生产企业转型

摘要：近年来，全球各主要经济体都在大力推进制造业的复兴。在工业4.0、工业互联网、物联网、云计算等热潮下，全球众多优秀制造企业都开展了智能工厂建设实践。那么对于要走上转型路的企业智能工厂到底如何建立呢？

一、智能工厂的内涵及建设重点

智能工厂是实现智能制造的重要载体，主要通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施，实现生产过程的智能化。

智能工厂已经具有了自主能力，可采集、分析、判断、规划；通过整体可视技术进行推理预测，利用仿真及多媒体技术，将实境扩增展示设计与制造过程。系统中各组成部分可自行组成最佳系统结构，具备协调、重组及扩充特性。已系统具备了自我学习、自行维护能力。因此，智能工厂实现了人与机器的相互协调合作，其本质是人机交互。

在智能工厂的体系架构中，质量管理的五要素也相应的发生变化，因为在未来智能工厂中，人类、机器和资源能够互相通信。智能产品“知道”它们如何被制造出来的细节，也知道它们的用途。它们将主动地对制造流程，回答诸如“我什么时候被制造的”、“对我进行处理应该使用哪种参数”、“我应该被传送到何处”等问题。

企业基于CPS和工业互联网构建的智能工厂原型，主要包括物理层、信息层、大数据层、工业云层、决策层。其中，物理层包含工厂内不同层级的硬件设备，从最小的嵌入设备和基础元器件开始，到感知设备、制造设备、制造单元和生产线，相互间均实现互联互通。

以此为基础，构建了一个“可测可控、可产可管”的纵向集成环境。信息层涵盖企业经营业务各个环节，包含研发设计、生产制造、营销服务、物流配送等各类经营管理活动，以及由此产生的众创、个性化定制、电子商务、可视追踪等相关业务。在此基础上，形成了企业内部价值链的横向集成环境，实现数据和信息的流通和交换。

纵向集成和横向集成均以CPS和工业互联网为基础，产品、设备、制造单元、生产线、车间、工厂等制造系统的互联互通，及其与企业不同环节业务的集成统一，则是通过数据应用和工业云服务实现，并在决策层基于产品、服务、设备管理支撑企业最高决策。这些共同构建了一个智能工厂完整的价值网络体系，为用户提供端到端的解决方案。

由于产品制造工艺过程的明显差异，离散制造业和流程制造业在智能工厂建设的重点内容有所不同。对于离散制造业而言，产品往往由多个零部件经过一系列不连续的工序装配而成，其过程包含很多变化和不确定因素，在一定程度上增加了离散型制造生产组织的难度和配套复杂性。

企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。面向订单的离散型制造企业具有多品种、小批量的特点，其工艺路线和设备的使用较灵活，因此，离散制造型企业更加重视生产的柔性，其智能工厂建设的重点是智能制造生产线。

二、智能工厂主要建设模式

由于各个行业生产流程不同，加上各个行业智能化情况不同，智能工厂有以下几个不同的建设模式。

第一种模式是从生产过程数字化到智能工厂。在石化、钢铁、冶金、建材、纺织、造纸、医药、食品等流程制造领域，企业发展智能制造的内在动力在于产品品质可控，侧重从生产数字化建设起步，基于品控需求从产品末端控制向全流程控制转变。

第二种模式是从智能制造生产单元(装备和产品)到智能工厂。在机械、汽车、航空、船舶、轻工、家用电器和电子信息等离散制造领域，企业发展智能制造的核心目的是拓展产品价值空间，侧重从单台设备自动化和产品智能化入手，基于生产效率和产品效能的提升实现价值增长。

第三种模式是从个性化定制到互联工厂。在家电、服装、家居等距离用户最近的消费品制造领域，企业发展智能制造的重点在于充分满足消费者多元化需求的同时实现规模经济生产，侧重通过互联网平台开展大规模个性定制模式创新。

三、智能工厂发展重点环节

智能生产的侧重点在于将人机互动、3D打印等先进技术应用于整个工业生产过程，并对整个生产流程进行监控、数据采集，便于进行数据分析，从而形成高度灵活、个性化、网络化的产业链。

1、3D打印

3D打印是一项颠覆性的创新技术，被美国自然科学基金会称为20世纪最重要的制造技术创新。制造业的全流程都可以引入3D打印，起到节约成本、加快进度、减少材料浪费等效果。

