商业地产成本管理

1.企业组织系统

在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别指定一个下级单位负责完成。每个子目标可以划分为许多的更具体的目标，并应指定下一级的部门去完成。企业的组织架构可以用管理等级和管理幅度这两个指标来描述。管理等级是指最高级单位与最低级单位之间的等级；管理幅度又称为控制跨度，是指一个单位所属下级的数目。组织架构所涉及的一个主要问题是处理集权与分权的关系。在一个高度集中的组织机构中，权力集中于较高级别的管理层次，低级层次的管理人员只拥有很少的决策权。在一个企业中，权力也可能在一个职能领域内

高度集中，而在其他职能领域中高度分散。一般而言，财务和人事是属于高度集中的领域，而业务经营领域则朝着一个分权化模式发展。

成本控制系统必须与企业的组织架构相适应，即企业预算是由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。

三、引进环境会计，考核并控制环境成本

环境会计是会计学、环境科学、现代经济理论和可持续发展理论相互结合，运用一定方法，以货币单位、实物单位计量或用文字表述的形式，反映、报告和考核企业自然资源、人力资源和生态环境资源等成本价值，平衡人工资本和自然资本，全面反映自然资本和企业社会效益的一门新兴会计科学。在我国会计实务中，对环境成本的考核和控制目前尚属空白。而知识经济时代亟待引进环境会计，并进行环境成本的考核和控制。

环境会计要全面监督反映经济利益、社会利益、环境利益，其基本内容大体可分为三部分：1.自然资源消耗成本；2.环境污染成本；3.由于上述两项而产生的社会环境代价评估。在进行环境会计核算的同时，必须考虑环境成本控制。应该体现在如下两个方面：1.传统的按照产品类别和部门构建的成本控制系统应考虑到产品生产过程和部门运行过程中所发生的环境成本；2.增加新型的针对环境因素的专门性的成本控制系统。如生产经营过程中的废弃物不妨构建一个专门的成本控制系统，能源的使用总是直接或间接影响到环境质量，也可以建立能源成本控制系统。

成本数据库的建立：

在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！

结构成本占到建安成本的40%～60%，所以如何优化控制结构成本，成为了时下地产业内普遍关心的话题。今天就给大家分享结构成本控制的管理方法、技术关键点.....

一、层高对成本的影响及控制

①.控制层高的意义：

②.影响净高的因素：

结构梁高设备管道空间

③.如何降低层高

二、结构超限对成本的影响及控制制

①由于结构超限，设计时势必会对结构主体采取加强措施，由此造成结构成本的增加及设计周期的加长；此时应该通过超限后的投入产出比来权衡和控制结构超限；

②一旦确定方案，结构超限不可避免后，要做好与设计院及审图公司等职能部门的工作，以便后续工作的顺利进行。

三、建筑高宽比超限对成本的影响

①.关于高宽比

②.高层规范规定

③.高宽比超限增加的成本

对于不同地区，高宽比超限增加的成本也不同，主要的影响因素有：超限程度、风荷载、地震力。

四、公共大地下室面积的利用率

在方案设计阶段，为了迎合甲方，设计院习惯尽可能多的把地下室面积划进来，从理论上没什么问题，但往往这样做出来的地下室有很多无效的面积，既不能做车位又不能做设备用房，反而增加了成本，这就要求我们在做方案的时候就要对地下室布置作合理的优化。

五、梁对成本的影响及控制

①.大柱网下如何布置梁（平行、十字、井字）最经济？

②.一些短墙上的小梁（如厨房、卫生间等）基本不需要布置

对于普通的小跨度楼板其本身足以支撑短墙，不需要加大板配筋，同时梁少，成本低，空间也好；

③.梁的配筋方式

六、剪力墙的布置及厚度对成本的影响及控制

①.如何优化剪力墙的布置

②.如何优化剪力墙的数量

以位移指标来控制：纯剪结构的层间位移比为1/1000，设计院设计时要尽可能的接近这一数值；如果计算结果相差太多（如1/2000），说明剪力墙数量太多，应适当减少；（刚度太大）

