集团信息化

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“2017年春节，13万中信员工实时看到了董事长拜年的直播，参加了CFO的财神送福活动，了解了集团的业务，认识了更多新朋友，还通过平台上丰富的工作和生活场景，参加了麦当劳、中信出版、大昌行等优惠活动，信诚人寿的在线医生专家问诊等特色服务。而这些都是基于中信云上的移动社交平台来实现的。”

平台从立项到上线仅用了1个月，用户数从0发展到13万仅用了5个月。“快，是我们2016年的工作总结重要的一项。”没有想到，已经被互联网翻来覆去所说的这个字也会被他如此推崇。

中信集团“互联网+转型”工作小组常务副组长、中信集团管理信息部副总经理张波

2017年2月15日，中信集团管理信息部，时隔2年，再次采访张波。之前他是中信证券信息技术中心执行总经理，今天他是中信集团“互联网+转型”工作小组常务副组长、中信集团管理信息部副总经理，也是“2016云栖奖”获奖人之一。

在他看来：2016年以前中信证券确认“平台+应用”的模式，打造了IaaS+PaaS+SaaS的三层架构云平台，作为集团的局部试点为“互联网+”积累双模式技术经验。而今，中信集团正在通过云计算、大数据、人工智能等技术实现互联互通的数字化建设，并通过数字化实现业务转型，找到新价值定位，形成新商业模式。

传统架构和云架构的双模式探索

中信集团历来重视信息化。5年前，2012年，作为局部试点的中信证券在架构部署中遇到了四大挑战：

有限的IT资源和无限的业务需求的矛盾；局部的业务系统和整体的IT策略的矛盾；业务短期价值和公司长期战略发展的矛盾；IT要从被动服务变为主动布局的矛盾。

事实上，凡是依从业务需求而建的垂直化系统在企业高速发展中都不可避免会遇到这些问题。而在当时，2011-2012年，技术环境中与现在完全不同。

当时金融行业的企业中广泛使用的都是传统（以IOE为主）的架构。但活跃的资本带来庞大的个性化客户需求，传统架构很难满足中信证券10年乃至20年发展需求。而彼时的互联网企业刚刚开始尝试很多新的分布式技术，技术本身迭代速度也很快，但成熟度并不高。国内的云计算也刚起步。

是坚持不断扩充现有系统？还是用“平台+应用”的分布式架构来满足不断增加的客户需求？如果是前者，对架构管理而言，系统太多必然使得复杂度剧增，而且需求和供给的矛盾始终存在。如果是后者，选择什么技术及平台？张波说：“论证这一点时，我们还问了自己一个非常深刻的问题——对比技术能力和业务方向，我们的竞争对手是谁？2013年6月的余额宝，还有恒生电子的HOMS系统，对整个金融行业影响很大。让我们开始正视云计算技术模式对市场的威力有多大。如果说之前传统架构的思维还占优，那么这两件事件的冲击之后，整个行业都在思考：云技术支持了如此大的交易量，如此灵活的业务模式，为什么我们自己不用呢？”

从现实来考虑，中信证券最终做出了选择：采用IT双模式，既有稳态，也有敏态。但从长远来看，云架构代表未来大势，不能沿着传统继续发展下去，一定要改变技术架构，用平台和应用来解决矛盾。中信证券最终用了3年的时间实现了三层架构云平台的搭建：IaaS底层技术采用商业化套件，PaaS基于开源的Cloud Foundry构建的商业版软件，SaaS层将业务分成客户、产品、交易、运营、金融信息和公共基础设施服务，并变成Open API SOA化，在其上构建更多应用。据悉，上线3个月时间，就实现了第一批29个应用的迁移，而多年下来，云架构也成功支持了复杂交易与流程，满足严格风险控制。

与此同时，张波也一直密切关注着以阿里云为代表的国内云计算产业和技术的变化。

企业级架构向平台级架构的演变

时间的指针拨到2016年。产业互联网成为新的发展趋势，中信集团横跨5大板块，细分56个行业，拥有聚合各类产业资源和技术的独特优势，有机会将消费互联网与产业互联网融合一体，为中国经济转型升级和发展做出积极探索。为此，中信集团在2月中专门成立了“互联网+转型”领导小组和工作小组，负责制定整体规划，明确转型的主要目标是建设中信产业云网，确认中信产业云网的平台架构、能力要求，以及集团与子公司的角色和定位等，并在8月底成立了全资子公司“中信云网有限公司”。

