生产企业成本管理

在资源限制条件下，通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到节约增产的目的，也是企业成本管理的重要目标。通过对大多数企业进行调研，发现企业成本在以下方面存在改进空间：

01、采购成本

成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少；对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。

很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施，不能调动采购人员的工作积极性。

控制策略

1、建立供应商档案和准入制度。

对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。

02、生产成本

1、生产计划和物料计划不协调。

生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。

2、生产报废管理不严格。

生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。

控制策略

1、树立现代生产成本控制理念。

现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

2、控制加工成本。

加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。

03、销售成本

售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。

控制策略

1、改革售后服务模式。

可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。

2、将维修备件成本计入产品销售成本。

将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。

任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。

进入21世纪后，我国社会经济得到了前所未有的发展，各类中小企业如雨后春笋般涌现，在市场经济发展中占据着举足轻重的地位。但随着企业数量的持续增加，企业发展所面临的市场竞争也越来越激烈。在这种形势下，中小企业若想实现可持续发展，首要任务就是做好成本管理工作。本文主要从国内中小企业成本管理的现状出发，在分析管理工作中存在问题的基础上，探讨相关的解决对策，以此来为中小企业的长足发展提供一定的参考依据。

一、概述

企业成本管理指的是在企业的日常经营和经济业务活动中，通过采取有效的科学管理手段，以企业的生产成本为对象，采取有效的成本控制和成本管理方法进行企业经济效益的提升。企业实际的生产经营过程中，为了实现企业的商品产值，企业在生产经营和维护产品生产过程中发生直接或间接性的支出。企业成本管理的主要目的就是通过管理手段降低企业的生产经营过程中的投入、提高企业产品的经济效益和市场竞争实力，从而实现企业发展的宏观战略目标。企业的成本管理与控制工作主要包括成本目标规划、成本价值核算、成本质量管理和成本战略管理等方面的内容。成本管理工作是否做到位，关系到企业经营效益和市场占有率的双重提升。一旦企业的成本管理中出现问题，就会导致企业的经营利润空间缩小，影响企业的生存与发展。开展有效的成本管理活动是企业经营和发展中面临的必要课题。但由于我国企业市场化管理根基较弱，企业在成本控制与管理活动中对市场性因素的认识不足，使得企业成本管理活动中存在一些严重的问题，不但威胁到了企业自身的生存与发展，同时，也加重了社会的经济负担，给国民经济的发展带来了不利的影响。

二、成本管理在企业发展中的重要性分析

（一）成本管理是企业生存与发展的根本

目前，我国企业不但要寻找产品市场，而且还需面对来自国家税收、金融利率、环境保护等方面的压力，同时，内部也需对职工待遇福利及股东分配红利而劳心，因此，企业减少压力的主要方法是通过成本控制，在保证产品质量的同时降低产品成本，以价格优势占领市场。如果企业无法对产品成本与费用加之控制，不但无法取得市场价格优势，使产品滞销，而且将导致企业由于产品资金回笼慢而面临资金压力，无法将回笼资金迅速投入到新产品研发与中去，影响企业生存与发展。

（二）成本管理是企业实现利润目标的途径

企业成本管理的好坏是衡量企业经济效益的重要参考指标，它可以将生产车间、销售、仓储、财务等各部门的工作有机结合，以既定的成本预算控制与衡量各部门生产业绩是否实现，最终保证企业年初制定的利润目标得以实现。

（三）成本管理是考核各部门业绩的重要指标

生产企业产品成本包括各车间在生产产品时所领用的原材料、耗用的人工及分摊的各项维修、水电及固定资产折旧等费用，而企业财务部门在年初编制产品成本预算时是以各车间、部门或产品种类为划分依据，如果某车间成本开支混乱，实际成本费用支出与成本预算严重脱节，将造成年终各车间、部门业绩考核失实，不利于调动各车间、部门及全体员工主动降低产品成本及为成本管理出谋划策的积极性。

三、中小企业的成本管理思想

（一）明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

无论是哪一类型的中小企业，其发展对自主创新都有较高要求。企业若能长期实现自主创新，不仅可以在激烈的市场竞争中占据一席之地，实现企业可持续发展目标，而且有利于提高企业的经济效益和社会效益，使企业在社会经济市场中发挥重要作用。但需要注意的是，在新技术的研发中，企业势必要承担一定的风险，所以，企业需要在尽可能降低不确定性对企业资金造成风险的同时，加大自主创新投入力度，不断为企业发展提供动力。