③.如何优化剪力墙的长度

④.如何控制剪力墙的厚度

七、楼板厚度对成本的影响

八、设计荷载的取值

①、对于有覆土的地下室顶板活荷载：消防通道取20kN/ m2，其余取4 kN/ m2，可以不考虑施工堆载；

②、地下室外墙荷载取值应打折（土的固结作用）；

③、内墙荷载：对于可能采用的轻质材料要提前确定，以防止设计院预留量过大；

④、对于有内隔墙的楼板：隔墙每延米重量的1/3加到楼面活荷载内即可；（（各结构楼层单位面积重量）

九、风荷载取值对成本的影响

十、结构程序计算时一些系数的取值

十一、地质勘察报告内容的关注

①关注基础选型及地基处理的建议，要有灵活度；

②关注承载力的取值建议，尽量高；

③关注抗浮设计水位的标高，尽量低；有条件要提出最低设计水位；

十二、材料的选择对成本的影响

十三、混凝土标号对成本的影响

①.砼标号对成本的影响；

混凝土标号每增加一级，单价提高约5~8%；

混凝土标号对柱及剪力墙轴压比的影响很明显，应优先使用高标号混凝土；

对梁来说，标号高低对梁的承载力变化不大，应使用低标号混凝土；

对板来说，虽然提高标号对承载力有提高，但标号提高后最小配筋率相应增大，楼板开裂的几率也增大，所以应使用低标号的混凝土；

②设计人员对砼标号的运用

③.工程中混凝土标号的选择建议：

普通的结构梁板一般为C25；

受力较大的梁板可采用C30，如地下室底板、顶板，屋顶花园楼板等；

结构转换层梁板宜采用高标号，如当地施工质量有保障，可采用C50及以上标号；

剪力墙、柱混凝土标号按轴压比控制，使其尽量接近规定上限，同时又要使绝大部分竖向构件为构造配筋；

十四.保证工程质量的技术关键点

在优化结构成本的同时应该保证工程质量，减少业主投诉，实际工程中，业主投诉最多的质量问题是渗漏、返潮和开裂，而对客户最关注的质量焦点，我们必须提高成本的投入......

对于房地产开发企业而言，只需在下面关键部位多投入少量成本，即可解决结构质量问题......

十五.结构成本控制的管理思路和方法

①事前控制的几个要点

②设计过程中必须控制的关键环节

③施工图审查公司的选择及沟通

④外部资源的引入

⑤结构设计管理流程

原创 地产成本圈

字数3900阅读时间8分钟

房地产市场经历了最初的“野蛮生长期”到现在的“后白银时代”，随着规章制度的完善，限售、限价等政策的频繁出台，房地产市场已经充满了“火药味”。激烈的竞争，“大鱼吃小鱼”，专业淘汰粗狂......企业想要不被淘汰，必须夯实内功，向管理要效益。成本管理，作为企业高质量发展的重要支撑点，不容忽视。

做事情都要讲究方式方法，成本管理一样需要捋清思路，抓住关键环节。企业经营需要谁来关注成本？成本管理从哪些方面下手？如何在管理瓶颈上寻求突破？闲暇之余总结了几条浅知拙见、抛砖引玉。

1

企业决策层，需要重视成本管理

企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调

在成本管理类的文章中，我们经常会看到培养全员成本意识的内容。我的观点，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。

在房地产的开发经营活动中，成本管理部门更多是起到一种驱动作用，而真正花钱的部门是设计、营销、工程等业务部门。在重大设计方案上或者工程管理措施上，成本人员提出相关的经济性对比及优化措施建议，但真正的落地则依靠相关的业务部门。而在这些优化措施的落地过程中，因为各部门的关注重心不尽相同，所以执行的效果可能就是虎头蛇尾。特别是在进度、效果、成本上只要出现冲突，决策层就毫不犹豫地牺牲成本，不做任何平衡，这种状况对整个成本管理团队的信心影响是非常大的。只有公司决策层意识到规范的成本管理的对企业经营的重要性，有效管理为企业带来的良好效益，才能真正带动相关部门的执行和落实！所以，企业决策层对成本的态度就是一个公司成本管理的基调。

就拿曾经供职的一家房企来聊聊，老板和集团高管到项目巡查，问得概率最大的问题就是——项目的成本是多少？利润率是多少？看到现场存在浪费的情况就会问，管理人员有没有思考避免浪费的措施？有没有其他更优的实施方案？正是集团层面的重视，项目总也不敢怠慢，大家在项目管理过程中凡事就会考量成本投入是否合理？有没有更节约成本的方案？企业管理高层领导对成本的关注为项目实现预定的经营指标奠定了基础。

2

项目操盘手，需要具备经营思维

关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维

开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。

大家可能会说啦，“哦！降低成本或销售溢价带来利润增长，这就是我们成本管理的意义”。其实，从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。

曾经历过一个项目，开盘去化情况非常不好，公司紧急召开了项目分析会，根据客户调研及内部研判终于找到症结所在：项目地处离市区较远的山区，但周边风景秀丽、自然资源丰富，属于旅游度假产品。但是，该项目为了控制单套销售总价而按毛坯定位进行开发。根据开盘后的客户调研意识到，项目地处偏远山区，客户更多地作为第二、第三住所度假休闲使用，不愿意花大量时间和精力自己装修，即使有自己装修的想法也因距市区太远、周边材料资源匮乏而放弃。找出问题症结，最终会议决策实施精装销售、拎包入住，同时考虑客户的总价承受能力，装修部分按成本价销售。方案由毛坯改为精装，虽然成本增加，整体利润率降低，但后来二次开盘火爆的事实印证了会议决策是正确的，加速回笼现金流，盘活了项目。此案列并不倡导大家遇到销售问题就通过增加投入降低利润率来解决，只是打开一种聚焦经营来解决问题的思路。

