什么是转型

如果说10多年前，社会上最为关注的是40-50岁的中年人如何实现再就业的问题，如今，则是30-40岁的中青年们面临着非常现实的困惑：正值职场黄金年龄的自己，该如何实现今后的职业转型？

“探索职业转型的人，有很大一部分是在探索自我价值的实现”。

Gap品牌创始人唐纳德·费希尔40岁才从地产转行做零售；任正非也是在这个年龄段从工程建设跨界到科技行业。职场年轻化趋势下，40+寻求职业转型有一套特定方法，首先要做的是克服自己的心理障碍。

每个人在转型期都会遇到困惑，例如“你为什么要改变工作现状？”“可能会遇到哪些困难，又该如何克服？”一般情况下大家遇到的困惑和犹豫都很相似，在这里也建议转型期的中年人不妨试着借鉴别人的思路解决自己的问题。

其实四十几岁转型的人更应该重视互联网上的形象塑造：“每个职场人都应该拥有自己的网络档案”。所以Tip No. 1，充分利用互联网在线平台，建立自己的品牌形象。

在碎片化时代，建立人格化的个人品牌对你很重要，个人品牌的概念的早在十多年前TomPeters在《快公司》杂志上发表的文章《你自己的品牌》（A Brand Called You）就开始兴起了。

他在文章开头写到：无论你处于什么年龄阶段，处于什么职位，从事什么行业，你都应该懂得建立品牌的重要性。如果你把自己的事业和人生看做一个公司，我们就是自己的CEO。在今天的商业世界，我们每个人最重要的工作就是建立“你”这个品牌，建立属于你自己的影响力。

放心地把你原本积累的专业能力展示出来，有些技能即使你换了行业照样能提升你的竞争力。例如，你是一个技术型人才就把实力展现出来。软件开发、数字编程等技能远比你想象得更有价值，这是一个“通杀”技能，适用于各种行业。它可以帮你在融入行业的时候增加砝码。

不要割离熟悉的专业能力

互联网咨询和人力资本运作专家张皓凡拥有17年职场相关经验，他认为中年人的职场道路的确比年轻人要窄一些，“到了四十几岁职业性格、核心能力和职场组织架构基本成型，要重新开启一个崭新领域难度的确很大。”但是既然有意向转型就需要建立积极开放的心态，勇于面对职业前景的不确定性，并看清自己对企业雇佣方的价值。

“我看到过很多中年职业经理人行事冷静稳妥，这正是雇佣方看中的地方。”张皓凡说，毫无疑问互联网行业喜欢年轻的求职者，因为他们身上有意气风发的活力，通常他们会聚集在创意、研发、市场部门。与此同时企业需要沉着理智的思维风格与之相平衡，这就产生了中年职场人的求职契机。“财务、人资等部门需要这种理性沉稳的人”。

所以，干货来了！

职业转型不可不知的4大成功因素 ，了解一下！

1.结合职业定位加速职业发展

职业转型最忌盲目，我们要充分了解自己的兴趣、性格、技能、价值观，找到自己的职业潜力；要了解自己的优势与目标行业的关联度，了解自己的劣势通过什么方法可以弥补。没有方向就盲目转型是一种美丽的“扯”，只有瞄准方向、找准定位才能有效的发掘我们的潜力。

2.了解目标行业，做个“生涯人物访谈”

很多人对目标行业的了解都是通过网络、杂志、报纸等媒介来完成的。有条件的话，建议你广泛的利用身边的人脉资源，来向供职于该行业的人打听。你不妨有计划的做一次“生涯人物访谈”，也许会搜集到很多更有价值的信息，一些信息，可能会直接影响你的决策。

3.找到转型的切入点

如果不能一下子达到既定目标，不妨将大目标拆分成若干小目标，一段一段地去实现。只有找准适合自己的生存方式，才能完成目标的积累。

4.适应期避免患得患失

任何转型都要有一段适应期。对新环境的适应、对可能低于从前的薪资收入的适应等。在适应期中，如果不能以平和的心态应对，就很容易心态失衡，最后半途而废。

职业转型就好比猴子爬树，有时你可以从一棵树冠跳到另一棵树冠；有时，你只能从一棵树冠上爬到树下，再重新爬到新的树冠，这个过程中，可能对应着薪水的减少和职位的降低。但只要战略方向是正确的，这些现象只是暂时的而已。而此时，路已经走了一半，半途而废意味着你要付出巨大的时间成本和机会成本，你要“割肉”出局了。

