企业战略实施

合理的战略顺序，应该遵循制订战略目标、确保战略实施和衡量战略成果这3个环节。这3个环节不仅勾画出了战略管理的任务，而且三者是相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

1.制订战略目标。

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样4个具体步骤。

（1）调查研究。

在制订企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，要侧重企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

（2）拟定目标。

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。

首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。

另外，在满足实际需要的前提下，尽可能地减少目标的个数。一般采用的方法，一是把类时的目标合并成一个目标；二是把从属目标归于总目标；三是通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，企业要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。

（3）评价论证。

战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

一是论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

二是要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制订的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。

还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

三是要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察目标是否明确、目标的内容是协调一致、有无改善的余地等。

所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。

如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

（4）目标决断。

在决断选定目标时，要注意从3方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。要对这3个方面进行综合考虑，所选定的目标，3个方面的期望之都应该尽可能大。

目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策，战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或则遇到了新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

2.确保战略实施。

成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制订）要困难得多。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在分析、决策、执行、反馈，再分析、再决策、再执行的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

在将企业战略转化为战略的性格过程中，有4个相互联系的阶段：

（1）战略发动阶段。

在这一阶段上，领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。

对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等。

在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍；要使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。

（2）战略计划阶段。

将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。

要定出分阶段目标的时间表，对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于阶段的目标方针则应该尽量详细一些。

（3）战略运作阶段。

企业战略的实施运作主要与下面6个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这6项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。

（4）战略的控制与评估阶段。

战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差3个方面。

3.衡量战略成果。

对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。评价战略的质量主要有3方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。这里我们主要说一下战略的清晰性。

战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克·韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门”。

清晰性是我国企业在提高战略质量时首要学习的功课，企业一定要明白，厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。

小结：

成立在制订企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

作者：李青东

来源：到答课堂

“碧桂园发展到了今天，有条件有责任去为乡村振兴做点什么。”这是杨国强近几年一直萦怀不去的一个心愿。

心愿的一端，碧桂园已成世界级公司，位列福布斯全球上市公司2000强第143位。5508亿元的合同销售，使碧桂园在2017年超越万科与恒大成为国内房地产翘楚。资本市场上，碧桂园股价在农历鸡年蓝筹股中涨幅第一，市值逾越3700亿港元，得到多家国际权威金融机构、信用机构的看多。

心愿的另一端，去年党的十九大报告，首提乡村振兴战略实施。未来3年，全国还有3000万左右农村贫困人口需要脱贫,扶贫攻坚战到了关键时期。

6月15日，杨国强在广东宣布，碧桂园正式进军现代农业，并倡议成立中国“一带一路”农业合作产业发展联盟，希望凝聚政府、产业界、金融界、学术界以及社会各界的共识与合力，促进沿线各国开展农业产业合作，实现优势互补，联动发展。

2018年是中国乡村振兴战略实施元年，也是碧桂园现代农业战略实施元年。杨国强重拾农民身份，将公司战略融入国家战略大局中。杨国强说，碧桂园集团一直以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业使命。恰逢国家提出乡村振兴计划，碧桂园积极响应号召，希望能为农民、为社会、为国家做点事情。

碧桂园集团董事局主 席杨国强致辞。

常怀哺乡之情 40年后再去种田

在飞机上俯瞰中华大地，乡村星星点点，几千年的农耕文明一览无余。而走近它，原本美丽的村庄，人群渐渐离去，草长屋荒，江水绕村。这个广东清远原本400人的小村落，现在只有100人留守。杨国强感叹道，这曾是个美丽的农村，很可惜，就业、医疗、教育、文化等条件现在都不具备。

去年12月中央工作会议提出，农业农村农民问题是关系国计民生的根本性问题。没有农业农村的现代化，就没有国家的现代化。农业强不强、农村美不美、农民富不富，决定着亿万农民的获得感和幸福感，决定着我国全面小康社会的成色和社会主义现代化的质量。2018年1月2日，《中共中央国务院关于实施乡村振兴战略的意见》指出，当前，中国发展不平衡不充分问题在乡村最为突出。未来3年，中国还有3000万左右农村贫困人口需要脱贫。

