业务团队如何管理

在销售团队的管理上，团队的领导总是会遇到这样的问题，管的太松散了吧，团队没有凝聚力，战斗力也不理想，管的太严厉了呢，则让员工不适应，怨声载道的，容易造成大规模的员工离职。这其中，销售过程管理是重点。

销售要想得到好的结果，一定要对过程有一个有力的把控，而日志是最好的销售过程管理方式，也是员工的一种思维训练和良好的工作习惯。张瑞敏认为，每天总结、计划一下的习惯是了不得的，是清醒工作与糊涂工作的区别，他就是靠一个“日清卡”把海尔做起来的——日事日毕，日清日高；但是团队做日志千万不能流于形式，为了写日志而写日志，沦为空谈，今天就L2Cplat就来给大家讲下工作日志在销售团队管理中的作用。

老板想要看什么样的销售汇报。不只是销售，而是涵盖售前对客户的调查了解、电话约谈、前期准备；中期拜访安排、约谈细节、拜访成功与失败；后期拜访更进，机会把控分析，能否签单。这样的日志汇报难么，不难！

销售汇报模板

L2Cplat/OPDCA提供个员工简单易用的工作平台，区分业务岗位和普通岗位的工作日志汇报内容，团队销售人员每日业务新增、维护、拜访等数据上传后汇总自动生成报表，呈现给上级管理者，大大的提高了汇报效率。

在销售人员写销售日报邮件时，可以打开OPDCA系统中的工作汇报界面，从线索到客户、联系人、机会、报价、合同的新增和维护动态一目了然。比如销售总监王总需要查看某个销售的销售日志汇报。第一眼就看到系统的数据汇总报告，具体是哪个客户、哪个联系人，只要点开代表新增或者维护的绿色圆圈图标就会清晰的看到具体客户是哪个，客户的全面跟进信息尽收眼底。同时，对于管理者来说，团队的数据如果由系统自动计算统计出来这将极大的解放管理者的脑力，不用担心，L2Cplat就是你的团队管理助手，团队每日、每周、每月的数据都留在你的系统中，方便管理者随时进行查看对比，做出正确的团队指导策略。

销售任务宏观把控

在L2Cplat/OPDCA中销售在汇报任务中填写日志时，可区分日常、外出、出差任务，不同的任务用不同表单形式完成，这样使日志汇报标准化，具体涉及的节点可以更好的把握。任务完成情况在日志汇报中可以按半百分比比例显示，更加直观。员工针对个人写好的日志可以随时汇报、转移、取消、延期，让日志管理更加灵活自然。同时某个销售人员的计划任务数与计划外任务数都会同时显示，最重要的是系统能够帮助管理层清楚的归纳具体的推迟任务、取消任务、进行中任务、完成任务、未开始任务的正常完成或者是超期，从一定程度上可以反映出下属成员的工作态度及积极性。

销售日报点评反馈

领导随时随地可看，对于高层管理，肯定没时间时刻盯着电脑看员工的报告，现在只要在手机上打开L2Cplat客户端，团队员工的日志轻松掌控，员工一天工作干了什么，客户跟进进度如何，项目发展是否顺利，公司的情况就基本有数了。L2Cplat系统不但方便了领导查看，领导还能像回复朋友圈一样直接给员工工作日志点评和指导，平时员工提交了工作总结，领导就这么看了，得空的时候开会的时候就拿出来说一说，员工也不知道到底怎么样，得不到领导的反馈，员工也觉得写的没动力，自然就流于形式了，现在在L2Cplat系统上，能随时随地保持与领导互动，快速成长，获得领导支持。

移动端方便快捷

碎片化时间写日志，方便又快捷，很多员工不爱写日志的原因就是因为拘于办公室写，在外面忙了一天，一回到办公室，全忘记了，用L2Cplat移动端的话，就不一样，见客户过程中，等车中，随时可写，还支持语音书写，事情还没忘，跟进可续的过程报告的更加详细，便于领导及时掌控。

销售团队管理不易，除了依靠管理者强大的个人魅力，掌握方法和技巧，借助科学的工具，更是能达到事半功倍的效果，L2Cplat销售管理神器，专为企业定制的客户管理汇报软件，能帮助企业科学管理员工，提升办公效率，缩短成单周期。