机会只属于那些有准备的人，职业转型也同样如此。所以，当你在做出转型的决定时，请你仔细思考一下，上述的几个要素你能做到多少？

要知道，每一次华丽的转身，深入的思考、科学的规划都是必不可少的。

总结中年人职场转型的要点，英士国际商学院组织行为学荣休教授琳达·布里姆最终提出了七项建议：

充分考虑职业调整带来的所有问题；

理清问题并按重要性排序，降低焦虑感；

对自己的职业调整保持信心；

遇问题可以向信赖的人寻求建议；

勇往直前，遇到困难不妥协逃避；

不断审视自己“得到了什么”，而非“失去了什么”。

而最重要、最核心的一点建议就是是：消除对“改变”的排斥，迎接更多的可能性。

最后，愿所有转型之人，都能成功转型、成就自己

对于那些处于亏损或者陷入亏损边缘，依靠自身的资产和股东实力难以维持可持续发展的企业，已经面临重组的命运。

第一，重组动因。

首先，内忧外患：激烈的竞争使零售业上市公司经营业绩分化加剧，兼并重组浪潮高涨，具体表现为：

一是转型后以新型业态“超市＋连锁”经营为主的上市公司业绩增长显著。2002年，友谊股份、华联超市、大商集团、北京华联主营业务收入分别增长133.31%、90.67%、45.86%、27.50%，每股收益分别为0.287元、0.325元、0.331元和0.365元，净资产收益率分别为12.40%、20.49%、7.20%和8.26%。

二是传统百货龙头企业经营业绩江河日下。2002年，第一百货每股收益为0.119元，净资产收益率为4.22%，主营收入减少22.97%；王府井每股收益为0.062元，净资产收益率为1.60%；鄂武商每股收益为－0.194元，净资产收益率为－10.07%。传统百货的龙头企业有逐渐被连锁龙头企业替代的趋势。

三是巨额亏损的上市公司已经或将要成为资产重组的壳资源。如上海九百和秋林集团等。那些开展连锁经营的上市公司兼并、重组浪潮高涨。如华联超市与北京西单商场、北京超市发合资成立西单上海华联超市（北京）有限公司，在北京开发连锁超市。友谊股份收购联华超市51%的股权，控股上海好美家装潢建材，其下属子公司联华超市与日本三菱株式会社合资兴建复兴岛物流基地。大商股份收购抚顺、锦州、营口、本溪、牡丹江百货大楼、大庆华联购物广场，2002年完成了对沈阳、盘锦、鞍山等地项目的收购，在整个东北地区建立起百货业连锁营销网络。武汉中百收购武汉金田超市有限责任公司49家超市和武汉金田连锁商场有限责任公司。

到了2018年，数字化转型已经不再是一个时髦的词汇了，而变成了各行各业实实在在的行动了。那到底什么是数字化转型呢？这个问题很不好回答，各行各业的数字化都不一样，每个人都有不同的理解。

什么是数字化

最近几年，数字化已悄然代替了信息化，不再是新兴词汇了。我们先看看《现代汉语词典》是怎么解释的。《现代汉语词典》第1219页关于数字化的解释是：

"指在某个领域的各个方面或某种产品的各个环节都采用数字信息处理技术，即通过计算机系统把文字，图像等不同形式的信息转换成数字编码进行处理。"

当世界上第一台计算机诞生后，特别是在关系数据库出现后，我们采用了很多软件把我们的业务结构化存储起来，比如：客户、商品、业务规则、业务流程，我们都以数据的形式人为录入到关系数据库：表（实体）、字段（属性），把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。我们把这些录入的数据称为信息。

而如今，随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技术的发展，我们可以把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样，我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。现实世界的变化可以同步反映到虚拟世界，虚拟世界也可以发出指令改变物理世界。我们把物理世界的活动在计算机中的表示成为数字化。

