标准化管理信息系统

国际希尔顿（Hilton International）与希尔顿饭店集团（Hilton Hotels Corporation）在1997年就达成了合作联盟，在酒店信息化和电子商务领域形成了战略合作。希尔顿集团是全球较早开展酒店信息化和电子商务业务。希尔顿的信息化和电子商务变革经历了两个阶段：利用互联网，希尔顿成功推进了客房预订业务；利用电子商务增强营销能力、拓宽分销渠道、提高预订能力、购买能力和集团内部管理水平。

酒店主要功能可以分为大堂接待、客房、餐饮、公共活动和后勤服务管理五个主要部分。酒店计算机管理系统（Hotel Management Information System，HMIS）是酒店现代化管理的重要手段。HMIS是一个人机一体的管理系统，以人的操作为系统启动端口，通过计算机存储、计算功能处理业务流程。目前国内与国际酒店连锁企业信息化管理的差距在于业务处理能力，国内信息化管理业务处理主要依附于描述统计方式，即数据的汇集、简单计算、图表结构等；而国际酒店连锁企业信息化管理已跨越至描述统计的建模和推断统计领域，可以直接形成管理问题的决策。

国际酒店业信息化管理主要涵盖了企业资源管理计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和电子商务的观点。从ERP角度，旨在提高业务流程、组织结构的优化；从SCM角度，旨在实现社会资源最优配置、控制采购成本、保障原材料质量；从CRM角度，旨在形成以顾客为中心的企业运营管理环境，把企业的关注点紧密与市场接轨，通过深度挖掘客户需求和认知，反向定位企业管理、产品研发和运营模式，形成以市场为出发点的经营管理思路。在整体信息化基础上，ERP、CRM和SCM都是以其各属领域的数据，通过算法和建模方式，形成标准化、数据化管理的核心。不同领域间的数据或算法结果，再通过模型建设，形成数据的多次重复运用，提高数据增值价值，形成更高端管理问题的数据决策，这是信息化管理对组织管理、业务流程改造和业务管理最大的贡献，也是与传统经验管理最本质的区别。

企业信息化建设对酒店业务流程重组的冲击是巨大的，现代企业职能部门的级别会大大压缩，企业组织不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”，这种扁平化的形成，正是由于信息化建设优化了业务流程、提高了信息分享的结果，以前餐厅从经理、主管、领班层层管理，在传统管理模式下，餐厅每个区域的经营状态需要管理者靠眼睛去实际观测。信息化建设后，台位状态直接通过显示屏显示，管理者可以在固定区域掌握全局，从而大幅提高工作效率，造成管理者的管理幅度和深度都增强，从而减少了中间管理的过渡环节。

“扁平化”管理形成的另一个原因是基层员工的服务重心发生了根本偏移，由以前服务管理上级转变为服务顾客。这也让我们有所反思，如果企业建立了线上信息化系统，但却没有形成实际的管理优势、业务流程优势、成本优势，一个根本的原因可能是你的企业信息化建设没有让管理的业务导向“以顾客为中心”，还是以“组织架构为中心”。因为只有信息化实现以“顾客为中心”，部门之间的边界才能大大淡化，部门经理的权限才能有效的以控制，一般只是制定战略、培训，员工的直接服务对象是顾客，而不是“上司”。以标准化、数据化管理而言，一般只需要作业层、管理层和决策层。

作业层主要从事日常的客人住店情况、客人资料、客房状态以及餐饮娱乐消费等数据处理工作。管理层是对全酒店的销售、客人及财务、库存、人事等方面进行管理和控制。管理层处理来自作业层的数据，并将信息数据提供给决策层。决策层确定酒店发展的目标、战略计划。其数据来自两方面：一方面是酒店内部作业层和管理层提供的信息；另一方面是酒店的外部环境提供的信息，如国内外的经济和政治形势、竞争对手的情况等。不但需要分析酒店当前的数据，也需要与历史的数据进行比较。而计算机信息化可以帮助企业进行数据存储、整理和分析，配合管理者的经验对问题做出处理。

根据酒店业务的管理模式，酒店管理信息系统可分为前台和后台，前台是直接面向客人，进行业务处理；后台是进行系统管理和控制，为决策提供辅助。（作者系美国归来的酒店餐饮数控管理专家李颖）

文/李颖

安全生产是一项系统工程，政府安监部门不断推进安全生产标准化和科技强安来落实推进企业的安全生产主体责任，但实际推行中很多企业还是存在很大的两张皮现象，应付检查写一套和实际管理做一套，安全事故时有发生，政府监管疲于应付。究其原因，无外乎以下几点：

一、企业高层不够重视，对企业安全生产主体责任认识不够透彻。严格的说安全生产是企业经营的一项重要的基础工作，是企业的财产和人员生命的保障的基础，是企业在建立前必须考虑的基本建设项目之一，不容忽视。但许多企业没有专业的安全生产管理部门，有的存在也是挂在三四级部门，权限非常的小，好像就是企业的杂项部门，这是肯定不可取的，一定要提高安全生产管理部门的地位，为企业保驾护航，因为一旦出现安全事故，危及企业财务和员工人身安全、环境破坏等，造成经济损失和人员伤害，后果严重。