杨国强感慨地说，碧桂园到了今天，有条件有责任为乡村振兴做点什么。这种返乡哺乡的强烈愿望一直萦绕不去。2018年1月22日，杨国强在集团年度工作会议上，首次开宗明义地说，“40年前我种田，40年后我还是回去种田”。碧桂园进军农业的火种在杨国强心中已经燃起。

同样是40年前，1978年安徽凤阳小岗村18位普通农民拉开了中国农村改革的宏大序幕，“家庭联产承包责任制”从这里燃起星星之火并迅速在全国得到推广，彻底改变了广大农村的面貌。去年十九大报告提出，第二轮土地承包到期后再延长30年，保持土地承包关系稳定并长久不变，不仅给农民吃下了一颗“定心丸”，也给农业规模化经营吃下“定心丸”。但近些年中国在农业发展上不断探索，由于人口多耕地面积有限，中国农业的发展仍需要在大农场、大机械、大规模、大效益上积极探索。

基于中国农村农业的现实，2018年，碧桂园确定将扶贫升格到主业高度，以现代科技农业作为产业切入带动经济发展，并以产业扶贫、教育扶贫、党建扶贫相结合的方式，助力中国乡村振兴战略实施。碧桂园的农业蓝图，包括现代设施农业、现代化农机、物联网和智慧农业等，将覆盖从土壤、种子、品质到生产流通的全过程。这将是科技与农业的高度融合，同时尽力为社会为每一个家庭提供健康、安全、好吃、适价、实惠的食品。

杨国强说，“我们不与农民争利，不与中小企业争利;我们帮助农民创收，我们与大企业合作共赢，采用现代化农业技术，保证农民的利益。”

碧桂园26年再出发 正式进军现代农业

6月15日，在广东顺德举办的中国(国际)农业科技创新论坛上，杨国强第一次向社会庄重宣布，希望碧桂园在农业方面有所作为。“我曾经种了很多年地，但在现代农业面前我还是小学生。”杨国强说，不久前他专程组织团队到荷兰、以色列考察，了解现代化的农具、农业和培育方式。希望用科技的手段，在中国不同的土地上，走出一条现代化农业之路。

广东省人民政府副秘书长顾幸伟说，感谢碧桂园对广东的扶贫事业、为广东的新农村做出了贡献，表达了对碧桂园进军现代农业的坚定支持。他鼓励碧桂园要有恒心，尊重农业生产规律，希望碧桂园利用自身的资金实力收购一些现代农业机械和种业公司。

当天，88岁高龄的“杂交水稻之父”袁隆平院士还通过视频宣布了将合作成立第三代杂交水稻研究中心的消息。

袁隆平院士说，很高兴碧桂园农业控股有限公司投资第三代杂交水稻的研究和发展，这个很了不起，这么一个大企业，对我们第三代杂交水稻的发展会起关键性的作用。

“碧桂园农业控股有限公司的投资对我们助了一把大力气。我们将在五年之内把第三代杂交水稻在全国推广到1000万亩，按每亩增产100公斤来算，增产的粮食可以满足300多万人口一年的口粮。希望十年内第三代杂交水稻能够推广到3000万亩，增产的粮食可以养活武汉、广州这样大城市人口一年的口粮。”他说。

进军现代农业这一战略并非杨国强和碧桂园心血来潮。回溯碧桂园26年发展历史，杨国强坚持在三农上不断身体力行进行有益探索，出身农村的杨国强一直未曾离开三农。20多年间，碧桂园成立全国最早的慈善学校、职业学院，驻村扶贫，发展现代农业等多种形式，以助推乡村振兴战略和扶贫攻坚战。

