什么叫战略管理

作者：睿信咨询 林景宇

1、 前言

公司的战略管理体系是企业在激烈的竞争中致胜的关键管理手段，众多企业通过战略管理体系的建立和实施推动企业的发展, 帮助建立企业核心竞争优势，并帮助实现企业的战略目标，本文将简要论述企业应该如何构建战略管理体系。

2、 战略、战略管理和战略管理体系概念

企业在构建战略管理体系之前，需要明确战略、战略管理和战略管理体系这三个不同层面的概念，这样在构建战略管理体系时不出现概念的模糊和混淆。

a)什么是战略？睿信致成专家从广义的战略描述出发，战略即面对复杂多变、激烈竞争的经营环境，为获得持续的竞争优势，在充分考虑企业内部资源和能力的基础上所确立的长期发展目标以及为实现这一目标所进行的总体性谋划。

b)什么是战略管理？是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，是一个全过程的管理。睿信咨询专家认为通过战略管理可以实现以下的目的：首先帮助企业制定中长期发展战略；其次保障企业战略的贯彻和实施，以确保战略目标的实现；最后，通过对战略的制定、实施和成果进行评估和监控，基于内外部环境的变化调整战略及方案，以保证企业能够持续地沿着科学的战略方向发展前行。

c)什么是战略管理体系？是企业制定、实施战略所进行的各种管理活动和相应的组织保证体系、工作流程、IT系统的统称，它是企业进行战略管理的各种必备要素的集合。它回答了企业战略管理应该做什么、谁来做和怎么做三个根本的问题。

3、 科学的战略管理体系整体框架？

a)睿信致成专家认为战略管理体系的建立需要匹配外部经营环境要求和企业自身资源和能力的要求，需要和企业的组织体系相吻合，并且所建立的战略管理体系能够保证企业制定出适应环境变化和符合企业实际的发展战略并能有效推动战略的执行和调整。

b)科学的战略管理体系应由战略制定、战略实施、战略评估三大关键战略管理活动，以及组织保障、工作流程、IT系统三大战略管理支撑手段组成

其中三大关键战略管理活动包括以下内容

i.战略制定：基于上年度战略执行效果评估，结合企业内、外部经营环境的变化，制定公司的愿景、战略、战略目标以及战略方案；

ii.战略实施：将战略措施进一步分解到主要工作和重要项目，并基于此编制战略指导文档为滚动规划、年度工作计划、年度绩效管理和年度预算管理四大运营关键环节提供输入；

iii.战略评估：对上一年度的战略执行情况进行评估，包括公司KPIs完成情况、战略举措实施情况以及部门战略执行力的评估，分析需保持和需改进的方向，为战略调整提供输入。

三大战略管理支撑手段则包括以下内容：

i.组织保障：明确战略管理相关职能的具体工作和责任部门，确保战略管理活动的有效实施；

ii.工作流程：明晰各战略管理活动的工作流程，保证其高效推进；

iii.IT系统：利用IT系统为战略管理活动提供支撑，实现战略管理活动的高效流转；

以上内容仅是对公司的战略管理体系的整体概念和架构体系做了初步的论述，这仅是企业构建战略管理体系需要了解的基础和前提条件，希望对广大从事战略管理方面工作的人士提供一些参考建议！

本文为睿信咨询原创文章，转载请注明出处

公司战略管理的5P定义是：1.计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。2.计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。3.模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。4.定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。5.观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

2017年12月14日，原华为战略与marketing规划总监汪瀛老师参加了乔诺商学院2018年产品学习会，现场为近200人分享了华为整体的战略管理体系。本文根据汪老师语音整理。

《以客户为中心、以目标为导向的战略管理》是我课程的标题。如果要我跟你们介绍，讲这句话就够了。

一、以客户为中心

以客户为中心是华为所有的价值观里面最核心的，如果其他的跟这个有冲突，肯定是以这个为基准。

以客户为中心，从逻辑上来讲，在华为定义为三个层次。

第一个层次，简单说就是我们在任何的客户界面保持一颗敬畏的心，让我们的服务超出客户的预期。

第二个层次，是我们的管理体系以客户为中心。

这个是华为很核心的部分。可以看到，虽然华为的业务不同，之前是2B的，但是去做2C的时候，瞬间就成功了。因为我们对管理体系的理解非常深刻，基于这个管理体系的能力非常强，但是里面最根本的原因是以客户为中心，如果出了这个本质，可能是浪费钱。

第三个层次，价值观和文化的以客户为中心。

简单理解一下：要把脸对着客户，把屁股对着老板。

如果有谁做到这样，就是一名优秀的主管。当然老板可能有一时的不爽，但是长时间这样干活的话，一定是被更多的BOSS提拔。

民营企业是没有套路的，必须以客户为中心。

以客户为中心的目的是什么？

正泰电器的副董事长给我总结了一下，他说以客户为中心的本质，是以利他之心，行利己之事。

什么是利己呢？

在华为有两个字叫“机会”，可以说机会是我们整个战略管理的一个中轴。

华为的狼群文化是华为组织能力的一个核心文化，狼群文化的第二点叫责任结果为导向，第三点叫团队合作，但是狼群文化的第一点是什么？是机会。如果机会错过了，什么都错过了。