在设计环节，借助3D打印技术，设计师能够获得更大的自由度和创意空间，可以专注于产品形态创意和功能创新，而不必考虑形状复杂度的影响，因为3D打印几乎可以完成任何形状的物品构建。

在生产环节，3D打印可以直接从数字化模型生成零部件，不需要专门的模具制作等工序，既节约了成本，又能加快产品上市。此外，传统制造工艺在铸造、抛光和组装部件的过程中通常会产生废料，而相同部件使用3D打印则可以一次性成形，基本不会产生废料。

在分销环节，3D打印可能会挑战现有的物流分销网络。未来，零部件不再需要从原厂家采购和运输，而是从制造商的在线数据库中下载3D打印模型文件，然后在本地快速打印出来，由此可能导致遍布全球的零部件仓储与配送体系失去存在的意义。

3D打印经过了近 40 年的发展，龙头公司开始实现显著盈利，市场认可度快速上升，行业收入增长加速。根据典型的产品生命周期理论，技术产品从导入期进入成长期的过程中往往表现出加速增长的特征，判断目前3D打印产业正在进入加速成长期。

　　图表：2008-2015年全球3D打印设备出货量增长情况

整个3D打印行业产业链大概可分为三个部分，上游基础配件行业，3D打印设备生产企业、3D打印材料生产企业和支持配套企业，下游主要是3D打印的各大应用领域。通常意义上的3D打印行业则主要是指3D打印设备、材料及服务企业。

2、人机交互

未来各类交互方式都会进行深度融合，使智能设备会更加自然地与人类生物反应及处理过程同步，包括思维过程、动觉，甚至一个人的文化偏好等，这个领域充满着各种各样新奇的可能性。

人与机器的信息交换方式随着技术融合步伐的加快向更高层次迈进，新型人机交互方式被逐渐应用于生产制造领域。具体表现在智能交互设备柔性化和智能交互设备工业领域应用这两个方面。在生产过程中，智能制造系统可独立承担分析、判断、决策等任务，突出人在制造系统中的核心地位，同时在工业机器人、无轨agv等智能设备配合下，更好发挥人的潜能。机器智能和人的智能真正地集成在一起，互相配合，相得益彰。

本质是人机一体化。

3、传感器

中国已经基本形成较为完整的产业链结构，在材料、器件、系统、网络等各方面水平不断完善，自主产品已达6000种，国内建立了三大传感器生产基地，分别为：安徽基地，陕西基地和黑龙江基地。政府对国内传感器产业提出了加快力度加快发展的指导方针，未来的传感器发展将向着智能化的方向改善。

4、工业软件

智能工厂的建设离不开工业软件的广泛应用。工业软件包括基础和应用软件两大类，其中系统、中间件、嵌入式属于基础技术范围，并不与特定工业管理流程和工艺流程紧密相关，以下提到的工业软件主要指应用软件，包括运营管理类、生产管理类和研发设计类软件等。

在《中国制造2025》的大背景下，工业企业转变发展模式、加快两化融合成为大势所趋，工业软件以及信息化服务的需求仍将继续增加，中国继续保持着全球工业软件市场增长生力军的地位。

具体来看，2016年我国工业软件行业中产品研发类如CAD、CAE、CAM、CAPP等占比约为8.3%，信息管理类如ERP、CRM、HRM等，占比约为15.5%；生产控制类如MES、PCS、PLC等占比约为13.2%；其余63%均为嵌入式软件开发。

分区域来看，华北、华东是工业软件应用最多的区域，合计占到全国一半左右，具体到省市来看，北京、上海、广东、江苏是工业软件实力雄厚的区域，约占中国工业软件市场规模的一半以上。

广泛应用MES（制造执行系统）、APS（先进生产排程）、PLM(产品生命周期管理) 、ERP(企业资源计划)、质量管理等工业软件，实现生产现场的可视化和透明化。在新建工厂时，可以通过数字化工厂仿真软件，进行设备和产线布局、工厂物流、人机工程等仿真，确保工厂结构合理。在推进数字化转型的过程中，必须确保工厂的数据安全和设备和自动化系统安全。在通过专业检测设备检出次品时，不仅要能够自动与合格品分流，而且能够通过SPC（统计过程控制）等软件，分析出现质量问题的原因。