碧桂园在杨国强的带领下不断进行探索实践，以现代农业助推乡村振兴，助力脱贫攻坚战的战略布局逐渐清晰。

2018年5月8日，碧桂园农业控股有限公司注册成立，5月20日，碧桂园精准扶贫乡村振兴行动启动，碧桂园做出承诺：首先，要把扶贫工作当做主业来做;第二，一定要真正走出一条可造血、可持续、可复制的扶贫与乡村振兴之路，并保证在2020年前，力争2019年前实现全面脱贫和乡村振兴目标。为此，碧桂园成立了精准扶贫乡村振兴领导小组，由碧桂园集团党委书记、总裁莫斌担任组长，集团副总裁朱剑敏担任精准扶贫乡村振兴办公室主任。5月20日，碧桂园启动准扶贫乡村振兴行动并与13个县结对帮扶。

“让农业成为有奔头的产业，让农民成为有吸引力的职业，让农村成为安居乐业的美丽家园”，杨国强说，碧桂园集团也想通过自己的努力来为国家做一些小小的贡献，不辜负时代给予我们的机会。据介绍，碧桂园农业将引入世界一流的农业生产技术、设备，采用公司+农户发展模式，通过进军现代农业助推乡村振兴战略，建设农业博览园，进军先进农机业和种业，打造农产品质量安全体系。

未来碧桂园将引导零星农户迁移，推动城乡融合。在连片耕地整合后，发展规模化种养殖及食品加工业，无污染土地、水源，优势原产区。同时，以科技创新引领现代农业，加快布局农产品育种、生产、加工、物流、销售于一体的农业全产业链新技术、新模式、新业态，与农民共享现代农业发展的利润，引领中国现代科技农业发展。

碧桂园的根是农民 一定能做好农业

“碧桂园的根是农民。”这是杨国强做好现代农业的感情源泉。事实上，作为世界500强的碧桂园以专业能力形成广泛的良好口碑，积累了雄厚的资金实力，以及高效新型城镇化的成功经验，多业态综合发展和资源整合能力领先业界，大量专业人才的集结等，种种优势形成碧桂园进军现代农业的深厚底蕴。

论坛联合主办方的环球时报副总编辑兼生命时报社社长吴天红表示，人民日报社《环球时报》与碧桂园集团联合举办此次论坛，旨在深化农业供给侧结构性改革，促进农业创新发展，推动“一带一路”沿线的优质农业产业供应链体系的整合与创新。她说，希望能有更多像碧桂园集团一样有实力、有情怀，有勇气、有耐力的企业投身于农业，投身于大健康产业，为实现中华民族伟大复兴添砖加瓦。

在现代农业战略规划中，碧桂园将引入世界一流的农业生产技术、设备，采用公司+农户发展模式，通过进军现代农业助推乡村振兴战略，建设农业博览园，进军先进农机业和种业，打造农产品质量安全体系。

杨国强承诺说，碧桂园要“为社会提供健康、安全、好吃、适价、实惠的食品。”而这契合着碧桂园企业文化中的价值观：我们要做有良心、有社会责任感的阳光企业，也与碧桂园的企业使命一脉相承：希望社会因我们的存在而变得更加美好。

“40年前我种田，40年后我还是回去种田”，6月15日，郑重承诺进军现代农业、缔造了世界500强的杨国强将在2018年带着新的使命再次出发。▲

在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

1、企业文化理念必须以企业发展战略为依据

企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。

2、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据

企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上应较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

3、企业物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

提起战略管理，我们总是认为好大的一个概念，总是认为离我们很远。其实我们作为公司组织的一个个体，战略无时无刻不在我们身边。与我们日常生活中的任何小事一样，公司的战略管理，也是经历一个分析、选择、实施的循环过程。