“中信云平台的建立，比当初中信证券的试点范围要大很多，技术决策上更加慎重。”张波如此表示：要在中信集团如此广泛的产业布局中，通过中信云平台加强关联，发挥整体优势，实现业务协同，“我们从集团多个企业中抽调了多批技术专家。设计之初就要考虑在什么层次上实现互联互通？”而参考了云计算分级标准，中信云平台也划分出“基础设施、技术平台、数据资源、业务平台到业务应用”等层级。

2016年9月-11月，2个月上线企业级全栈私有云服务

那么，底层的“基础设施和平台方面，是否要自建？”要回答这个问题既容易，也不容易。

容易的是，站在2016年看互联网技术以及云计算产业发展，与当年成熟度完全不一样。如果当时是企业范围内的云技术架构变革，那么在今天从集团层面来看，并没有这套复杂的传统技术架构的负担，不需要考虑传统架构的升级与改造，而是可以直接用新架构来实现。对比下来，自建周期长，资产重，云计算按需付费，扩展自由等优势极为明显，中信云平台很容易确认了“不必拥有”的原则。

不容易的是，中信云平台提出的服务中介模式（用中介的模式将外部IaaS，PaaS和SaaS资源输出到内部，同时也将集团内部资源中介给外部）在国内并未找到可以借鉴的案例，是否可持续发展？多云的复杂结构安全性该如何解决？

张波表示：“我们先邀请了Gartner分析师详细解读了Cloud Service Brokage的应用报告，证明了国际上云服务中介是成熟且可持续的；而后邀请了多方的云计算专家、网络专家、安全专家，比如阿里的多位技术专家都深入参加了对技术方案进行讨论和评审，以保证多云复杂架构可以符合中信集团的信息安全要求。”

除此以外，中信集团还曾统计出重点子公司中有1200个传统系统，面对技术体系相对分散的现状，中信云平台还确立了三个原则：

一、做新的，不是升级旧的

把握技术发展趋势，利用云计算和大数据技术打造产业互联网平台，通过中信云整合内外部资源，推动互联网+转型。不是通过对原有技术平台的升级改造实现云计算平台。因此，采用新模式，做轻资产，专注价值。例如：IaaS、PaaS。

二、做连接，不是替代旧的

传统信息技术整合的方式是大集中，其方式是总部统一建设新系统替代旧系统。例如：金融行业核心交易系统的大集中模式。中信云实施策略是开放共享和互联互通，提供连接服务和共享服务，旧的系统通过中信云实现开放共享和互联互通，新的应用可以直接依托中信云来开发实现互联互通。例如：用户连接器、支付服务。

三、做赋能，不是抛弃旧的

产业互联网的架构策略是提供云计算、大数据、物联网、移动互联、人工智能和区块链等科技供给，助推经营网络化、管控智能化、产业生态化。通过中信云平台将新科技、新资源和新能力提供给传统业务，助推传统业务实现互联网+转型，而不是抛弃旧业务和旧系统。

解决了这些问题，经过选型与评估，中信集团选择了阿里云作为中信产业云网的首批入驻服务提供商之一。而阿里云云服务器ECS、云数据库RDS、云数据库Redis、对象存储OSS、消息队列MQ、容器服务Docker、安全等产品与无缝连接、可弹性扩展升级的金融级混合云部署方案，不仅为中信云平台输出了技术支持与计算资源，还为中信集团互联网+转型提供了技术动力。

张波笑着对云栖社区说：“我们非常看重阿里云在IaaS和PaaS的先进性以及平台服务的扩展性。比如阿里云Docker服务，还未正式推出，我们就已经应用起来了。通力合作下，最终中信云平台只用了3个月就上线了，这应该是业内最快速度。为此，8月我们和阿里云一起特别召开了互联网+转型战略发布会，宣布中信云平台上线。随后半年时间，集团总部利用中信云平台开发了几十个集团级应用，同时有几十家子公司利用中信云开发了丰富的渠道、生产和管理类应用，比如各级负责人都可以通过‘高管看板’实时看到公文、日程、经营报告、财务报告，甚至还有客户动态，市场动态，外部评价信息等；开发的中信头条、党建平台、i协同等系列应用，也大幅提升了信息传播和工作效率；还有覆盖13万中信人的移动社交平台上线，也在今年春节中较好地承载了将‘中信人连起来’的目标。就些都是新技术赋能很好的体现。”