数字化转型就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付新的、差异化的价值。采取数字化转型的企业，一般都会去追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式。因此数字化转型是技术与商业模式的深度融合，数字化转型的最终结果是商业模式的变革。

与数字化转型相关的是数字化优化，这也是当下很多企业正在实施的措施。数字化优化是利用数字化技术提升现有业务的运营效率，改善用户体验，在现有业务模式下获取更大的收益。

后续提到的数字化转型既包含数字化转型也包含数字化优化。

数字化和信息化

回顾下若干年前，我们为企业做信息化的过程，总结起来大都是帮企业实施ERP系统，财务系统，人力资源系统，客户关系管理系统等等。

这些信息化的项目有一个共同特点，那就是把企业的组织架构，业务流程，运营模式等通过软件系统的形式固化下来，这样企业相关的员工，物料，设备，

资金等要素就围绕固化好的软件系统运转。如果企业管理人员发现现有软件系统不适用现在的业务，机会实施流程变革等措施来优化现有的软件系统。所以信息化更多的是支持业务。

企业实施信息化后，企业相关的人，物料，设备，资金等要素就围绕固化好的软件系统运转，但是这些要素在企业日常运营过程中实际运行情况是怎样的，企业并不十分清楚，

企业并没有一个系统能实时抓取并可视化企业日常运营全景，比如客户购买企业的产品和服务后的使用情况，市场的变化情况，员工的日常工作效率、员工对企业的满意度，

工厂流水线的运行情况，供应链的运转情况等。企业需要这些数据，大都需要通过人力来统计，费时费力，且不一定能保证数据的准确行。

数字化就是要通过收集企业日常运营的数据，客户使用产品服务的体验数据，市场变化，行业趋势等等数据，

形成企业日常运营的全景图，客户全景图，市场变化，行业趋势全景图，从而提升企业运营效率，创造新的业务模式。所以数字化不仅可以支持业务，其本身也可以是业务-数字化业务。

企业在实施数字化后，通过挖掘数据的价值，可以发现企业运营中可以改善的地方，甚至开发新的业务模式，

这些新的业务模式，新的业务流程又可以通过信息化的手段固化下来，通过数字化加信息化的的循环，企业可以形成一个自我学习，自我改进的组织。

数字化和信息化相结合，打造自我学习，自我改进的组织

所以数字化和信息化，不是谁取代谁的问题，而是两者相辅相成，共同助力企业在当下和未来的市场中胜出。

一个企业的生命周期一般分为三个发展阶段：

第一阶段：创业期

这一时期，公司看到市场的需求，研发产品，推广产品，赢得客户。这一阶段最是艰难，因为你的产品一开始只是你自己的认知，以为客户需要的就是这样，实际上客户在使用过程中，却是另外一种境况，所以这阶段公司要全力解决在业务方面遇到的各种困难和缺陷。如果你态度不够好，适应不及时，客户可能会抛弃你。这一阶段，企业必须有一颗宽大的心，即使客户骂你骂得狗血淋头，你也只能唾面自干，因为此刻你还是那个0，能否变成1，还未可知。客户骂你还算好，说明他需要你，只是你不够好，最可怕的是客户没点响动，你完全把握不住方向，完全不知道原因，客户就丢失了。能渡过这个阶段的企业，才算站稳了脚跟。

第二阶段：快速扩张期

企业站稳脚跟后，逐渐摸索出了适合市场的产品和商业模式，就开始不断扩张，不断开拓新的市场，开始快速的复制。订单越来越多，客户越来越多，产品或服务越来越受人欢迎。

第三阶段：成熟期或饱和期

市场总是存在边界，因为人口的数量和结构决定了市场的上限，终于有一天，企业再也没有新的市场可以开辟，再也没有新增加的用户。企业的业绩这时只能维持在一个稳定的水平，这一阶段可能要持续好几年。有些不思进取的企业家，可能就躺在功劳簿上睡大觉，以为一切都安枕无忧了，只要服务好已有的客户就可以了。然而这一阶段才是企业最危险的时候，这一阶段最容易出现问题，企业必须找到新的方法更进一步，要么主动，要么被动。