好的团队管理者，给公司带来的效益不仅仅是业绩的提升，但很多企业都会面临一个问题：团队经理的能力更多体现在个人业绩，而不是团队业绩跟人才培养上面。这或许是因为薪酬激励制度设计不合理，带团队应该得到的回报并没有体现出来的原因。好的团队管理者，其收入结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的团队管理者的收入不是这个结构，那一定是激励机制有问题。

一老板跟我抱怨说：“我的团队经理不行，他只顾做自己的业务，很少投入时间和精力带团队，而且带团队的能力也不行。”

我问他：“既然能力不行，你为什么提升他做经理呢？”

老板说：“但是他业务做得不错啊。因为他业绩做得好，所以我就把他提升为经理了。”

业绩做得好的人，不一定能够成为优秀的经理，我也知道这一点。于是，就接着问他：“他当初到你公司来，业务做得就好吗？”

老板说：“也没有，是我培养起来的。但是这家伙学做业务还可以，学做管理不行。”

其实这是表面，都是浮云。真正原因是这个团队管理者的收入来源主要是靠做业务，做管理的奖励回报很低。当老板要提拔他做经理时，谁不希望自己的头上戴一顶高帽子啊，所以他很高兴，乐意接受。“毕竟，我的名片上印的职位是经理了。”

但是他晚上躺在床上睡觉时一合计，我辛辛苦苦做经理带团队，花了很多精力，却并没让我多赚多少钱，公司还要考核我的个人业绩，我的收入主要还是靠个人业绩，傻子才愿意投入大量的时间和精力去带团队。

所以团队经理乐意有那顶帽子，但是他不会全力以赴。领导就会觉得，他带团队不行。

为什么学做业务行？因为他全力以赴。

为什么带团队不行？因为他没有全力以赴。

为什么没有全力以赴？因为薪酬激励制度设计不合理，带团队应该得到的回报并没有体现出来。

国内超过90%的企业，带团队的经理人收入结构都是不合理的。

我们知道，自己做业务和指挥别人做业务，哪个更难？肯定是指挥别人。自己情绪低落了，你自己说服自己就行了；别人情绪低落了，你要说服别人听你的，你要去影响他，这是很难的一件事。但是这么难的一件事，最后有了业绩，获得的回报竟然还不如自己做业务，你说谁愿意？

好的团队管理者，其收入结构应该是团队业绩奖励超过个人业绩提成。如果你的团队管理者的收入不是这个结构，那一定是激励机制有问题。

如果不解决这个问题，团队管理者都不愿花心思带团队，只顾自己做业绩，团队怎么能够扩大和复制？团队不能扩大和复制，公司怎么能够实现快速发展？

因此，必须解决团队管理者的激励不合理问题。

如何解决呢？

第一步：明确从客户经理到高管的晋升路径

企业可以将销售团队的职层划分为客户经理层、团队管理层、高级管理层三个层级12个级别（见图1）。一般来说，大型企业的级别可能会超过12级，小型企业的级别不会少于9级。有很多人问我，作为刚成立的新公司，整个销售团队才3人，安排这么多级别合适吗？其实，这是合适的。因为我们不是要求每个级别都要有人，但是我们要求每一个新人从刚一入职就知道他的晋升路径是什么。

我们每一个人都要经历从小学一年级到六年级的升级，然后才能升级到初一、初二、初三、高一……最后上大学，如果你家里只有三个小孩，难道就只设三个年级吗？所以我想告诉你们，级别跟人数没有关联，它只是告诉企业的销售人员晋升的通道，并不要求每个级别都有人。哪怕你的公司只有一个人，也要按照这样的层级来设置，目的是让员工看到他晋升的通道和空间。

那么，同一层的高级客户经理管不管客户经理呢？高级销售总监（团队管理者）管不管销售总监（团队管理者）？高级销售副总裁（高级管理者）管不管销售副总裁（高级管理者）？

答案是否定的，请注意，每一层我都设置了4级，同一层里面不同的级是没有管理权的，他们是平级的，就相当于学校里面的高级教师和副教授、中级教师的关系，这都属于职级，如果这个老师代班主任，那么这就是职务，职务与职级是分开的。所以客户助理、客户经理、高级客户经理、资深客户经理都是自己做业务的，实习销售总监、销售总监、高级销售总监、资深销售总监都是带团队的，只是团队规模不一样而已。