信息化已经过去，数字化刚刚到来

2017年已经到来。站在中信云平台上，想象大有不同。

“中信云平台与中信重工在物联网+人工智能方面的探索，正在讨论使用阿里云等合作伙伴的物联网套件和服务在重型机械设备上安装传感器进行数据采集，传输存储到大数据平台，并通过数据分析与挖掘实现制造+服务的新的业务目标，如对设备的预测维护，备品备件管理，能耗管理等，从而将装备制造变成了更为开放的智能制造+综合服务。”

“与阿里集团菜鸟网络一起探讨过仓储物流和金融服务的结合，通过仓储管理，提升仓单信用进而发掘金融服务的机会。其中自然也有仓库中的传感器，也有物流过程中的传感器，还有区块链技术来解决过程中的信用问题。”

中信云平台架构图

张波将这个阶段称之为数字化阶段。他对云栖社区说：“盘点中信集团信息化建设，我认为总体可以分为两大阶段：信息化阶段和数字化阶段，信息化阶段的主要特征是企业内部流程信息化，提升管理效率，例如：CRM、ERP、HR、财务、协同，信息化的高级阶段也强调企业间的协作，但这种协作是更多是点对点的连接。数字化转型就是互联网+转型，数字化阶段更多强调的是节点的关联和协作关系，企业、组织、人、物都是可以数字化定义的节点，每个数字化节点都可编程可定义，节点通过互联网进行连接，从而改变关联和协作关系，形成新的生态模式。数字化阶段的企业将通过数字化实现业务转型，找到企业在新业态中的价值定位，形成新的商业模式。二者的分水岭是云计算技术的广泛应用，云计算使得计算能力大幅提升，开发者可以很容易获取和利用计算资源，开发丰富多彩的应用。从而推动大数据、物联网和移动互联等技术应用。”

未来，中信云团队计划将完成“产业互联网赋能平台建设”、“提高大数据处理和供给能力”、“经营服务数字化、在线化”、“产业生态化试点”、“激活集团双创工作”等五大战役，推动产业互联网项目落地实施。

作为“2016云栖奖”获奖人，谈到到对团队成长的建议时，张波很谦逊：“我们在不断向互联网、更多行业学习实践经验，比如每天站立会，敏捷管理内部流程，规模后安全体系加固，申请的ISO27001信息安全管理体系国际认证等。现在团队气氛活跃，从原来领导要求做什么到现在开放给大家想做什么，主动性掌握在手中，开心且成就感更强。我们借调的子公司的技术同学曾问我，‘这么重要的事情直接就交给我了？我能当这个项目经理吗？’我的回答从来都是当然可以。打造有利于团队成长的环境，给予团队发挥价值的空间，让我们的团队值得信任和尊敬，是我最自豪的事情。”

在他看来：“‘撸起袖子加油干，扑下身子抓落实’。数字化阶段，所有企业都将重新在新的大价值网络中寻找定位，我相信以互联网创业的心态，全力以赴，技术一定会更好地在业务中发挥价值，空间也将大不相同。”

写在最后：

在3月29日的云栖大会深圳峰会上，云栖联盟和第一财经联合发布2016云栖奖名单，评选出九大“新技术时代影响中国的决策者”。九位获奖者如何将云计算与各行各业深度融合，推动产业的深层变革？为此，我们分别采访了他们，希望展示出深耕DT时代的丰富图景。

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e-works张荷芳

现代企业在集团化、全球化、多元化的商业竞争中，往往呈现多业态、多板块、多地域的特征，因此在不断兼并、重组的壮大过程中面临来自内外部的双重挑战。随着企业对于信息化系统的依赖不断加深，集团信息化建设策略如何推进？如何从分散到集中？如何控制实施风险？……成为了集团信息化建设的待解难题。云天化的集团信息化建设走过很多弯路，也品尝到了累累硕果，目前已经初见成效，e-works记者采访了云南云天化信息科技有限公司总经理助理肖有权，探寻云天化信息化的“丛林法则”。

