商业模式变革

首先，商业模式变革遵循的是建构逻辑，而不是分析逻辑。SWOT分析（Andrews，1994）是分析逻辑的一个典型例子，其核心思想就是“企业善于做什么，就做什么，而不要做自己不擅长的事”，基于企业既有的优势资源和能力来发现机会并制定相应的发展战略。建构逻辑则主张“市场需要什么，企业就应该尽可能生产什么”。

企业应该从自己的战略意图出发，通过解构外部环境和分析顾客价值来寻找市场空隙，然后通过整合外部资源和重构产业生态来逐步建构自身的能力和资源，并推动和影响新系统的形成，最终打破行业既有的价值-成本互替定律，建构新的最优行为准则。与建构逻辑相对应，商业模式变革就是以企业外部顾客为源头和根基，而不是基于企业的既有资源和能力。

其次，商业模式创变革秉承的是无边界拓展原则，而不是固守边界或者囿于既有的业务边界和产权边界。热衷于固守业务边界的企业通常会“自我设限”，在既定的行业里一成不变地经营既定的产品种类，通过产品性能、成本、品牌差异化来构建竞争优势。

商业模式变革重在遵循无边界拓展原则，在明确区分企业业务边界与行业业务边界的同时，努力在企业业务边界以外发现新的需求，通过与不同的利益相关者建立利益和交易关系来扩大利益共同体，从而构筑以自己为核心的商业生态系统。

最后，商业模式变革强调竞争合作，而不仅仅是竞争。传统上，人们总认为竞争是企业间永恒的话题，竞争优势来自于企业内部价值链不同环节的提升，企业通过主动和自觉的自我设计和系统驾驭来建立差异化或低成本的竞争优势。

而商业模式变革则强调价值共创和不同企业之间既竞争又合作的关系，企业竞争优势来自于企业所在的外部生态系统。商业模式变革需要一种全新的经济系统来协同上游和下游的利益相关者，要求颠覆既有的价值逻辑，构建一种局部闭环价值逻辑，并且通过遵循这种新型闭环价值逻辑来形成利润积累和利润错位的结构。

实施商业模式变革的企业会在新的商业生态系统中谋求商业生态系统的盟主地位和交易结构中的枢纽地位，而不是简单地追求传统意义上的差异化和低成本，并根据局部闭环价值逻辑来设计交易结构，最终构建基于商业生态系统的竞争优势。

一、“苦力服务“模式：真正从运输、仓储运营中赚点幸苦钱

这是中国物流基层的商业模式，那些跑在路上的卡车司机、蹲在仓库做传统的物流服务模式的企业，这样的数量比较大，但生存空间越来越窘迫。说白了都是用体力活赚辛苦钱

【商业模式价值】无

观点：处于物流商业模式的最底层，就是个体力活。

二、信息中介模式：物流基层车场黄牛

在货运车厂、物流园区扎根的小型物流公司、货运公司，他们是传统车辆与货源对接的黄牛，过去由于信息不同，依托本地化优势，形成的信息服务机构。他们在每票业务上赚取几百元不等的信息费。随着2013年营改增的全国推广，这样的信息服务的“黄牛”不具备开出增值税**的可能，因此他们可能会陆续被整合或洗牌掉。

【商业模式价值】无

观点：信息通路已经打通，该模式无多大生存空间。

三、项目服务模式：合同物流、物流软件项目服务、物流咨询项目服务等

项目服务的商业模式，过去20年中国物流应用最多的模式。包括第三方物流外包、物流软件开发与实施、物流咨询项目、物流工程项目等等。这种阶段性的项目服务一般是由一个或多个需求驱动，按照一定的目标进行交付。但由于中国是发展中国家，每天上游客户的商业环境都处于动态发展状态，因此项目制合作往往是一垂直买卖，不具备长久性。

【商业模式价值】★★

观点：市场做得好，生存空间也不错，但不具备规模化价值。

随着移动互联网的日益普及与发展，商业世界的方方面面都在经历一场变革。商业模式对于企业来说，关系紧密、无处不在，自然处在不断变化创新的环境之中。那么商业模式与企业的具体关系是什么？在互联网+时代的创新又是从哪些方面展开的呢？

何谓好的互联网商业模式?

根据百度百科的定义阐述，简单就一个长线收获来说，收入大于付出，而能细水长流，能很清楚的预见下来的发展的模式就是好的模式。反过来说，若长线发展是一个未知数的模式，就不是一个好的互联网商业模式。 例如:你的互联网企业网站能顺应网络的发展需求，如你所锁定的顾客群所需要的是短信的服务，又或是只是能沟通的平台等，就应该去研究这群人所能享受到的服务，这方面的例子，在过去很多的主流网站上都可以看到。但是有很多公司就想颠覆这个想法，去搞些要顾客群去重新适应它的项目，搞些只有22世纪人才能看得懂的想法。

创新是一个很好的想法，但是要创新就要往顾客群的需求去创造。打个比方，你将自己互联网企业放对了地方，就容易成功。

让传统企业学会与互联网有效融合，实现转型升级

让企业学会布局开放战略，整合嫁接外部支持，实现借势发展

让企业学会创新营销模式，打造爆品思维，实现产品销售翻倍增长

让企业学会有效融资，进行资本运营，实现市值翻倍

最近很多人都开始提倡"病毒式的营销"，简单来说，这种营销方式的基本概念就是能让顾客群相互并很愿意的去介绍相关的服务及网站。要好好的发挥出这种病毒式的威力，就是必须要有给顾客群认同的服务产品内容等。让顾客不断的享受到相关的服务及所带来的便利等。这样的模式才能细水长流。 而不是，搞个宣传活动，将顾客带来的网站，就开始给他们一直的销售资料， 给他们发邮件，投射大量相关及不相关的广告。 顾客将好处都拿完了，也就离开了。互联网商业模式是没有一个固定的模式的， 只要能给顾客提供长期价值的，就是一个好的模式。

