企业管理中存在的问题

老帮主：超市帮副总经理、联合创始人

企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。俗话说，中层不倒，企业不倒。同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题：

　　一、业务能力强，交际能力差

　　企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

　　二、角色转换速度慢，管理能力差

　　中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在线，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

　　三、危机意识淡薄，学习力不够

　　中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

　　四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

　　中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。

老帮主是谁

老帮主就是一个

一个从业19年的营采男

呵呵

还有：开店整改就找这个糟老头

很多企业在生产管理中存在的问题还是很多，面对这些问题我们一定要想办法解决，这样对企业的影响也会降低的，生产管理的方法也是很重要的，我们要意识到这样的问题，企业中的问题要及时的解决，健康的企业才会发展的更好，下面来具体说一下现代工厂管理中存在的问题。

一、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。

二、经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。

三、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

四、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。

五、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

六、部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

七、班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

八、部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。

九、大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。

十、品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

十一、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。

十二、采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。

十三、现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。

十四、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都找不到。

十五、员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。

十六、外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。

总之，问题一定要及时的解决，不然会造成企业巨大的损失，我想企业管理者也不想遇到这样的情况，我们大家的努力都是为了企业能有一个好的发展，我们一定要做好企业管理工作，来促进我们企业的快速发展。

改革开放40年，中国中小型企业迎着这股改革春风迅猛发展与壮大，成为中国经济发展的主力军、重要力量；但是大量管理问题的出现成为制约长期发展的瓶颈。该如何突破呢？所谓：知人者智，自知者明。充分认识到问题，才能更好地去解决它。

究竟中小企业管理中存在什么样的管理问题？

一、管理不规范，随意性强。制度简单而不能成体系，更不符合公司实际和发展需要。人治大于法治，没有建立现代公司治理结构，一人管理一人决策。

二、企业以利我导向为主。企业在市场上坚持自己的原则，不考虑客户的感受和需求，产品和服务无法满足他们，企业的销售与模式就会经常性有问题。

三、缺乏长远的战略目标。一味追求利润最大化、规模增长的短期效益，而忽视了企业永续经营和对产业链的投入，没有做大做强的战略目标。

四、只招人，不育人。没有健全的人力资源管理体系，也就没有完善的人才培养计划，没有将培训作为企业竞争力来看，所以是经常招人，经常留不住人。

五、企业文化没有魂。重视企业文化物质层建设，忽视核心价值观作用；重视创意却忽视企业实际情况，导致企业文化千篇一律、无法得到认同，员工没有归属感。

六、经常性缺钱。充足的资金使企业基础稳健，良性运营，快速发展。而缺钱的公司就无法招到优秀的人才，也无法扩张队伍和更新设备，致使落后。

面对中小企业管理常见的六大问题，我们应该如何去改变和解决？从而让企业有做强做大的可能性。

一、建立健全管理制度和机制。建立和完善各项管理制度，建立公司治理结构游戏规划，做到有法可依，赏罚分明。

二、了解宏观环境和市场、行业环境；分析自身优劣势和能力，制定切实可行战略行动计划。

三、建立以顾客为主的价值导向。无论市场活动、产品研发和服务体系设计，均以客户满意度和忠诚度为提前，保持品牌的美誉度。

四、建立一套科学决策机制，实行法治，让企业在未来多变复杂环境中获胜。

五、健全人力资源管理体系，让企业文化与企业发展的实际密切联系，加大对员工培训的投入。企业文化要创新，突出企业特性，树立正确的价值观。

六、不间断的融资。企业要做大，资金是关键。所以中小企业要打造自己的核心优势，吸引投资人投资，这样企业不缺钱，发展才有后劲。

解决管理问题、加强企业管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

如果你做过公司管理的工作，你都可能会或多或少地感觉到以下现象或问题的存在。

1、同事之间不信任与失望

2、关键工作总被“忽略”。

3、总在开会讨论，总有很多事项需要达成共识。

4、发送电子邮件时总是抄送很多人，而且通常还不知道为什么。

5、做决定前总要征求每一个人的意见，同时希望别人也这么做。

6、在说到该做些什么的时候，大家总是有很多想法，但是却没有人真正地去做。

公司出现以上的这些现象是为什么呢？

答案就是：公司对部门或岗位职责、角色和责任的界定不清晰、不明确。

怎么解决以上这些问题呢？

很显然地，只要公司重新界定这些部门与岗位职责、角色与责任的内容，使它们变得更加清晰化、具体化、明确化。

如果你做过公司管理的工作，你都可能会或多或少地感觉到以下现象或问题的存在。

1、同事之间不信任与失望

2、关键工作总被“忽略”。

3、总在开会讨论，总有很多事项需要达成共识。

4、发送电子邮件时总是抄送很多人，而且通常还不知道为什么。

5、做决定前总要征求每一个人的意见，同时希望别人也这么做。

6、在说到该做些什么的时候，大家总是有很多想法，但是却没有人真正地去做。

公司出现以上的这些现象是为什么呢？

答案就是：公司对部门或岗位职责、角色和责任的界定不清晰、不明确。

怎么解决以上这些问题呢？

很显然地，只要公司重新界定这些部门与岗位职责、角色与责任的内容，使它们变得更加清晰化、具体化、明确化。