（二）意识到中小企业长期面临资金供给不足的问题

资金供给不足是国内中小企业发展中面临的一个共有问题，之所以会出现这种情况，其原因主要有两个方面：一是因为企业自身对财务管理工作缺乏重视，导致管理机制不健全、资金浪费情况十分严重；二是因为社会发展对中小企业的支持力度不够，政府部门未能给予中小企业足够的扶持资金，导致企业运营和发展所需资金始终处于匮乏状态，加上企业成本管理水平较低，更进一步加剧了资金周转的困难程度。尽管近几年中小企业资金供给问题得到了一定程度的解决，但仍会在某种程度上给企业的发展带来阻碍。

（三）明确成本、利润、业务量三个要素对成本管理的重要性

就当前中小企业发展的现状来看，能够对成本管理水平造成影响的因素有很多，例如，运营成本、利润和业务量，这三个要素之间存在着紧密的联系，处理好上述三个要素之间的关系，能够大幅度提高企业成本管理水平。企业相关部门必须认识到这一点，然后从企业长期发展的战略角度出发，做到对企业所有业务的充分了解和掌握，并在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。此外，还要注重利润与成本的合理控制，为企业经济效益的提升提供充足的保障。

四、加强企业成本管理的相关对策

（一）更新管理理念

为了实现企业成本管理的有效进行，改变传统认识中企业成本管理等同于财务管理的意识是企业加强成本管理工作的第一步。企业管理者应将成本管理进程融入到战略决策环节中，才能让企业立足于战略发展的角度，对企业的生产和管理实施科学有效的成本控制手段。同时，企业的经营和管理者应将成本管理理念与企业商品价值创造融为一体，让成本控制摆脱单一的以“节约”为中心思想的限制，通过增加商品的价值来占领更多的同类型市场，从而实现企业经济价值的总体提升。

（二）开展全面成本

为了实现企业成本管理同企业战略发展思想的结合，实施全面成本管理办法能够拓宽企业的成本管理范围，摆脱传统的成本管理办法造成的企业成本管理失效的问题。在全面成本管理过程中，企业的成本管理工作应跳出生产管理阶段的限制，从战略决策的角度对企业的商品进行包括市场调研、产品设计、产品研发、实验性生产、产品调试、大规模生产、售后服务提供等一些列企业产品生产阶段的成本控制与管理活动。企业的成本管理并不单一地意味着企业生产投入资金的节省，尤其是在目前劳动力和原材料价格受市场波动影响明显的环境下，企业要加大对生产线上生产要素的分解、组合和替代，尽可能地控制并降低生产损耗。例如，企业引入一套全自动生产线的价格在500万元左右，年均维护费用在15万元到20万元之间。该生产线引入后，可代替企业员工50至60人，根据目前员工的工资水平计算，该条生产线的引入投入使用后能够有效地降低企业生产成本，并以更加专业化的生产工艺改进为企业的产品开拓更加广阔的市场空间。因此，在企业实际的成本核算过程中，传统的以逐步转结法、平行转结法或二者相结合的方法进行单一成本核算模式，应转变为采取成本作业法来核算成本，将成本更合理的分配归集，才能实现更加科学化的成本核算及管理办法，从而为企业决策提供更加有效的成本信息。

（三）紧扣工作各环节，实施成本的动态管控

为了加强企业成本管理工作的控制力度，应在企业的管理中引入以现代网络技术和电子通讯技术为依托的信息化管理办法。通过在企业中建立生产管理局域网和内网的办法，将企业的设计调研、生产活动、管理活动和营销活动链接成一个整体，加强企业同市场、上下游合作企业和同类型竞争企业之间的联系，为企业的成本控制与管理活动提供更多准确、及时、有效的信息，并方便企业的决策者根据市场的走向及时调整生产和经营的方向，防止在生产过程中出现原料、资金等浪费现象，增加企业商品中的不必要成本。例如，A企业为了降低企业仓储和物流成本，在建立企业ERP的基础上同上游供应商之间建立了直接的提货与交货平台。通过ERP平台，上游合作企业可以在自己的办公地点运用互联网络实现企业不同型号、品种库存的查询、订单的提交、收货时间的验证等。ERP平台建立后，A企业降低产品流通成本15%以上，并缩短了产品在仓储调配和物流运输上的时间，降低了产品在上述过程中发生风险的概率，从而有效地实现了企业成本控制的目的。通过成本动态管控，企业能够及时掌握市场的需求，从而抓住机遇，成为市场竞争环境中的真正强者。

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（全文完，作者：小星星，来自派可数据社区，授权百家号发布）