5、云制造

云制造即制造企业将先进的信息技术、制造技术以及新兴物联网技术等交叉融合，工厂产能、工艺等数据都集中于云平台，制造商可在云端进行大数据分析与客户关系管理，发挥企业最佳效能。

图片展示了云制造的概念，以及从传统制造，到智能制造，到智慧制造，到今天的云制造的过程。

我们国内，可以看到有航天科工集团开发的面向航天复杂产品的集团企业云制造服务平台，接入了集团下属各院所和基地拥有丰富的制造资源和能力；中车集团面向轨道交通装备的集团企业云制造服务平台，打通了轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理和服务等业务；面向中小企业的云制造平台，也陆续出现在了装备制造、箱包鞋帽等行业领域。

云制造为制造业信息化提供了一种崭新的理念与模式，云制造作为一种初生的概念，其未来具有巨大的发展空间。但云制造的未来发展仍面临着众多关键技术的挑战，除了对于云计算、物联网、语义Web、高性能计算、嵌入式系统等技术的综合集成，基于知识的制造资源云端化、制造云管理引擎、云制造应用协同、云制造可视化与用户界面等技术均是未来需要攻克的重要技术。

总结

建设智能工厂无疑是制造企业转型升级的重要方式，同时应围绕企业的中长期发展战略，根据自身产品、工艺、设备和订单的特点，合理规划智能工厂的建设蓝图。在推进规范化、标准化的基础上，从最紧迫需要解决的问题入手，务实推进智能工厂的建设。

前言：7月20日，近六百位潮汕企业主参与了中小企业转型升级与投融资实战沙龙学习公开课活动，并共同见证了潮汕企业成长研习社成立。课程中间，授课老师抛出生产型企业应该尽快向服务型企业转型，因为制造很容易被取代，而服务则不会。那：

1、制造型企业需要向服务型企业转型吗？

2、在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？

3、制造企业真的很容易被取代吗？

关于生产型企业转型发展的问题并不是一个简单的问题，它涉及到企业本身的运营能力、知识结构和消费者需求的变迁以及市场竞争环境等复杂因素；所以，不能用一个简单的结论来概括。

首先，我们来谈一下制造企业为什么成为制造企业。

大多数的制造企业并不是处于初创期，而是属于成熟期，更准确的讲应该是成熟期后期（成熟期和转型期中间的一段时间）；也就是说，经过一段时期的经营之后，企业是获得了一些经营成果的，不过现在面临一些经营上的瓶颈或困局，寻求突破。

你的企业既然可以从创业早期走到这一步，也就证明了你以及你的团队在制造方面是有一些优势的，你的团队利用这些优势使企业取得了一定的成绩并积累的很多制造方面的相关知识。

然后，我们谈谈如果企业真的要向服务业转型的话，要注意哪些问题。

首当其冲的当然是能力的问题，你和团队是否有做服务业的经验和基因；然后是服务业特性是否能够跟现有以制造为主的生产流程完美兼容；企业文化是否能够同步；执行过程中会不会有团队成员抵触改革等等……

如果以上的条件都具备的话，我们是否就要决定向服务企业转型呢？

答案是未必。

因为生产型企业真的很容易被取代这个说法是不成立的，有本事你淘汰富士康给我看看；如果没有富士康的制造能力作为支持，苹果不可能做出优秀的量产产品。而且转型也不是说转就能转的，企业基因冲突就是一个跨不过去的坎，最典型的例子应该就是阿里巴巴多次尝试挑战腾讯社交媒体折戟，而腾讯反复试水电商败北。

如果你通过认真的调研分析之后，确定你和团队确实在服务上是有独到的优势的，那么你确实可以认真考虑往服务业的方向发展（至于怎么分析，SWOT分析、波士顿矩阵、波特五力模型、PEST模型都可以）。

所以

★你还要不要转型呢？

★企业，要不要转型呢？

★企业，在发展良好的时候要不要转型？

我想大多数企业家伙伴大概会讲，既然发展良好，干嘛还要转型，认真发挥好优势就可以了。那么，在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？也许，会有很多伙伴会说那一定要转型了。