图1 云天化集团总部全景

迎“发展”之变，思“革新”之术

云天化集团有限责任公司（以下简称云天化）是以化肥及现代农业为主业，以玻纤新材料、磷矿采选及磷化工、石油化工、商贸及制造服务、产业金融为重要发展方向的国有综合性产业集团。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企业精神，经过40多年的发展，目前集团总资产已超过900亿元，拥有5件中国驰名商标，控股上市公司“云天化”，另有“纽米科技”“马龙国华”“宏发新材”3家企业在新三板挂牌。2016年，云天化集团名列中国企业500强第233位、中国制造业企业500强第111位。

在集团快速发展的同时，云天化不得不面临集团管控上的多重挑战。从集团外部环境看，随着商业模式的变革，企业必须抓住市场的发展机遇，主动的服务和融入国家发展战略，以提高发展质量和效益为中心，以深化改革、要素创新和国际化发展为动力，按照“肥为基础，多元并举，创新驱动，转型升级”的产业发展战略，主动适应经济发展新常态，从而不断提高效率和激发活力；从行业发展的现状看，化工行业已经从原有的“生产销售为中心”转向“以客户为中心”，不得不破解成本不断攀升而产品价格却在逐年下降的难题；从自身管理的层面看，云天化所面临的困难也不容小觑。

企业管理滞后于企业发展速度，不能对战略发展给予有力支撑。根据管理的需要，云天化集团管控策略逐步从“运营+财务”管控型在向“财务+战略”型转变。但在集团战略目标的贯彻执行上还是存在很大的难度。集团对外部环境的变化以及内部经营现状，因制度和流程设计的冗长，往往不能够及时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。

业务板块多、分布广，没有形成规范高效的集团管理平台。伴随着集团的快速发展，子公司数目迅速增多，多元化的矛盾也不断显现。很长的一段时间，云天化集团都是采用的板块运营的模式，不同行业或者板块的分子公司的行业特性差异较大，管理上短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，管控体系建设零敲碎打，战略落地缺乏规范高效的集团管理平台作为保障。

集团管理层级较多，信息传递的准确性、及时性无法保证。要发挥集团化的优势，不可或缺的是一个高效运维的组织架构。对于云天化而言，集团管理的层级较多，如果既要满足各公司业务运作、经营管理、业务数据独立性的需求，又满足全集团平台共享、业务协同与创新以及组织架构变革的需求，就必须通过现代化信息技术打造一个高效组织，实现信息的准确性、及时性，并给予集团有效的决策支持。

面对多方挑战，云天化经过缜密的思考，认识到集团公司运作的本质是既要发挥规模效应，又要发挥整合效应和协同效能。因此，为了实现集团公司整体利益最大化，必须建立系统、规范的集团管控体系，充分利用信息化手段搭建高度集成、适应变化、快速部署和统一的集团架构平台。

破“孤岛”之局，立“集中”之志

相对于很多国有企业，云天化的信息化建设起步较早。2003年，原云天化股份本部（水富）启动了SAP ERP项目建设，开启了长达十多年的信息化探索、发展和积累。随着云天化的不断发展、兼并重组和资本经营，企业数量日益增多，集团企业的架构越来越复杂。在信息化建设之初，受到集团板块多，行业多，分布广等因素的影响，信息化建设呈现“单点式”。各分子公司会根据部门级或者企业级层面的需求，或为了减轻重复的工作量，或减少人工干预而自主或者委外开发一些小系统解决部门数据共享、跨部门协同的问题。随着板块化运营的推进，板块内部信息化集成需求日益强烈，打通板块中各企业的信息壁垒成为了这个阶段的重点，集团信息化应用水平不高，信息化对于集团管控的支撑能力亟待完善。突出表现在：

信息投入成本高，重复建设严重。在云天化内部，仅SAP系统就有三个不同的版本，其它分子公司独立部署的信息化系统多达100多套。不难发现，部门信息化或者板块信息化最大的问题在于各个板块信息化建设缺乏统一规划，各自的信息化需求缺乏统一的归口，往往根据单一部门、单一组织进行部署，投入大量的成本，“集约”效果却不凸显。