企业转型就发生在这一阶段，我们大部分企业家称呼为第二次创业。

企业要转型成功，有两种应对，要么主动的改变——未雨绸缪，提早布局；要么被动的适应——在困境来临时，及时采取策略进行应对。主动应对，需要管理企业的企业家具有高瞻远瞩的眼界，具有忧患意识和果断的决策力和行动力。被动的适应，需要企业家有破釜沉舟的勇气。

企业转型成功通常有如下几种形式：

强硬的复制——产品或服务的延伸

这是成本最低的转型方式。当企业的产品在已有的市场达到饱和后，一个自然的延伸就是朝具有相同模式的领域延伸。有一家制造工程机械设备的企业，在工程设备领域（用于房屋建设、修路、修桥、采矿等工程领域的设备）达到饱和后，就开始向农业、环卫等领域扩张，而这些新的领域，机械化程度并不高，或者还停留在一些比较传统的模式上，市场几乎一片空白，几乎没有生产机械设备的企业介入。而该企业体量巨大，资本雄厚，有实力在新的市场做尝试和推广。当企业规模增长放缓后，企业就开始在这些新的领域逐步布局。并取得很大的成效，这是产品向相似领域的延伸。

还有一家美国公司，是做互联网服务的，最初切入的市场是为汽车修理店提供客户管理服务——帮助汽车修理店扩大客户资源、维护已有客户、并增强客户粘度。在做这个市场时，企业创始人是销售汽车的王牌销售员，在汽车领域拥有大量的客户。然后他利用自身优势，迅速的占领市场，从一个城市一个城市的推广到一个州一个州的推广，最后几乎占领了全美市场，然后就到达了市场的瓶颈，无法再进一步扩大规模。在这个阶段，企业掌舵者在跟客户聊天的过程中，发现有些女性客户在修车时，喜欢顺便去给自己做些美容，然后他就发现了汽车修理店跟美容之间共性的东西——都要定期保养，其商业模式在本质上是相同的。于是他就把汽车修理店的模式延伸到了美容店，后来又扩展到了牙医诊所。这就是商业模式在不同领域的延伸。

从产品到服务——盈利模式的改变

还有一种转型成功的方式就是通过盈利模式的转变来达成。有这样一家企业是专门生产个人电脑的，其销量一度占领了个人电脑的半壁江山，然而这行竞争激励，为了获得更多的份额，各家开始比拼谁的价格更低。最后谁也无法战胜谁，反而整体的利润空间却缩减了。于是这家企业开始筹划应对之法，发现个人电脑一般用户购买之后会使用好几年，也就是这几年内用户都不会重复购买，但电脑里的软件、电脑的一些维护等却是经常需要用到的。于是开始转型做服务，把之前的产品用户逐步转换为服务用户，当公司新的定位逐渐在用户心智中生根发芽后，就把原来的业务全部打包卖出去了，然后专门做服务。

裂变——组织结构的改变

当企业成长到一定规模后，对市场的反应变得迟钝，各个部门的利益相互冲突，有时候无法把上层的决策往下传递。即使有人看到了市场已饱和，甚至开始向坏的方向发展，但依然无法掉头。这时企业合适的做法就是分拆。有家企业就是这么做的。这家企业在传统行业做到体量很大，形成了很多部门，既有总部，也有事业部。总部和事业部之间经常沟通不畅，决策很难得到有效的执行。后来公司改变组织结构，把业务相关的事业部组织成立成为一个个的小公司，总部把角色转换成投资公司，每年这些小公司以办公租金和控股比例向总部上交一部分利润，剩下的利润分配和公司的经营方向，都由这些小公司自己去决策。把组织结构改变之后，有几家公司适应市场的能力非常及时，盈利非常丰厚，后来开始筹划单独上市。

企业从无到有，从0到1，需要企业从技术到服务做全面的创新，才能在群狼环视的市场中占得一线生机。当企业从1到N开始通过复制业务壮大自身，走到市场饱和时，企业的转型或二次创业，无非就是再重复一遍从0到1的过程，而此时，企业已经拥有足够的资金和资源去支持这种转变，而要成功完成这种转变的玄机，在于企业需要有挑战自己的勇气，敢于打破常规，尝试新的模式和新的方向。

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