

综合素质包括职业能力类型、职业个性(气质、性格)、职业倾向(动机、兴趣、价值观)等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。

三、继任者选拔

建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。

从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。

四、完善人才培养体系

根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：

(一) 资源库继任候选人培训需求分析

1、培训需求的特点

继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段：

　一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程;

二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。

2、培训需求分析的特点

人才梯队培训需求分析分为三个部分：

继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。

　继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点;根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。

　继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。

3、 培训需求分析的注意事项

在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：

一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。

二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。

(二) 培养方法设计

仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。

五、建立人才梯队建设管理机制

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘(包括内部招聘和外部招聘)、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

第一步，人才要盘点

根据企业的经营和发展需要，为了保证人力资源的及时、充足供应，对关键岗位制定接班人计划，对相关岗位进行人才储备，以建立人才梯队

超越绩效—战略性人才梯队建设

战略性人才梯队建设课程，回归企无人则止的原点，探讨人才梯队建设的迫切感、价值性、责任感、阶段性与战略契合的特点，提炼出组织建设人才梯队的最佳心智；所以，首先必须对企业人力资源需求进行综合规划，再对企业人力资源需求进行预测，掌握各岗位还需要多少人力，最后对企业所需要的人力资源的供给情况进行预测，清楚人力资源有哪些来源，最终解决企业的人力资源需求，以适应企业的发展和变化。

第二步，构建胜任力模型

胜任力模型，成功建立企业的胜任力模型

近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。胜任力胜任力模型的开发与应用课程，胜任力模型的开发与应用课程培训，是胜任力概念在管理科学中的实际应用，是通过科学的方法与程序，对个体进行综合分析与评价，对管理中的各项实践工作以及企业文化的...

模型在人才梯队建设

让企业人才辈出—企业战略的人才梯队建设研修班

企业人才战略课程帮助学员了解企业人才短缺的困惑原因及人才竞争的意义和对策；掌握企业人才战略分析及组织能力需求的分析方法；学会企业人才梯队建设体系构建的工具...

工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格体系

任职资格的最佳实践—任职资格体系与核心员工能力管理

任职资格体系与核心员工能力管理课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的...

建设、职业生涯规划

员工职业生涯规划

员工职业生涯规划课程旨在帮助学员理解员工生涯规划与企业战略，以及人才开发的相互关系；了解员工生涯规划的流程和步骤，以及影响生涯规划的关键因素；学习个人工作...

继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养、继任者选拔都需要以胜任力模型为依据。

第三步，建立人才任职资格体系

为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，设计任职资格

高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧课程培训，内容涉及高效招聘与面试技巧，无领导小组讨论的实战技巧，岗位分析与任职资格设计，薪酬调整策略与...

等级标准，建立在岗人员的晋升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人机制，为人才梯队建设打好基础。胜任力模型和任职资格体系

任职资格体系设计

本课程从企业任职资格体系建设实战出发，以华为公司任职资格体系建设实战经验为基础，讲授有关任职资格体系建设的基本理论、专业划分、知识标准等常用技巧和工具，重...

是两种相互重叠又侧重不同的能力评价方案，胜任力模型倾向于与工作不直接相关的潜质的评价，而任职资格体系侧重于与该职业工作相关的能力评价，所以，胜任力模型与任职资格体系都是人才梯队建设的依据和基础。

第四步，人才职业生涯规划

人才职业生涯规划

路在脚下：职业生涯规划

职业生涯规划课程从人生的意义着手，通过的大量案例分析、活动参与及小组讨论让学员切身体会和感受职业规划在员工个人生活中之重要性，提升员工的责任感和团队凝聚力...

在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯

成功职场人士的职业生涯规划

职业生涯规划课程培训，通过系统的剖析影响个人职业发展的各类因素及规律帮助员工建立职业规划基本意识，促使员工建立起和企业同呼吸共命运的理性认识，使企业与员工...

规划目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。

第五步，建立人才测评系统

人才测评在现代人力资源管理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为企业人力资源管理提供重要的参考依据。人才测评在企业人才梯队建设中起到重要作用，人才梯队建设中的胜任力模型认证、任职资格体系等级认证、职业生涯规划、人才梯队资源库后备人才选拔、后备人才培养、接班人甄选等等，都需要进行大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立人才测评系统。

第六步，建立人才梯队资源库

通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

第七步，进行人才培养体系设计，实施体系方案

进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，企业会根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

第八步，人才梯队建设管理

人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业必须制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强企业各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。