信息系统“各自为阵”，信息获取难。信息系统大且分散的问题，形成了云天化“孤岛”格局，系统之间缺乏交互，板块与板块之间缺乏信息的共享，集团对于分子公司信息的获取十分困难。信息的准确性和及时性得不到保障，直接影响到集团决策的能力，面对市场风险的应变能力也随之减弱。

信息系统缺乏统一部署，适应变化能力差。云天化正处在快速发展时期，企业规模、管理模式、业务模式都在不断变化，集团信息系统必须具备快速适应这些变化的能力，就目前的现状看，以前的信息化架构是无法适应的。

为此，云天化对信息化建设的方向性问题进行了重新审视与思考，借鉴同行业普遍做法，结合整个集团信息化建设的实际，明确了信息化“大集中”建设思路，目的是打通整个集团生产经营管理信息中枢神经系统，实现数字云天化，支撑和推动集团管理改革和业务创新。“大集中”项目的总体战略是在集团“统一的数据标准、统一的技术标准、统一的集成标准”指导原则下，以SAP ERP系统为核心，用于管理企业人财物、供产销等核心业务，通过企业服务总线集成模式，基于SAP PI集成中间件来同步集成其他扩展应用系统及专业系统，从而实现业务与数据的连续管理。总体架构即实现一个核心应用平台（SAP ERP），两个扩展应用平台（SEI平台/OA平台），其他专业应用平台（MES/条码/设备）基于一套集成标准（SAP PI总线集成）的无缝集成，包括了平台集成、数据集成、业务集成、管理集成等。

图2云天化ERP“大集中”总体架构

在云天化以及其合作伙伴——虹信软件的共同推动之下，2012年，通过ERP大集中一期项目的实施，搭建起集团层面的MDM系统，制定了统一的数据标准和规范；2013年，通过ERP大集中二期项目的实施，搭建起集团层面的核心ERP平台，制定了ERP建设的标准和规范，完成了相应模块的模板搭建和规范；2014年-2015年，通过ERP大集中三期项目的实施，将集团旗下主要业务板块纳入集团层面核心ERP平台，。

总的来说，SAP“大集中”项目实现了一级集团层面的信息共享、信息资源的利用最大化以支撑集团管理与管控，整合/统一/协同/集成的核心平台，为业务的协同与模式的创新提供了有效支撑，初步实现了六大业务板块ERP大集中的愿景。同时，SAP“大集中”项目也在集团内部掀起了管理思想的大变革，也是一次以信息化带动管理创新，以管理创新促进信息化价值实现的过程。

寻“同行”之师，成“共赢”之友

通过肖总的介绍，我们了解到云天化的ERP“大集中”项目覆盖了50多家法人公司，84家会计主体，资产总额占集团总资产的85%以上，完成了大大小小100多套系统的集成，完善系统接口近3000个……这些数字告诉我们，云天化ERP“大集中”项目业务形态多、外围系统多、公司地域广、各公司个性化需求多，总体难度是空前的，要保证这样一个国际化大型集团信息化整合项目保质保量的成功上线绝非易事。肖总也分享了云天化在集团信息化建设中的“丛林法则”。

法则一：集团信息化必须统一思想、统一平台、统一规划。

经过多年的信息化建设，中国大部分的集团企业都已开始对集团企业的信息化建设进行重新规划，云天化不得不面临这些问题，必须充分根据集团中不同板块、不同行业、不同地域分子公司的管理及核心业务的个性化需求，在确保集团管控策略推进的同时，建立起符合企业现状和未来发展的信息化总体规划。

在“大集中”项目中，云天化集团内部并没有放很多的经历在前期准备的工作中，幸运的是虹信软件拥有多年大型集团信息化建设经验，在云天化项目中参照了长虹集团成功的经验、思路和方法，最终确保了ERP大集中方案符合集团化管理需求、涵盖各业务板块特殊业务形态。