晋升销售总监（团队管理者）的条件，是在半年内的3个月或者连续3个月个人销售额达到100万元，就可以带团队，有资格获得团队奖励。

这句话的意思是，如果你的销售额达到100万元以上，你就是实习销售经理。所谓实习销售经理，就意味着你将来有可能成为销售经理带团队，但也有可能带不了团队。

那如何才能带团队呢？必须连续3个月或者半年内有3个月是冲过100万元的。为什么要这样设定呢？我们知道做业务的有一个月销售额会很高，这可能是运气的缘故，而不是本身能力使然。请注意，只要业绩达到了，无须经过老板的考核批准。

接下来我们看高层管理者晋升的维度：实习销售副总裁带1―3个下属团队，销售副总裁带4―6个下属团队，高级销售副总裁带7―9个下属团队，合伙销售副总裁带10个以上下属团队。

直属团队和下属团队，这两者有什么区别呢？比如我是经理，我带了A、B、C、D4个人，这些人组成的团队叫作直属团队，假设C也达到了带团队的标准，他带了4个人，那这4个人和C组成了一个团队，这个团队就属于我的下属团队。

这样的设置就好比：一个人结婚以后，他生了3个儿子，儿子长大后，其中一个结婚后也生了3个儿子，那这个人不仅有自己的儿子，也有孙子。他的儿子分为两种：一种是单身的儿子，一种是有了儿子的儿子。

因此，高级管理者有一个直属团队（和单身的儿子们组成的一个家庭），但可以有多个下属团队（有多个有了儿子的儿子组成的家庭）。

理解了上述的晋升原理，就可以设计团队管理者（带直属团队的经理人）的奖励机制了。

第二步：设计差异化的团队激励机制

团队管理者按照团队业绩阶梯式提成（见表1），如果团队销售业绩达到200万元及以上，团队开拓奖是0.3%；如果做到350万元及以上，他的团队开拓奖就是0.6%；如果做到500万元及以上，团队开拓奖是0.9%。

请注意第一个细节：他一开始带团队的时候，个人提成2万元（做到100万元才可以带团队，所有人的个人业绩提成比例均为销售额的2%，团队提成6000元。是个人提成多还是带团队提成多？当然是个人。

但是如果做得好，他的团队提成可达4.5万元，他的整个6.92万元的月收入中，是个人提成多还是带团队提成多？很显然，是带团队提成多。

这样是不是解决了团队管理者激励制度不合理的问题？带团队可以比自己做业务拿到的还要多得多，所以团队管理者就会全力以赴带团队。

请注意第二个细节：团队管理者的直线下属的人数需限制。

为什么要限制呢？团队业绩达到500万元可以拿0.9%的团队开拓奖，为了冲到500万元业绩拿高比例的团队奖励，团队管理者可以采取人海战术。这个时候就会让公司产生较多的固定工资成本。为了避免团队管理者采取这样的措施，一般会限制其直线下属的数量，比如只准带5个人。当你带的5个人中有人也当了经理，那就把当经理的这个下属分离出去，分离出去之后就可以再补充到5个人。

请注意第三个细节：虚拟团队一样奖励。

比如，老王带着团队成员A、B、C、D一起做了400万元业绩（老王做了100万元业绩，其他4个人共做了300万元业绩），那么该如何计算老王的工资？由表1可知，老王的基本工资是3600元，个人提成是2万元，团队奖励是2.4万元。

如果老李一个人就做了400万元，他的收入就是基本工资3600元，个人提成8万元，这就是他的全部收入吗？

答案并不是这样。

因为老李与老王团队给公司带来的销售额是一样的，且老李所花费的成本对于公司来说更低（没有A、B、C、D4个人的基本工资）。晋升条款中明确说了，任何人只要销售额过100万元，就有资格带团队，拿团队奖励。

因此，虽然老李没有带团队，但公司也可以把老李一个人视为一个团队（虚拟团队），给老李发团队奖励。此时老李的收入就是0.36+8+2.4=10.76万元。这种设计有什么好处呢？

一方面，让每一个人都可以有两个发展路径：既可以成为专注于业务的销售专家，也可以成为一名卓越的团队管理者。

另一方面，可理解为隐晦的个人阶梯式提成。任何人业绩在200万元以下为2%，达到200万元后是2.3%，达到500万元后是2.9%。发虚拟团队奖就相当于提高了个人提成比例。

原作者：彰力

现在很多朝阳型企业，业务发展迅速，资金也充足，但是最后还是没有成功的生存下来，很多时候败在细节上，团队的质量，服务的细节，一个好的服务，会让企业生存在一片红海中生存下来，最为经典的例子就是海底捞，第一次知道海底捞，是以服务为出名的，不管是什么层次的人来，只要能来海底捞消费，只能感受到顾客至上的服务，事实来说，海底捞的火锅吃起来个人觉得并没有比其它地方好吃多少，但是就是有那么多人来为它的服务买单。