如果我们构建能发现战略机会点、抓住战略机会点的能力，应该围绕着什么构建？

如果这里有产品开发，产品规划、技术规划应该是围绕着什么规划？

组织能力要构建，按照什么来构建？

都是这个词——机会。

机会是整个管理的要素，但是我惊讶的发现，中国的绝大部分企业，基本上是老板一个人干。对于战略的转型、对于战略的选择、对于战略点的发现，通通都是老板一个人干的，这有重大的问题，所以中国的老板非常非常的辛苦，也很苦恼。

换一个逻辑，我们看看华为11月发的一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫战略洞察力。

华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。

任总早就不管业务了，那这些战略点是谁发现了？是公司的高层主管、中层主管们，去解决这个问题，所以要提升主管的战略洞察力。

所以以客户为中心的逻辑是，以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪里。

二、以目标为导向

中国现在有很多的老板都能够发现机会。

我有一个做了三年的客户，他们CEO就骂他们下属说，我三年之前就发现这个机会，然后你们做的这么一塌糊涂。我就跟CEO单独偷偷聊，我说这个肯定不是下面的问题，是你CEO自己的问题，你三年之前就发现了，但你没有为这个机会去设定目标，去构建组织能力，去设立考核指标。

考核指标的输入是什么？是考人吗？不对。是考核业务？那考核业务的输入是什么？业务流的输入是什么？老板最希望的是什么？

老板希望的是战略目标，所以老板既要当期的业绩，又要远期的格局，这个才是老板要考核的。

另外一个问题，组织能力。

我们构建组织能力要花钱，要花很多的钱，老板很担心这个钱打水漂了。就是组织能力的构建应该围绕着什么构建？钱要花在刀刃上。

是什么？就是战略分解下来所需要的组织能力，就是我们人力资源部急需发力的。

这个钱要花在刀刃上，如果你能把这个讲明白，老板是很愿意花钱的。

这个里面最核心的东西，就是以目标为导向。目标就是把机会点通过一定的方法分解成一个个里程碑。

围绕这个目标干嘛？做战略解码。

战略解码有两个逻辑：

第一个逻辑，就是把各个组织的考核指标和战略目标对齐；

第二个，把这些目标需要的组织能力分解清楚，把人力、财务预算跟我们的目标对齐。

如果说以客户为中心，华为在全球范围内还不算顶尖的，顶尖的也还是迪士尼，美国企业也还是最顶尖的；但是以目标为导向的执行力，华为在全球范围内都是非常非常优秀的。

2002年互联网泡沫之后，大的机会点华为都抓住了。有一个行业很小，一年就几十亿的人民币而已，华为短短3年就把这个市场占到了60%，原本不是在我们的业务范围内。

这是超强的执行力，但是这个执行力，是因为我们战略做了充分的共识，做到合理的分析。

所以，战略能解决人力资源最核心的一个问题——价值创造。

如果一个员工，一天有三个小时在做价值创造，这个员工已经很优秀了，绝对很优秀了，绝大部分不会超过三个小时的；但是在华为，这个数字会远远超过三个小时，所以华为的执行力很强。

华为2011年的时候，销量是2000亿人民币，员工总共是15万人；到了2016年，我们销量是5200亿人民币，员工总数是18万，只增加了20%，但是销售额从2000亿增长到了5000亿。

我们做的是硬件产品，是很需要用人的，但是我们执行力大幅提升，这个核心原因就是我们以目标为导向的落地执行更强了。

我们2011年引进了战略解码，能够把战略很好的分解到各个组织，把战略需要的组织能力构建起来，让损耗越来越小，让执行效益越来越高。

三、战略管理流程

从很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算的考核指标，从虚到实完整的过程，就是战略管理，而且是一个闭环的管理流程。