法则二：集团信息化必须循序渐进、因地制宜的制定推进策略。

在信息化推进过程中，云天化始终遵循集团“大集中”的整体规划思路，充分考虑各业务板块或者行业的业务需求、信息化基础、发展现状等综合因素，循序渐进、因地制宜的按照不同策略推进。作为SAP西南地区最大的实施伙伴，虹信软件的专业能力在云天化“大集中”项目中得到了充分的体现。云天化大集中项目在2014年完成了45家分子公司的同步实施，面对不同的业务模式、管理需求，虹信软件派出了最优秀的顾问团队和专家，将长虹集团信息化的创新方法引进云天化，最大限度的帮助云天化节约了实施成本，最终使得“大集中”项目保质保量、按时上线。

法则三：集团信息化必须找到适合的“同行”之师，实现共赢。

制造企业特别是集团性质的企业，企业信息化建设复杂，在推进上往往是被动的，必须借助“外力”更好的达成信息化目标，实现信息化的总体规划。但想要找到合适的“同行”并不是件容易的事情。云天化对于合作伙伴的选择也是十分严格的，在肖总看来，一个专业、有担当、有能力、有经验的合作伙伴必不可少。在系统实施过程中，“大集中”项目曾面临几次重大的项目实施变更。其中一次是在实施玻纤板块项目的时候，其在香港成立了一家转口贸易的公司，业务出现了重大调整，全新的业务形式，主体也从部门级实施变成了公司级，在有限的时间内完成上线成为了云天化项目的一个巨大挑战。第一时间，虹信软件迅速组织专业人员和业务专家进行了大量的讨论和论证，最终使得该子项目顺利完成；另一个事件是由于在项目实施过程中，虹信软件帮助云天化搭建了SEI平台，本计划仅完成初步平台搭建，后期根据项目需要，虹信软件本着客户至上、合作共享的原则，提供了大量的开发和培训服务，协助云天化在SEI平台上搭建了示范应用，确保了云天化SEI平台的深入应用。

在经历过多年合作之后，云天化与虹信软件已经不再是单纯的甲乙方关系，而变成亦师亦友的伙伴。同时，虹信软件也是不遗余力的将自身的专业能力、实施经验、对信息化的深刻认识应用带进云天化，最终共同进步实现了合作共赢。

云天化信息科技有限公司总经理助理 肖有权（左一）、虹信软件业务总监 黄邦贵

后记：集团信息化项目的实施难度不用赘述，也正因为如此更能凸显专业能力和素养。云天化“大集中”项目的成功除了公司领导的大力支持，业务部门的全力配合，项目成员的群策群力，更重要的是他们找到了虹信软件这样一家一切以服务于客户、把企业信息化真正当做自己的事业去做的公司。可能是源自长虹，源自制造企业的缘故，虹信软件的基因中具有天然的“实干家”特质，这种特质也使得在服务每一个客户的时候都能将专业的能力、完善的售后、创新的思维发挥得淋漓尽致，帮助制造企业信息化建设的效果最大化，成本最低化。

为全面总结集团现阶段信息化建设工作，对下一阶段信息化和智能制造工作进行安排部署，3月21日，集团召开信息化和智能制造阶段总结暨2018年工作安排会议。

会议通报了集团近期信息化工作督导情况，汇报了企业智能制造工作开展思路。集团信息化与智能制造部负责人对集团信息化建设进行了阶段总结，并安排了2018年信息化建设工作。

截止2017年年底，集团建成了包含覆盖集团所有部门和子公司，三大战略板块（高端装备制造、房地产和现代服务业）的统一信息化系统平台。通过信息化系统平台的投入使用，全面加强了集团人、财、物、产、供、销和研发的统一管控能力。当前和今后一段时期，集团两化融合建设将围绕集团提出的“着力发展智能化的服务型现代装备制造业”的改革发展总体思路，快速推进两化融合建设，持续优化提升信息化建设成效，快速搭建工业互联网平台，推动传统制造向智能制造转型升级。

会上，集团副总经理冯西平对集团及各公司的信息化和智能制造工作提出了要求。

【干货】集团企业全面税务管理信息化建设经验分享

2016年10月，国家税务总局“金税三期”系统优化版在全国上线，通过建立税局端一体化管理信息平台，打通了纳税人财务、税务、发票等相关数据以及备案、审批等涉税信息，实现了大数据应用分析，使得税务机关能够快速、准确的定位问题企业，识别纳税人税务风险，进一步提高了税务机关的征管效率和征管质量，也意味着税务机关的管理模型进一步由事前审批向事后监管转变。