我的看法是这样的，企业转型可能是一个伪命题。为什么呢？在企业发展良好的时候不要转型的原因是什么呢？而在企业遇到困难和瓶颈的时候转型的理由又是什么呢？

企业发展良好的时候是因为发挥了优势，取得了成绩；而企业遇到困难和瓶颈的时候难道是我们之前所做的一切都是错误的吗？我们过往引以为傲的成绩难道都作废了吗？

我想你也会跟我一样认为，不是这样的，只是因为整个时代都在剧烈的变化，科技、信息化、营销手段都在日新月异的变化，竞争越来越激烈、竞争对手越来越专业；整个商业生态也因此在加速演化。

如果我们过去是做了一些对的事情，而且形成了一定的积累的话，那么我们要做的事情应该是把做对的事情做得更加对；因为专注，所以专业。然后我们用更加专业的能力，对接到形态更加丰富的商业生态中，找到适合自己的生态位，在新的生态位上努力生长；

对的，不管是发展良好的企业还是遇到瓶颈的企业，都只需要在合适的土壤上努力生长就好了。

什么是生态位？如何找到适合自己的？找到之后应该怎么办？

生态位简单的讲就是你在整个商业生态上的位置，你的上游、下游、协作伙伴等等的关系形态。

如何在商业生态中定位，现在流行一个“点线面体”的分析概念；点可以看作企业本身、线看作是连接关系、面可以看做是行业、而体则是整体的大环境。用“点线面体”来分析企业在商业生态中的定位是一个很好的模型，以后我们有机会再详细的讲，感兴趣的朋友可以找一些相关的书或者学习资料进行学习。

找好适合自己的生态位之后，我们只需要根据“车、日、路”模型来指`定企业发展战略就好了；车指的是你的企业、日是目标、路就是实现目标的路线。

假设，我们面前摆的是一个经营15年的生产型企业，员工200人左右，过去一直都在生产五金制品，有接出口的订单，有自己的牌子，有一个小型的销售团队在负责内销渠道，有代理商和批发商，自己也直接供货给大型连锁超市，甚至之前也有自己的专卖店；但是在互联网和电商的冲击下，日子越来越难过了，在网上开设了自己品牌的天猫旗舰店生意也不好，还影响到经销商的利益；总之，问题很多，发展遇到瓶颈了。

问题都摆在面前，怎么办？对吧？

如果我们是在现场互动的话，我一定会反问你，问题在哪里？如果我问了，你是否能够马上回答呢？

我认为，问题大概出在“都”这里；如果我们仔细的分析，这里面其实包含了很多方面的问题，实际上是找不到一个一揽子的解决方案的；不能做，难道真的要整体转型或者等死吗？前面已经说了，转型可能是个伪命题；放弃，你做不到。

那我们应该怎么做呢？

我们一起试着来拆解一下问题吧。

生产型企业本身不是一个问题，这个世界的一切物质产品都离不开制造业的；所以我们只需要找到自己的优势，重新匹配到新的需求就好了。

15年，累积资金、团队和很多的资源、知识和经验；15年，自己从当年的风流倜傥到现在的“叔叔不约”，当年跟随自己的小兄弟从毛头小伙也到了“四十不惑”上有老下有小的中间阶层，有优势也有劣势，是资源也是制约。结论是必须继续干，但不能照着老样子干，必须在老树上发出新芽来。

在销售渠道方面，出口订单因为国际需求的变化以及同行竞争日趋激烈，现在很难接到利润丰厚的订单；国内的销售渠道在电商的冲击下，出现了利润率降低、销售额下降的情况。

在网上开设的天猫旗舰店生意也做的不是很好，原因不外乎两个，团队不专业和资源不配套；因为影响到了经销商的利益，根本没有办法配套，反倒是一其他些淘宝卖家从厂里拿货贴牌上网卖的还过得去。

产品线，5年来，不断的积累，为了更好的满足客户需求，产品线越来越长，产品种类也越来越丰富；同时也让自己的产品越来越没有了特色，竞争也越来越激烈。

200人，是一个说大不大、说小不小的规模……

以上列举了一些主要问题，不知道你能不能看出来重点在哪里呢？

在我看来，主要的问题就在于资源太过于分散，没有重点；没有重点就没有办法指定相应的企业战略，也就没有办法进行资源调配。一个200人的企业，其实还是一个很小的企业，要研发、生产、营销、品牌和渠道的管理，同时还做电商和外贸，认真想想就知道，如果把人员分散到这么多的业务里面，每个部门能有多少人？资源太过于分散，导致竞争不过其他一些在某个方面强大的竞争对手，在竞争中逐步落于下风也就很自然了。