对比一个反面案列：同样是郊区旅游度假楼盘，规划方案时却在示范区重金打造了一个商业街，给出的理由是商业能够拉动人气、营造生活氛围、促进销售，但没有考虑季节性度假楼盘，商业如何销售？等到项目竣工交付，头疼的事情来啦，大量商业无人问津，签约寥寥无几，巨额的建安成本变成了沉淀资产。不得不说，不能把花钱当成一种快感，而是要考虑成本投入是否能够转化成有效回款？也就是项目经营时刻需要算账。

经营思维不单是对成本人员的要求，对项目操盘手更为重要。

3

投资阶段风险研判，对成本至关重要

“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”

成本管理往往会忽视在投资拓展阶段的风险研判，结果是一招不慎、满盘皆输。行业内流传着一个观点“设计阶段的成本管理作用占70%”，设计阶段管控不到位对整个项目的成本影响重大。今天抛出一个新观点：投资阶段的风险研判失败对成本管理影响是毁灭性的。前期研判不充分，项目获取后才发现土地性质问题、报建问题、债务问题、合作模式问题，负面作用小则带来成本大幅增加、影响经营指标的实现，大则直接造成项目“无限期”停滞，操盘人员每天处于“填坑”状态。

之前一家公司碰到的案例：公司收购一个未开工的净地项目，看似遇到一块肥肉。加之，公司销售业绩压力大、时间紧，收购之前未经过相关业务部门的尽调与评审，推动获取项目的人员与总裁汇报后就快速与对方签订协议，顺利将项目拿下。但是在项目获取后，进入报规阶段发现一个棘手问题，由于地块处于附近机场的航道，规划对限高有严格要求，造成方案排布损容严重，货值大幅减少。而另一个问题的出现则是雪上加霜，由于前期缺少当地调研，未了解地块拆迁前此位置是一处大型设备厂，在基础开挖及打桩阶段发现地下存在大量的巨型设备基础需要破除，无端增加了老基础破除处理费用。这两个因素叠加，最终把公司眼中的优质项目变成了亏损项目，欲哭无泪，血的教训！

行业内经常有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰；带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”——足见投资阶段研判多么重要！

4

前置策划，有效降低无效成本

任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单

做事要“先思后行”，想不明白就别指望会干明白。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。

市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”，瞬间蒙圈。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，远远超出预留的80万元成本，费用多或少对项目而言起到的作用未变，超出的920万完全是一种可以规避的成本投入。

无效成本是开发过程中最没有价值的投入，前置思考、规范管理、减少反复、降低拆改，是规避无效成本的有效途径，提效降本重中之重！

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成本适配，做到有的放矢

一刚一柔，彰显成本管理的有的放矢

成本管理不等于砍价钱、降标准，简单粗暴的降本方式带来的危害时常凸显——工程质量不过关、客户承诺无法兑现。花钱并不可怕，可怕的是不清楚钱花在了什么地方！

我们常把建造成本分为两类：刚性成本、柔性成本。基础、结构、管网都属于刚性成本，在满足安全规范的情况下尽量优化；外立面、大堂装修、园林景观等属于柔性成本，柔性成本的一个特点是可高可低，而且差距还会很大，柔性成本给客户带来视觉感受和真切体验，更能引导客户的消费冲动。

龙湖的五重园林景观，就是大家对其产品一个比较深的印象。龙湖愿意在园林景观上适当地加大成本投入，选用树形较好的乔木，借用乔木、灌木、地被等高矮层级的搭配，营造高端社区的实景感受，受到广大客户的好评与接纳。相比园林景观关注与投入，其在地库上的研究与优化也是“抠”到极致，车位停车效率在业界堪称经典。在成本总额受控的情况下，需要针对柔性部分，梳理客户敏感度，对影响客户感受的众多因素进行排序，把成本优先投入到敏感度高的部位；但也不能一味追求“没有最好，只有更好”——这种忽略了售价天花板，边际以外的成本投入没有办法获得回报的做法也不可取，毕竟是企业不是慈善！

一刚一柔，彰显其成本管理的有的放矢。

成本管理是个严谨且繁琐的工作，但如果我们的关注点只停留在如何降低成本和控制中标金额的层面上，那么成本管理的工作就可能会误入歧途，而出现“只见树木不见森林”的状态，不但没有助力项目反而影响企业信誉。

而换一种思路可能就是柳暗花明，智慧地驱动企业高层领导重视成本、关注成本，强化项目操盘人员的经营意识，在工作中重视影响成本管理效果的关键环节（如投资阶段的风险研判、重大方案的前置策划、“有钱花在刀刃上”的成本适配动作）就能让成本管理顺势而为、事半功倍！

“举一纲而万目张，解一卷而众篇明”，成本管理这项工作同样需要从专业中跳出来，拔高视野，认清本质，抓住关键，这样我们就能在成本管理的迷途中寻求突破！

成本数据库的建立：

在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

“省钱就是赚钱”，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势！