华为有2B、2C，有大客户也有小客户的业务，为什么这么复杂的业务，能管理的这么高效？

我们有算过，人均研发人员的销售额，我们已经超过1000万人民币了，这个数字在全球范围内都是顶尖的。这么复杂的业务怎么做到的？

核心的就是这个战略管理，它不是华为创造的，已经应用了很多年，结合我们中国的特色后在华为运营效率更高。因特尔整个的管理体系和华为的一摸一样，但是效率没有华为的高。

管理的本质是什么，是管钱吗？是管人吗？是管流程吗？

管理的本质是打造最简单高效的主业务流，我们也叫“打造最简单高效的价值创造流程”。

我们要有价值创造，没有的话，后面就是虚话。

什么是价值创造流程？就是我们讲的主业务流，就是以客户需求为始，专门的一个流程，我们整个的管理的目的，都是为了让这个流程越来越简单高效。

老板创业的时候，只负责主业务流，其他的都没有做，就是想把客户服务好，客户把钱付给我，我让客户更满意，让成本更低，就是这个逻辑。

但是随着组织发展越来越大，就容易忘记了这个本质。管理不是管人，不是把东西管复杂，不是把流程管复杂，流程也是为业务服务的，要构建最简单高效的。

这里也要强调一点，不同的公司，他们的价值创造流程是不一样的，

对于华为，销售和回款流程最重要；

对于双胞胎来讲，这个生产制造的流程很重要，因为这个成本是核心组成的；

如果我们是金融公司，运营流程很关键；

如果你是园区服务公司，运营的流程就很关键，

像因特尔是控制整个产业的公司，那它创造、构建市场机会的能力就是核心的流程。

不同的公司，不同的战略地位不一样。

四、不断变化

我们好不容易构建了这个流程，我希望这个机制不要变，行不行？那不行，绝大部分公司整个的输入都会发生变化。

谁不会变？有这样的公司，比较少，迪士尼。大家不要误解说我们学IBM，我们战略优化的核心学了两家公司，一家叫GE，另一家叫迪士尼。

迪士尼是一个做战略规划非常优秀的公司，迪士尼几乎构建了一个完美的流程。先通过开发商业大片赚了一笔钱，通过园区再赚一笔钱，然后就进入到流通里，再通过音像影视赚一笔钱，但是他的目标客户群都是一致的——美国幸福美满的家庭。

更关键的是，迪士尼整个主业务流的输入是美国的主流文化，美国的主流文化的迁移和变化很小，所以输入变化很小。但是不适用于我们。

现在中国的绝大部分的企业，都面临着客户需求发生变化。家具行业都是2C的采购，现在更多的会面临2B的，随着中国的消费者越来越有钱，更多人会需要高品质的整体解决方案，我不希望东买一个，西买一个，颜色搭配有问题，品质格调也不一致。

所以未来是会发生变化的，绝大部分的行业都在变。

主业务流还受一个因素的影响，叫战略目标。我们是以我们的目标客户为中心的，而这个目标客户的选择，就是我们选择战略目标来确定的。

我们从卖产品转移到卖解决方案，从做2B的生意转成做2C的生意，从做中国市场转型做海外市场，这种变化一定会引起主业务流很大的变化，但是我们的目的，都是希望用这些业务流的确定性去应对市场的不确定性，继而把这些不确定变成确定。

1月19-20日，汪瀛老师2天现场授课，深入分享华为战略管理运营体系：

有些人天生就是战略的一块好料，但是不是每个战略管理天才都可以找到合适的岗位的，今天我们来聊聊，战略管理类的人才适合找哪些工作。

首先我们要认清一点，真的不是你不行，而是这个社会，这个职场对战略管理类的人才的确重视不够，很多人被戴上骗子，忽悠，书生的锅！没关系，我们今天来分析下看看你到底可以从哪些方面找到合适自己的工作。

我们都知道战略管理里面包含了很多部分：竞争情报战略、市场战略、产品战略、技术战略、销售战略、渠道战略、用户/客户战略等等。

那么在你成为战略管理大神之前你必须要从基层做起

1、企划部门

对于企业的企划部门不同的公司有着不同的定位，但是基本上不外乎企业品牌策划管理、企业文化推广、活动组织、文案撰写之类的，战略新手从企划开始做可以很快的了解企业发展方向和市场的基本动向，企划工作也是战略人才必备的一门课，尤其是基本的文字组织工地和企业文化的掌控。所以战略新手不妨可以先从企划做起。

2、市场支持部门

企业的市场部门一般是销售前置的功能，作为企业的市场部门，会深入了解企业业务的发展情况和未来的规划，有助于业务战略思维的形成，也可以从业务方向上深入发掘企业战略价值，市场部门对于培养战略人才是一个不错的选择。

3、研究院

在一些大型集团企业或者科技型的企业里面常常设有研究院，一般是由某个技术带头人或者行业专家领导成立的行业政策、行业发展研究部门，战略新手不妨可以考虑下研究院之类的部门，可以从基础开始到深入了解企业及行业的发展，在日常工作中也可以接触到企业和行业比较高层的见解和思想，有助于学习成长。

4、董事长助理/总经理助理

这个职位在不同的企业有着不同的定位，差距也会很大，一些企业董事长助理基本就是打杂的，但是在很多企业董事长助理却是高管团队成员，在刚入职场时，可以从基层做起，那么是帮董事长或者老板打杂做下手，也可以学到不少东西，尤其是在老板接电话、谈客户的时候，你只要注意注意就会发现很多别人接触不到的东西，企业老板的战略思维往往是企业里最好的那一个，所以不要觉得自己工作没有意思，你会发现你身边到处都是黄金，只要注意学习。

最后，祝各位战略人才找到最适合自己的归属。