那么，我们重新整理一下思路，看看能有什么突破的路径。

找出本企业最有优势的业务；这一点其实并不那么难，外贸客户越来越分散，很难真正形成企业的竞争力；品牌和渠道，我们并不是什么强势的品牌，也没有完善的全国渠道网络；电商，拼不过隔壁的草根小团队，而且在目前这个阶段，已经错过了电商发展的红利期；所以，省下来能走的路也就比较清晰了。

逐步砍掉没有竞争优势的业务，把资源集中到有优势的业务上面。

15年的制造经验肯定让我们在生产流程和成本控制上有优势，那么我们可以指定以生产代工为主的企业战略，在砍掉多余的产品线之后，把某一类产品的生产成本和工艺发挥到极致，甚至让同行到我们这里采购的成本还要比自己生产更低；通过重构产业价值网络的方式，重新定位企业在价值网中的位置。

200人的企业要是专注在某一个细分里领域里面，是足以打造出一个隐形冠军的；富士康就是我们值得深入研究的案例，成为新形态价值网中不可或缺的部分，就能够获得相当不错的生存空间了。

一下子写了这么多，其实还有很多问题没有讲透，有很多概念都没有能够展开，希望以后能够真正展开来讲。

这些概念有一些是比较新的，有兴趣更加深入了解的朋友可以自行搜索相关的内容进行学习，以下是我整理出来的一些关键词：

点线面体、车日路o、 生态位和选择压、价值网络、SWOT分析、波士顿矩阵、波特五力模型、PEST模型……

期待与各位企业家伙伴共同成长！！！

注：

1、文章只代表作者自身观点，不代表研习社平台立场；

2、 配图来自网络，图文无实际相关。

潮汕企业成长研习社：打造千企联盟，诚邀您的加入！未来，让我们携手同行，互助共赢！

为解决传统制造业转型升级的痛点，共同寻找升级之路，今天（6.8）下午，由松湖智谷产业园主办，深圳市大数据研究与应用协会协办的“传统制造业如何转型升级”沙龙在深圳湾举行。活动深入剖析制造业转型升级的痛点和难点背后的本质问题，提出系列解决方案。

加强产业互动，促传统制造业转型升级

松湖智谷产业园总经理彭飞在致辞中表示，在粤港澳大湾区的国家战略下，深圳与东莞都有了明确的定位，而且两地产业互助发展的形势日益增强。东莞的定位是粤港澳大湾区的国际制造中心，在产业转型升级过程中正通过科技创新、技术创新、人才创新等多种途径，从新旧动能转换、机器换人、产学研转化等方面实现从“制”造到“智”造的升级。

彭飞希望，通过莞深两地专家与企业家的深入沟通交流，探讨转型升级的途径和方法，更好地促进传统制造业实现转型升级。

剖析传统制造业痛点，寻找转型之路

松湖智谷高级产业研究员龙俊以“产城融合推进制造业转型升级”的主题演讲将活动推向高潮。他从制造业选址的痛点、产业园的变迁、产城融合理念以及案例分析等四大方面讲述了产城载体如何推动传统制造业转型升级。

转型升级的其中一个要素就是科技创新。如何将科技创新运用到制造业企业生产以及各个环节中，从而提升企业效益倍增发展，这是制造业企业近两年一直寻求的解决方法。只有把科技、技术、人才等众多环节提升完成了，最终才会实现企业的转型升级。但是，每一个方面的提升往往需要企业投入很大的人力、物力、财力。东莞有成功的制造业企业前期通过升级实现机器换人，生产线自动化提升产能，实现转型升级；有一些企业因为各种因素制约很难实现自行转型升级。这部分企业就可以通过产业载体来完成。