互联网呼唤新的商业模式出现！创新，是互联网的基本驱动力，而创新最直接的体现是业务的专业化提供，并在此基础上，不断深化技术与市场拓展。一个企业家在时代剧变当中，大浪淘沙当中，能否最终脱颖而出，要看眼界的长短。你过了三十年也许能看清楚十年，因为看清楚十年，所以也许在三年的发展过程中可以比别人更快的调整，更快的适应真正的变化，新零售到底是一个怎样的未来，谁也不能下定义，但是未来，这场仗还会继续打。

互联网+背景下传统企业的商业模式变革路漫长且艰难，但是我们相信在大家万众一心的努力下，终将走出属于中国企业自己的一片新天地。

通过对商业模式变革进行分类，有助于识别模式变革的共性与差别,有助于更加深入地分析不同类型创新的动因与内在规律。依据不同的标准可以对商业模式变革进行不同的分类。根据商业模式所依附企业的存在状态，可以分为新企业的新商业模式创建和原有企业商业模式的变革两种类型。根据商业模式不同要素的变动情况所引发的变革，可以将其划分为：价值主张变动引发的变革、资源组合变动引发的变革，以及运作流程和界面模式变动引发的变革。

（一）界面模式变动引发的变革

商业模式的界面模式，是指企业执行各种决策攫取盈利时所遵循的各种法则，包括企业内部制定的各种原则（销售、采购、生产原则）、法律原则等。界面模式包括产品目标市场、生产规模、成本模式、定价方式和市场定位。因此，企业市场定位、定价方式或生产批量与成本模式的改变都将引发界面模式的变动。这种改变给公司带来的变化，改变了公司与市场的接触方式和公司的市场形象，但并不一定涉及公司的运作流程和资源基础，或者说界面模式的改变只是改变了商业模式的界面形态与结构，但并没有改变商业模式的主体运作流程与资源组合基础。

（二）运作流程变动引发的变革

所谓流程就是指相互连接的活动。企业管理人员将全部资源按流程有效率地组织在一起，将生产和销售产品/服务的活动有效衔接，并不断重复就形成了企业的运作流程，支撑起了企业的商业运作流程。在资源组合确定的前提下，企业可以有多种不同的运作形式与运作流程，运作流程的差异将直接导致企业间的形式与效率的差别。运作流程变化将对企业的商业模式产生重要的影响，可以在改变生产效率的同时，带来界面模式的变化，从而引发商业模式由内向外的改变，导致商业模式推陈出新。

（三）资源组合变动引发的变革

企业的资源组合是指企业为了实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标等知识产权等各种有形与无形的资源。资源组合的变动将不可避免地引发商业模式运作层和界面层的变化，进而引发商业模式的整体性变革。因此，由资源组合要素引发的商业模式变革，是一种复杂的系列创新，由系统论结构决定功能的原理可知，资源组合的变化在导致企业的基础层与主体运作层发生变化的同时,也将不可避免地导致企业界面模式与企业功能的变化与创新。

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企业应该从自己的战略意图出发，通过解构外部环境和分析顾客价值来寻找市场空隙，然后通过整合外部资源和重构产业生态来逐步建构自身的能力和资源，并推动和影响新系统的形成，最终打破行业既有的价值-成本互替定律，建构新的最优行为准则。与建构逻辑相对应，商业模式变革就是以企业外部顾客为源头和根基，而不是基于企业的既有资源和能力。

其次，商业模式创变革秉承的是无边界拓展原则，而不是固守边界或者囿于既有的业务边界和产权边界。热衷于固守业务边界的企业通常会“自我设限”，在既定的行业里一成不变地经营既定的产品种类，通过产品性能、成本、品牌差异化来构建竞争优势。

商业模式变革重在遵循无边界拓展原则，在明确区分企业业务边界与行业业务边界的同时，努力在企业业务边界以外发现新的需求，通过与不同的利益相关者建立利益和交易关系来扩大利益共同体，从而构筑以自己为核心的商业生态系统。

最后，商业模式变革强调竞争合作，而不仅仅是竞争。传统上，人们总认为竞争是企业间永恒的话题，竞争优势来自于企业内部价值链不同环节的提升，企业通过主动和自觉的自我设计和系统驾驭来建立差异化或低成本的竞争优势。

而商业模式变革则强调价值共创和不同企业之间既竞争又合作的关系，企业竞争优势来自于企业所在的外部生态系统。商业模式变革需要一种全新的经济系统来协同上游和下游的利益相关者，要求颠覆既有的价值逻辑，构建一种局部闭环价值逻辑，并且通过遵循这种新型闭环价值逻辑来形成利润积累和利润错位的结构。

实施商业模式变革的企业会在新的商业生态系统中谋求商业生态系统的盟主地位和交易结构中的枢纽地位，而不是简单地追求传统意义上的差异化和低成本，并根据局部闭环价值逻辑来设计交易结构，最终构建基于商业生态系统的竞争优势。