战略分析

分析的主要目的是确定对公司当前以及未来发展的关键影响因素，从而进一步确定在选择战略时应面对的具体因素有哪些。

与其他事项分析一样，战略分析也可以分为两大类：

一是外部环境分析。主要是通过了解外部所处的宏观环境、产业环境、竞争环境等，发现企业发展所面临的机遇和挑战、机会与威胁。

二是内部环境分析。通过分析企业的资源与能力、企业的核心能力等几个方面，了解企业自身所具备的基本条件、所处的相对地位等。

战略选择

1、可选择的战略有哪些？

根据对战略概念的了解，可选择的战略有总体战略、业务单位战略和职能战略三个类型。

总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

业务单位层面的竞争战略，包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三个部分。

职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多种。

2、如何选择战略

一是制定战略选择方案。一般意义上讲，可供选择的方案越多对企业越好。企业在制定战略选择方案时可以考虑对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度。制定战略方案时可以采用自上而下、自下而上或上下结合的方法。

二是评估战略备选方案。对备选战略方案进行评估时，通常会考虑以下三个原则：第一，适宜性标准。考虑选择的方案是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否充分利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于实现企业的目标。第二，可接受性标准。是指所选择的方案能否被企业的利益相关者所接受。第三，可行性标准。对战略方案的评估最终要落到对企业来讲是否可行，企业是否有足够的资源和能力来实施该战略。也就是考虑战略收益、风险及可行性问题。

三是选择战略。即从多个备选战略方案中选择一个。选择过程可以采用以下方式：第一，根据企业的目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因此从企业目标出发，选择对实现企业目标最有利的方案。第二，提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略，提交上级部门审批，有利于选择出更适合企业整体战略目标的方案。第三，聘请外部机构。通过聘请外部机构、专家提供专业指导意见，能够提供较为客观的方案。

战略实施

战略实施是将战略从方案转化为行动，具体应用到企业的日常活动中去。战略实施的过程，我们需要关注企业的下述事项：

1、组织结构

确定一个合理的组织结构类型，从而确定如何分配企业内的工作职责范围和决策权力。比如企业的管理结构是高长型还是扁平型，决策权力是集中还是分散，企业的组织结构类似能否适应企业战略定位等。

2、人力资源和管理制度

有效的人力资源政策和适合的企业管理制度，关系到战略实施的成功与失败。

3、公司政治关系

企业内部各团体有其不同的利益要求和目标，这种许多要求会有冲突，这些利益冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施中必须正确把握各种政治关系和活动。

4、组织协调和控制系统

战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准评价各下属单位的效益，控制他们的行动。

同时，还应该协调好企业战略、结构、文化等诸多方面的关系。

总之，战略管理不是一个一次性工作，而是一个循环过程。要不断监控和评价战略实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，不断循环往复。

合理的战略顺序，应该遵循制订战略目标、确保战略实施和衡量战略成果这3个环节。这3个环节不仅勾画出了战略管理的任务，而且三者是相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

1.制订战略目标。

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样4个具体步骤。

（1）调查研究。

在制订企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，要侧重企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。

（2）拟定目标。

经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。

首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。

另外，在满足实际需要的前提下，尽可能地减少目标的个数。一般采用的方法，一是把类时的目标合并成一个目标；二是把从属目标归于总目标；三是通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的过程中，企业要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。

（3）评价论证。

战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。

一是论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。

二是要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制订的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。

还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

三是要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察目标是否明确、目标的内容是协调一致、有无改善的余地等。

所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。

如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

（4）目标决断。

在决断选定目标时，要注意从3方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。要对这3个方面进行综合考虑，所选定的目标，3个方面的期望之都应该尽可能大。

目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策，战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现前一步工作的不足，或则遇到了新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。

2.确保战略实施。

成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制订）要困难得多。

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在分析、决策、执行、反馈，再分析、再决策、再执行的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。

在将企业战略转化为战略的性格过程中，有4个相互联系的阶段：

（1）战略发动阶段。

在这一阶段上，领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。

对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等。

在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍；要使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。