税局端信息化管理手段的不断提升和完善，促使众多企业集团开始重点关注和推运内部税务管理信息化系统的建设。

本文将从集团企业税务管理信息化的建设目标、主要功能、实施策略、注意事项等方面，分享海闻科技的经验。

一、税务管理信息化建设目标

目前，集团企业普遍存在税务管理信息化程度低的现状。在信息化迅速发展以及“互联网+”的时代背景下，集团企业的税务管理工作亟需运用信息化的工具全面提升管理水平。

集团企业税务管理信息化建设的总体目标是通过信息化手段将集团税务管理的理念、制度、方法、流程加以固化和提升，搭建统一的税务管理信息系统。

具体是通过建立税务数据集市、固化工作流程、明确岗位责任、确保数据准确、共享信息资源、保障沟通顺畅，实现税务管理工作从基层具体操作、集团管理到税务风险管控全过程的信息化，达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造”的目标，树立企业遵从税法、诚信纳税的形象。

二、税务管理信息系统主要功能

集团企业组织架构复杂、成员单位众多，通常涉及多个经营业态，其税管理信息系统业务功能应从集团管理和纳税主体管理两个层面进行设计考虑。

集团管理层面侧重于办税过程监督、数据分析与应用、重大涉税事项分析、风险监控等管理工作；纳税主体层面侧重于发票管理、纳税申报、税务核算等具体操作。

（一） 集团管理层面应涵盖的主要功能

1、基础信息管理

将集团内所有成员单位工商登记信息、税务登记信息、股权投资关系、税种鉴定信息、主营业态、税务工作负责人及联系方式等基础信息纳入统一系统管理和维护，实现按管理层级、行政区划、业务板块等多维度查询、展现，方便集团层面全面掌握成员单位的基础情况。

2、数据上报管理

系统定期（月度或季度）向成员单位派发数据上报工作任务，从基层公司收集税务相关数据，并逐级汇总审核，形成纳税数据集市，为大数据分析和应用奠定基础。

3、税务绩效考核

设立税务绩效考核指标和分值，例如将企业所得税实际税负、企业所得税永久性差异调整额、滞纳金生额、税收罚款额等设为考核指标，通过系统定期自动生成考核表和考核排名表。将税务绩效考核纳入集团绩效考核体系，量化成员单位税务工作业绩。

4、税务检查管理

建立外部检查事项上报机制，要求下属单位发生税务检查、稽查、协查、纳税评估等事项的第一时间，通过系统向上级报告相关情况，并及时更新进度；上级可随时掌握、跟进、指导下级单位应对外部检查，实现对外部检查事项从立项、过程处理到结项的闭环管理。

针对内部检查，实现检查任务的派发、任务处理、数据上报、档案归集的流程化管理。

5、重大事项税务风险管理

建立动态的税务风险点及管控措施库，针对重大涉税事项（例如,重大投资、并购、境外交易等），根据事项类别、性质、关键字、内容等要素智能产生风险清单，生成税务风险分析报告，提高税务人员对重大业务事项的参与程度，加强税务风险的事前防范。

6、纳税指标评估

建立纳税指标评估体系与预警策略，快速计算、评估各纳税实体的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值对比实现自动预警，及时发现税务管理中的不足与问题，加强企业的税务风险管控能力。

7、税务工作报告

预制税务工作报告模板，由系统实现工作报告数据内容自动生成，结合各层级责任人的分析内容，生成税务工作报告，实现逐级上报、多维度汇总查阅，为集团、业务板块、事业部等管理层掌握总体税务状况提供信息。

8、涉税统计分析

基于税务数据集市，通过详尽的指标体系，以图形（如柱状图、饼状图）的方式，实时的按照行政区划、业务板块、集团、纳税主体、税费种类、税款属期等多维度，形象、直观的统计、分析税务数据，为管理层提供决策数据支持。

