企业组织管理系统

最近接触了一家企业，是做幼儿园教育的，在这家企业里面，老板就像个“救火队长”，公司里面什么事情都找他，无论是大事还是小事，以致于老板每天忙得晕头转向，没有时间休息，没有时间思考企业的战略，更没有时间陪伴自己的家人。做企业的您，是否也有同感呢？

鉴于此，老板很是苦恼，和我说当初创建这家企业的目的是因为受够了给别人打工的憋屈，自己不再想给别人打工，想自己做点事情，为自己打工。可这么多年下来之后，发现自己是不再给某个老板打工了，相反反而却给公司的员工打工了。

这位老板，知道我是搞企业管理咨询的，每天都在接触各行各业的企业家朋友，问我有没有好的方法可以帮助他摆脱这种困境？我帮他做了分析，他之所以每天很忙很忙的核心在于企业内部没有一套标准化、系统化、流程化的管理体系，正因为没有这套管理体系，导致企业内部管理混乱不堪，企业里的功劳，大家争破头皮去抢；但当公司真正发生问题，除了这位老板挺身而出外，其他都跑得远远的。

那么如何构建这套管理体系呢？数据化管理就显得尤为重要了！！！如果把管理方式分为两种的话，很多企业做的管理都是语文化的管理，这里贴一张纸，那里贴一张纸，满满的全是文字，看似系统建设很完善，其实完全没办法量化，因为没办法量化，所以就没办法作为考核员工的依据，变成了一纸空文。成功的企业一定不是语文化的管理，相反而是数学化的管理。我给他的建议是2018年公司的管理一定从过去的那种没有标准的管理，简称语文化管理过度到凡事看数据的管理，简称数据化管理。

要知道现如今的 数据化管理是解放老板、系统托管，同时给到人才成长的基石。那么如何实现数据化管理呢？ 贾长松老师曾说过：每家企业，要想做好数据化管理，公司需要使用这［5张表］：

《表一：工作分析表》 量化明确员工岗位权责，避免扯皮推诿；实现人人有事做，事事有人做。

《表二：绩效考核表》 要什么考什么，考什么得到什么，驱动员工挑战业绩极限，实现业绩目标的新突破。

《表三：薪酬激励表》 激励员工自动自发的工作与执行，包括工资，绩效，提成，奖金，分红等；

《表四：晋升通道表》 让员工充满无限希望；在这家公司不仅可以获得可观的收入，还有成长发展的机会。

《表五：目标责任书》 让高管时刻关注公司业绩与经营结果；实现利益共同体。

最后送给各位老板一句话：企业管理的本质是［表单］ ， 处理问题的本质是［标准］ ，团队营销的本质是［流程］，老板要想解放，组织系统建设势在必行；组织系统建设要想成功导入，数据化管理是基础。

组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性的安排。不管是人力资源管理还是集团内部管理提升，组织结构设计是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺一、二级公司、各部分之间的关系，全责明晰，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励打下基础。 一般的组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性。

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 　

2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 　　

3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 　　

从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。　　

4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

其次，根据组织四大块的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料搜集中获取的大量信息进行有目的的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团麻中理出一条主线，然后再将支线理清。

1、组织结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门的分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏和重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断。就能确定主要职能改进领域与改进重点。

2、层次结构诊断：包括现有组织机构设置情况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构设置的状况，一些管理不到位的企业，没有现成的企业组织结构图，只有依靠我们的分析判断，从现有的人员安排，职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题，了然于胸了。

3、部门组织结构：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权利指挥系统的完整性、合理性。

4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务，职责、职权一致性进行诊断。

通过对现有企业组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨。

企业建立组织管理系统可以有效：激活员工，解放老板，强大企业，后代传承。

企业经营核动力系统

组织管理系统建设为企业家族传承提供保证。铁打的营盘流水的兵，人可能会走，系统永远会留下。岗位权责书，让人人有事做，事事有人做，做事的标准清楚、明确。薪酬，分好钱最重要，老板必须掌握分钱的原理和技术。绩效考核是分钱的科学依据和标准。员工只愿意做两件事：（自己喜欢的和公司要考核的）。没有生涯规划，员工感觉不到安全，感觉没有未来.。招聘系统：选对人黄金万两，选错人万丈深渊。选、用、留人的机制很重要。培训系统是企业的造血机制，没有经过充分训练的员工是企业最大的成本，没有经过培训的员工因为不专业得罪客户给企业造成的损失远远大给他发的工资。企业至少拿出去年营业额的1%作为培训预算。