在海底捞这个模式出名之后的很多餐厅或多或少在服务方面都提升了，例如，现在去很多餐厅等位，在门口都会提供一些小吃和饮料之类的，让人等起来心情舒服些。用餐的时候也有一些餐厅会提供眼镜布和头圈类的小物品。作为一名消费者来说，现在用餐环境是要比之前舒服很多的。

之前有件急事需要处理，合作公司的工作人员A联系我过去签名盖章，因为这件事情很重要，我放下手头的正在做的工作立马赶过去，但是工作人员B跟我说通知我过去的那位工作人员A出去了，不是她通知我过来的，她需要我签名盖章的资料未准备好。然后我在合作方那边等了整整一个钟，事情还是没有解决，当我叫了的士想要走的时候，工作人员B跟我说有份合同需要我拿回来请款，但是合同在工作人员A那里还未回来，需要再等一等。这个时候我的内心的奔溃的，我的士都已经叫好了，你叫我等？因为公司还有很急的事情需要处理，我说等不及，工作人员C(看起来是个主管)跟我说要不的士已经叫好就去拿吧，我急着赶回公司，就答应了。要了工作人员A的电话后我与A定了个会合点，过了3分钟 ，A问我到哪里了，她们出发了，现在回来公司，让我要不回公司拿，WHAT，这是在耍我吗？约好了地点又临时变地点。最后我们是在半路对接上的。

其实这只是一件很简单的事情，拿个文件，出发前还特地再三问了对接人工作人员B是否准备什么东西，过去需要我这边做什么。但是过去后却一问三不知，事件事情10分钟内可以搞定的，过去整了一个多钟，而且还没有整完，当然，就这个态度我不想评价什么。但是从中却可以看到这是怎么样一个团队。由此事得出的几点感想:1、现在强调服务的时代，这个服务没有跟上。2、内部对接混乱，由此可以看出这家公司效率不高。3、作为一家对接政府工作的公司，工作不够严谨。4、做事没有一个专门人对接负责人，分工责任不明确。

那么如果自己的团队出现这样以上的问题，该怎么解决呢?

　　怎么管理销售团队是很多管理者都感觉到头疼的问题，毕竟人是充满变化的，管理的问题总是让人感觉棘手。怎么管理销售团队好呢?以下整理关于销售管理时容易碰到的问题，一起来看看吧。

　　这三个问题是否曾经困扰你?

　　1)如何让销售团队充满斗志?

　　管理团队更好的方式在于调动员工的积极性，让员工主动投入到工作当中。激发员工的斗志，方式有很多种，目的都是为了提升员工的工作热情、主动出击的态度。可以从以下建议参考入手：建立合理富有竞争力的薪酬，比如说以提升的方式、设置奖金等等方式，促动有能力的人能够充分发挥;提供晋升机会和发展空间，只要不断得到同事和领导的认可，取得更佳的业绩，就能够获得职位的晋升，权力的扩大，更大的发展空间也是激发员工工作热情的工作方式;让员工参与公司的决策，如目标、服务、产品等等，让他们充分的参与进来;定期举办团队户外活动，激发员工的销售热情，形成一种竞争、奋斗的氛围。　　

　　2)怎么帮助新人快速上手?

　　在招聘之时就得把握好用人的标准，看看用人的专业、工作经验、以及和岗位之间的胜任能力的匹配度，选择合适的人才能够更好的帮助他们融入企业。对于新员工的培训不容忽视，完善的入职培训流程能够有效的帮助新人适应工作环境，包括企业情况、产品情况、市场情况和薪酬考核等等，让员工理解这些内容，同时员工管理者需要注意引导员工转变工作态度、安排员工熟悉工作开展工作。　　

　　3)当销售老员工排挤新员工时要如何缓解?

　　销售人员之间总是因为利益的问题产生矛盾，老员工排挤新员工多半是因为这个。可以考虑设置一个制度，比如说整体团队的绩效奖金，或让老员工帮带新员工有额外的奖励等等，建设人才梯队建设制度、合理地开发、培养潜力的销售人员。

　　以上为怎么管理销售团队中容易碰到的三个问题的解决建议，不要让某些问题阻碍了整个团队的前进。

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