9、税务档案管理

建立纳税申报档案、涉税事务档案的定期归集机制，实现税务档案的电子化分类归集，确保税务档案的完整保存，方便按权限随时调阅。

10、税务知识管理

建立税收政策法规和解读共享库，方便成员单位方便查阅、学习。实现税务问题在线解答、财务论坛、税务人员在线培训考试等管理功能。

（二） 纳税主体层面应涵盖的主要功能

1、发票开具管理

通过数据接口，从销售系统获取需要开票的交易数据，经过自动化合并、拆分等数据加工，调用税控专用设备进行交互，完成增值税专用发票、普通发票的开具、打印，电子发票的静默开具与自动推送，满足多机构、大批量、高效率开票要求。

2、进项发票管理

集成税务总局电子底账库，自动下载开具给各公司的增值税专用发票进项信息。对接报账系统，实现发票真伪查验，专用发票自动勾选、确认，减少人工操作量，减少差错，提高效率，防范发票重复报销。

3、日常涉税管理

建立日常税务台账，实现视同销售台账、不动产进项分期抵扣、不符合扣除规定票据、与收入无关支出等税务事项的台账管理，可对接财务系统根据核算标识自动登记。

4、纳税申报管理

根据各税种的特点，建立税纳税调整、税款计算台账体系，使用税务判定工具，依据法规规定判定应税科目、设定取数规则，统一约束取数口径，利用取数工具，调阅明细账等数据，实现自动化或半自动化纳税调整和税款计算，生成国家标准格式的纳税申报表，利用“税企直通”渠道，实现一键申报。

5、递延税项管理

税务管理信息系统建立一套完整易用的纳税调整台账，利用其实现按月度或季度预估应纳所得税额；通过判定税务与会计差异的类型，实现对递延所得税资产、递延所得税负债、所得税费用的高效、准确核算。

6、税费测算管理

根据公司财务预算或估计的数据，利用测算模型，对未来期间的应纳税费进行测算，如企业所得税、增值税等，满足内部税务现金流管理及外部税务机关的监管需要。

三、税务管理信息系统实施策略

集团企业通常业态复杂、业务板块多，且不同版块的组织架构、税收政策、业务流程等方面均有差异，利用IT技术全面实施集团化税务管理信息系统，需要整合业务、财务、税务以及内外部人力资源，以及信息科技和风险管控技术，是一项极具挑战性的系统化工程。

集团企业税务管理信息化系统的实施建议遵循“总体规划、分步实施”的策略。

总体规划指集团总部牵头，会同重点成员单位进行顶层设计，兼顾考虑集团管控要求与成员单位具体需求，确定税务管理信息系统的技术架构及业务框架；

分步实施指首先搭建集团税务管理信息系统的总体架构体系，然后考虑业务需求的紧迫程度、重要程度，以及成员单位税务管理水平与现有信息化条件等要素，选择一两家重点企业进行试点，进而逐步按照业务板块和业务功能两个维度逐步推进，最终实现全集团税务管理信息化体系的建设。

四、税务管理信息化的注意事项

1、税务专家的深度参与

集团企业税务管理信息化建设是一项税务专业性很强、税法合规性要求很高的任务。该任务要求实施厂商必需要有的税务专家团队在项目各阶段的深度参与，才能保证税务信息管理系统在合规性方面与税法的高度一致。

否则，税务信息管理系统建成运行后，不仅不能达到“保证质量、提高效率、防范风险、创造价值”的建设目标，反而会产生新的税务风险及管理问题。

2、选择成熟的基准产品

基准产品选择的好，可以借鉴其他集团企业的实施经验，少走弯路，事半功倍；选择的不好，将意味着担当“小白鼠”。

基准产品必需要选择已商业化应用多年、经过市场检验、具有众多成功案例的基准产品。

3、充分考虑考虑业务与技术的扩展性

国家税制持续改革，税收政策不断更新，信息技术快速发展。税务管理信息系统的设计应尽可能采用参数化、配置化的设计思路，建立税务业务组件库，将业务与技术进行分离，以快速响应未来业务的变化、技术的扩展。

海闻科技有限公司是国内首家专注于企业端税务管理信息化整体解决方案供应商，也是国内最早实现税务专业信息化产品成功商用的供应商。自成立以来，始终秉承专注、专业的经营理念和“IT+T”（信息技术与税务专业服务融合）的独特经营模式，与控股子公司、5A级税务师事务所--海华税务师事务所一体化经营，深耕税务信息化领域。迄今为止，已有逾百家五百强企业和大型企业集团选用了海闻科技的税务信息化产品。