试想，在一个科技园区为进驻企业提供办公的空间和生产所需的高端厂房，同时也可以满足企业生产过程中所需要的中试检测和设计研发等功能，而且在配套方面也为企业提供基础服务、人才服务、政务服务、金融服务……；为员工提供了衣食住行的完善配套，为企业解决各个发展阶段出现的各种问题，使企业快速发展。如：松湖智谷产业园。

活动中，物联网信息技术产业公共服务平台董事长王小可、CISCO高级顾问工程师谌曙华等也通过大数据以及物联网的技术对传统行业如何转型升级等一系列问题进行了分享，同时围绕传统制造业和互联网产业以及互联网金融大数据挖掘、建设与运营等方面展开了深入探讨。

前言：7月20日，近六百位潮汕企业主参与了中小企业转型升级与投融资实战沙龙学习公开课活动，并共同见证了潮汕企业成长研习社成立。课程中间，授课老师抛出生产型企业应该尽快向服务型企业转型，因为制造很容易被取代，而服务则不会。那：

1、制造型企业需要向服务型企业转型吗？

2、在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？

3、制造企业真的很容易被取代吗？

关于生产型企业转型发展的问题并不是一个简单的问题，它涉及到企业本身的运营能力、知识结构和消费者需求的变迁以及市场竞争环境等复杂因素；所以，不能用一个简单的结论来概括。

首先，我们来谈一下制造企业为什么成为制造企业。

大多数的制造企业并不是处于初创期，而是属于成熟期，更准确的讲应该是成熟期后期（成熟期和转型期中间的一段时间）；也就是说，经过一段时期的经营之后，企业是获得了一些经营成果的，不过现在面临一些经营上的瓶颈或困局，寻求突破。

你的企业既然可以从创业早期走到这一步，也就证明了你以及你的团队在制造方面是有一些优势的，你的团队利用这些优势使企业取得了一定的成绩并积累的很多制造方面的相关知识。

然后，我们谈谈如果企业真的要向服务业转型的话，要注意哪些问题。

首当其冲的当然是能力的问题，你和团队是否有做服务业的经验和基因；然后是服务业特性是否能够跟现有以制造为主的生产流程完美兼容；企业文化是否能够同步；执行过程中会不会有团队成员抵触改革等等……

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答案是未必。

因为生产型企业真的很容易被取代这个说法是不成立的，有本事你淘汰富士康给我看看；如果没有富士康的制造能力作为支持，苹果不可能做出优秀的量产产品。而且转型也不是说转就能转的，企业基因冲突就是一个跨不过去的坎，最典型的例子应该就是阿里巴巴多次尝试挑战腾讯社交媒体折戟，而腾讯反复试水电商败北。

如果你通过认真的调研分析之后，确定你和团队确实在服务上是有独到的优势的，那么你确实可以认真考虑往服务业的方向发展（至于怎么分析，SWOT分析、波士顿矩阵、波特五力模型、PEST模型都可以）。

所以

★你还要不要转型呢？

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我想大多数企业家伙伴大概会讲，既然发展良好，干嘛还要转型，认真发挥好优势就可以了。那么，在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？也许，会有很多伙伴会说那一定要转型了。

我的看法是这样的，企业转型可能是一个伪命题。为什么呢？在企业发展良好的时候不要转型的原因是什么呢？而在企业遇到困难和瓶颈的时候转型的理由又是什么呢？

企业发展良好的时候是因为发挥了优势，取得了成绩；而企业遇到困难和瓶颈的时候难道是我们之前所做的一切都是错误的吗？我们过往引以为傲的成绩难道都作废了吗？

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如果我们过去是做了一些对的事情，而且形成了一定的积累的话，那么我们要做的事情应该是把做对的事情做得更加对；因为专注，所以专业。然后我们用更加专业的能力，对接到形态更加丰富的商业生态中，找到适合自己的生态位，在新的生态位上努力生长；

对的，不管是发展良好的企业还是遇到瓶颈的企业，都只需要在合适的土壤上努力生长就好了。

什么是生态位？如何找到适合自己的？找到之后应该怎么办？

生态位简单的讲就是你在整个商业生态上的位置，你的上游、下游、协作伙伴等等的关系形态。

如何在商业生态中定位，现在流行一个“点线面体”的分析概念；点可以看作企业本身、线看作是连接关系、面可以看做是行业、而体则是整体的大环境。用“点线面体”来分析企业在商业生态中的定位是一个很好的模型，以后我们有机会再详细的讲，感兴趣的朋友可以找一些相关的书或者学习资料进行学习。

