产品经理项目管理

项目管理

项目管理

产品经理的大部分任务都属于跨部门的项目性任务，可以说，产品经理的工作就是由若干大大小小的项目组成。

所以，项目管理技能是产品经理必须掌握的一项基本技能。

作为产品经理工作内容上面必不可少的一个环节就是项目管理，作为互联网公司的产品经理毕竟不是系统集成的项目，对于项目管理的10大领域接触最多可能就是质量，进度，成本，范围构成的铁三角模型，经过一段时间对于项目管理系统的学习，总算是对于项目管理10大领域的知识有了全面的了解，在这里把自己get到知识分享出来就算对这段时间一个总结。

什么是项目

在既定的时间内利用特定的资源和预算为完成某项产品，服务或者成果进行的临时性的工作。项目的特征主要独特性，临时性，逐步明细性。比如建筑一座大楼，一个桥梁，举办一场活动，进行一次培训，和我们生活相关的比如组织一场Party，进行一场婚礼等等。这些都是项目，西游记西天取经也是一个去西方考察的项目，很自然唐僧就是这个team的项目经理。

互联网产品同样也是一个项目，是一个由多个小项目组成的项目，需要特定时期内实现公司规定的既定目标。但是互联网产品又不止是项目管理，也包括产品战略，产品营销等更加宽的领域，产品管理离不开项目管理作为支撑。

项目的三重约束和多重影响

项目管理核心受到三个因素的制约，成本、进度（时间）、范围，这样就构成了影响产品质量三个核心要素，为什么很多做产品的朋友都说进度比较赶也是这样的原因，领导对产品质量要求就是固定的，任何时候不能牺牲产品质量，所以在开发产品的时候做为产品经理只能从成本，时间，范围上面做文章。封闭式开发很多做产品的小伙伴都经历过，这个就是以成本来达到项目平衡的方法。另外，如果成本达已经达到了峰值的情况下，但是时间以及固定了，要达到项目平衡呢？这个时候需要产品经理和上级领导或者相关方面将业务范围做一定的删减从而达到产品顺利上线的目的。这些将在后面文章中进行详细的阐述。

项目管理三大制约

除了上图的铁三角模型外，影响项目管理的因素还包括人力资源，风险，采购，干系人，沟通等，这几个可能被很多产品经理所忽略。

人力资源包括对团队成员是否定岗定责，怎么样组建项目团队？怎么样让项目团队发挥出最大的产值？怎么样去提升项目团队的战斗力等等。

风险管理包括对确定风险的识别和对不确定风险的预测，对风险的定性和定量的分析，规划风险的应对策略，控制风险产生后影响的范围等等。

采购管理包括制定采购管理的计划，比如那些自产哪些外包，在实施采购过程中的监控，比如质量，风险等等。

干系人管理和沟通管理是影响项目管理很重要的一个因素，在项目过程中是否全面的识别了所有的干系人，并且需要保障所以干系人在项目过程有知情和达成共识，这是非常考验项目经理和产品经理沟通技巧的能力，如果对干系人没有有力的监控很有可能导致项目的失败。

影响项目管理多层因素

项目管理过程组

项目管理遵循PDCA的法则，规划，执行，监控，处理的需要来进行循环管理，从将项目管理分成了五大过程组，包括启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。如下图所示，从项目的启动到项目的成果的交付，在此区间成为了项目的边界。而10大领域在五大过程组中有各自项目过程，上一个过程输出成为下一个过程的输入，而五大过程相互交替叠加进行。

五大过程组

启动过程组定义了确定了项目或者产品阶段，授权开始启动该项目或产品阶段一组过程，在这个阶段主要有2个过程，制定项目的纲领性文件和识别干系人。

规划过程组 需要明确项目的范围，对项目需求的确认，并且细化项目的阶段目标，为项目的执行做好计划，明细了需求，提前做好各情况的应对准备，尤其是在范围管理和风险管理领域上面。

执行过程组 整合资源将项目进行落地，项目经理在此过程中需要积极参与其中进行有效的执行，同时对项目过程中问题进行指导。

监控过程组 监控过程是项目管理中非常重要的一个环节，需要定期对项目进展，质量等进行测量和监控，识别目前进度与计划的偏差，及时采取办法进行纠正和改进。

收尾过程 正式提交项目成果，对后期需要配合工作进行跟进，项目经理在这个阶段也许可以松口气了，但是产品经理在这个阶段工作才刚刚开始，产品经理在此阶段重心从产品开发需要转移到产品运营阶段上来。

以上对项目管理的知识进行了简单的介绍，后续会将项目管理10大领域做一一的讲解，也算是对阶段性学习做一次总结。