（2）战略计划阶段。

将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。

要定出分阶段目标的时间表，对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于阶段的目标方针则应该尽量详细一些。

（3）战略运作阶段。

企业战略的实施运作主要与下面6个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这6项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。

（4）战略的控制与评估阶段。

战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差3个方面。

3.衡量战略成果。

对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。评价战略的质量主要有3方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。这里我们主要说一下战略的清晰性。

战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克·韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门”。

清晰性是我国企业在提高战略质量时首要学习的功课，企业一定要明白，厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。

小结：

成立在制订企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要与资源、现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。

作者：李青东

来源：到答课堂

提起战略管理，我们总是认为好大的一个概念，总是认为离我们很远。其实我们作为公司组织的一个个体，战略无时无刻不在我们身边。与我们日常生活中的任何小事一样，公司的战略管理，也是经历一个分析、选择、实施的循环过程。

战略分析

分析的主要目的是确定对公司当前以及未来发展的关键影响因素，从而进一步确定在选择战略时应面对的具体因素有哪些。

与其他事项分析一样，战略分析也可以分为两大类：

一是外部环境分析。主要是通过了解外部所处的宏观环境、产业环境、竞争环境等，发现企业发展所面临的机遇和挑战、机会与威胁。

二是内部环境分析。通过分析企业的资源与能力、企业的核心能力等几个方面，了解企业自身所具备的基本条件、所处的相对地位等。

战略选择

1、可选择的战略有哪些？

根据对战略概念的了解，可选择的战略有总体战略、业务单位战略和职能战略三个类型。

总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

业务单位层面的竞争战略，包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三个部分。

职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多种。

2、如何选择战略

一是制定战略选择方案。一般意义上讲，可供选择的方案越多对企业越好。企业在制定战略选择方案时可以考虑对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度。制定战略方案时可以采用自上而下、自下而上或上下结合的方法。

二是评估战略备选方案。对备选战略方案进行评估时，通常会考虑以下三个原则：第一，适宜性标准。考虑选择的方案是否发挥了企业的优势，克服了企业的劣势，是否充分利用了外部环境提供的机会，将外部威胁削弱到了最低程度，是否有助于实现企业的目标。第二，可接受性标准。是指所选择的方案能否被企业的利益相关者所接受。第三，可行性标准。对战略方案的评估最终要落到对企业来讲是否可行，企业是否有足够的资源和能力来实施该战略。也就是考虑战略收益、风险及可行性问题。

三是选择战略。即从多个备选战略方案中选择一个。选择过程可以采用以下方式：第一，根据企业的目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因此从企业目标出发，选择对实现企业目标最有利的方案。第二，提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略，提交上级部门审批，有利于选择出更适合企业整体战略目标的方案。第三，聘请外部机构。通过聘请外部机构、专家提供专业指导意见，能够提供较为客观的方案。

战略实施

战略实施是将战略从方案转化为行动，具体应用到企业的日常活动中去。战略实施的过程，我们需要关注企业的下述事项：

1、组织结构

确定一个合理的组织结构类型，从而确定如何分配企业内的工作职责范围和决策权力。比如企业的管理结构是高长型还是扁平型，决策权力是集中还是分散，企业的组织结构类似能否适应企业战略定位等。

2、人力资源和管理制度

有效的人力资源政策和适合的企业管理制度，关系到战略实施的成功与失败。

3、公司政治关系

企业内部各团体有其不同的利益要求和目标，这种许多要求会有冲突，这些利益冲突会导致各种政治性的争斗和结盟。在企业战略实施中必须正确把握各种政治关系和活动。

4、组织协调和控制系统

战略实施离不开企业内各单位的集体行动和协调，企业必须确定采用什么标准评价各下属单位的效益，控制他们的行动。

同时，还应该协调好企业战略、结构、文化等诸多方面的关系。

总之，战略管理不是一个一次性工作，而是一个循环过程。要不断监控和评价战略实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，不断循环往复。