找好适合自己的生态位之后，我们只需要根据“车、日、路”模型来指`定企业发展战略就好了；车指的是你的企业、日是目标、路就是实现目标的路线。

假设，我们面前摆的是一个经营15年的生产型企业，员工200人左右，过去一直都在生产五金制品，有接出口的订单，有自己的牌子，有一个小型的销售团队在负责内销渠道，有代理商和批发商，自己也直接供货给大型连锁超市，甚至之前也有自己的专卖店；但是在互联网和电商的冲击下，日子越来越难过了，在网上开设了自己品牌的天猫旗舰店生意也不好，还影响到经销商的利益；总之，问题很多，发展遇到瓶颈了。

问题都摆在面前，怎么办？对吧？

如果我们是在现场互动的话，我一定会反问你，问题在哪里？如果我问了，你是否能够马上回答呢？

我认为，问题大概出在“都”这里；如果我们仔细的分析，这里面其实包含了很多方面的问题，实际上是找不到一个一揽子的解决方案的；不能做，难道真的要整体转型或者等死吗？前面已经说了，转型可能是个伪命题；放弃，你做不到。

那我们应该怎么做呢？

我们一起试着来拆解一下问题吧。

生产型企业本身不是一个问题，这个世界的一切物质产品都离不开制造业的；所以我们只需要找到自己的优势，重新匹配到新的需求就好了。

15年，累积资金、团队和很多的资源、知识和经验；15年，自己从当年的风流倜傥到现在的“叔叔不约”，当年跟随自己的小兄弟从毛头小伙也到了“四十不惑”上有老下有小的中间阶层，有优势也有劣势，是资源也是制约。结论是必须继续干，但不能照着老样子干，必须在老树上发出新芽来。

在销售渠道方面，出口订单因为国际需求的变化以及同行竞争日趋激烈，现在很难接到利润丰厚的订单；国内的销售渠道在电商的冲击下，出现了利润率降低、销售额下降的情况。

在网上开设的天猫旗舰店生意也做的不是很好，原因不外乎两个，团队不专业和资源不配套；因为影响到了经销商的利益，根本没有办法配套，反倒是一其他些淘宝卖家从厂里拿货贴牌上网卖的还过得去。

产品线，5年来，不断的积累，为了更好的满足客户需求，产品线越来越长，产品种类也越来越丰富；同时也让自己的产品越来越没有了特色，竞争也越来越激烈。

200人，是一个说大不大、说小不小的规模……

以上列举了一些主要问题，不知道你能不能看出来重点在哪里呢？

在我看来，主要的问题就在于资源太过于分散，没有重点；没有重点就没有办法指定相应的企业战略，也就没有办法进行资源调配。一个200人的企业，其实还是一个很小的企业，要研发、生产、营销、品牌和渠道的管理，同时还做电商和外贸，认真想想就知道，如果把人员分散到这么多的业务里面，每个部门能有多少人？资源太过于分散，导致竞争不过其他一些在某个方面强大的竞争对手，在竞争中逐步落于下风也就很自然了。

那么，我们重新整理一下思路，看看能有什么突破的路径。

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逐步砍掉没有竞争优势的业务，把资源集中到有优势的业务上面。

15年的制造经验肯定让我们在生产流程和成本控制上有优势，那么我们可以指定以生产代工为主的企业战略，在砍掉多余的产品线之后，把某一类产品的生产成本和工艺发挥到极致，甚至让同行到我们这里采购的成本还要比自己生产更低；通过重构产业价值网络的方式，重新定位企业在价值网中的位置。

200人的企业要是专注在某一个细分里领域里面，是足以打造出一个隐形冠军的；富士康就是我们值得深入研究的案例，成为新形态价值网中不可或缺的部分，就能够获得相当不错的生存空间了。

一下子写了这么多，其实还有很多问题没有讲透，有很多概念都没有能够展开，希望以后能够真正展开来讲。

这些概念有一些是比较新的，有兴趣更加深入了解的朋友可以自行搜索相关的内容进行学习，以下是我整理出来的一些关键词：

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注：

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2、 配图来自网络，图文无实际相关。

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