二、安全生产管理人员专业性不够，在危化、矿山等少数高危行业的安全生产从业人员具有注册安全工程师及专业的安全、消防等资质认证，但全国绝大的中小企业很少有专业的安全生产管理，从业人员都是非专业性人员在从事专业性的工作，而且是关乎财产生命安全的工作也只是经过政府的安全教育培训，对安全生产缺乏系统性的认识。所以注册安全工程师等专业性安全生产认证的专业人员社会需求量在不断增大，保守估计不少于500万专业人员的市场需求。

三、缺少安全生产管理抓手。安全生产的工作杂、乱、全天候、全过程 、全方位 、要求可能无所不在，所有这荐工作有其自身的特点：行业复杂性、艰巨性、长期性等。企事业的高层也难看到安全人员真正的工作量、管理成果，加上法律法规等因素，造成安全人员的畏惧心理、内部易得罪人、流动性高等因素。

四、应付安全检查的工作量不小。存在以上原因，安全监管部门也会经常检查或抽查安全生产情况，企业也必须做好安全管理文档等工作，这也存在不小的工作量，目前政府通过检查这种方式也是为了保障企事业的安全隐患出现，也是企业安全生产主体责任没有落实到位的现状下，政府承担了相应企业的职能，但这种力量是不够的，也不全面，也不能真正深入到企业中，帮助企业建立和提升安全管理体系，提升企业安全生产素质和管理水平。

随着互联网、信息化的发展，就如同20年前中国的财务人员的财务软件普及化一样，当年觉得手工做会计的今天估计全都下岗或学习了会计电算化。不购买财务软件估计也没有财务人员来给企业上班了。同样今天在"科技强安"的政策下，安全管理人员也应紧跟时代的步伐，提升安全生产信息化的应用，提升安全生产科技应用管理水平。在安全生产“十三五”规划中，明确提出鼓励中小企业购买安全生产信息化服务。安全生产信息化工具可以把HSE体系、安全生产标准化体系、企业的安全管理工作进行很好的融合，给企业提供一个安全生产管理的信息化工具，方便日常安全生产工作、统计分析安全情况、展现安全工作量和成果、推广全员参与安全生产管理，建立企业的安全文化。HSE安全生产信息管理是如何体现普及和提升的有如下几点：

1、安全生产信息化管理工具，可以普及安全生产标准化体系，只要企业安全人员结合信息化软件工作，就能落实安全生产标准化体系到位。

2、随着安全生产信息化软件的应用企业和个人增多，越来越多的企业和人员都了解软件和接受培训，其实也就是安全生产标准化、HSE体系的普及化过程，真正落到实处。

3、随着安全生产信息化软件的针对应用功能的深入，越来越提高效率，提高全员参与度。普及程度会越来越高。

以上文章仅个人观点。

近年来，随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能制造等新技术的不断涌现，信息技术的升级正在驱动社会经济变革。十八大报告中明确提出，“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。自此，信息化建设正式上升到国家战略高度，成为国家“新四化”战略要素和强国战略主线。

信息技术在施工行业中迅猛发展，掀起了新一轮的数字化浪潮。“信息化”“数字化”“智能化”的不断深入，推动了施工企业内部的管理模式变革，为施工企业结构优化和整体转型带来巨大的内生动力。越来越多的企业开始对信息化建设提出新的要求，以求登上建筑业新时代的列车，向数字施工的未来迈进。本文将以中建七局的协同办公平台建设为例，讲述中建七局的信息化建设之路，为施工企业信息化建设提供参考。

项目背景

中国建筑第七工程局有限公司（简称“中建七局”），是隶属于世界500强第27位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑工程总公司”的骨干成员企业集团，是国内一流的投资建设综合企业集团，河南省建筑行业第一，河南省百强企业第四位，年经营规模1200亿元左右，员工15000余人。

中建七局在信息化建设初期，全系统信息技术应用水平普遍不高、信息化技术应用散乱不一、缺乏总体技术架构、缺乏一体化互联互通的技术成效。与国内同行业信息化水平较高的企业对标，中建七局当时处于由独立建设阶段向统一建设阶段发展的过渡时期，在应用水平和管理思路上差距明显。

在“十二五”期间，中建总公司从统一管理角度出发，确定了集团信息化建设方向，制定了集团的信息化建设规划，并覆盖到全集团范围。规划指出：中建总公司各下级单位、各部门需按照总部规划开展建设，遵循集团统一的技术标准。这为中建七局的信息化建设之路指明了方向，为今后的建设过程奠定了稳定的基础。

2007年，中建七局在遵循集团规划的基础上，进行了个性化探索与创新性实践。事实证明，中建七局的这一举措是正确的。中建七局的信息化建设以信息技术为手段，以优化管理模式为目标，为实现企业管理标准化、规范化、网络化、无纸化不断地尝试与改进。在协同办公平台的选择与技术积累方面，早在2008年，中建七局已与广联达达成合作意向，2014年向深度应用拓展，2018年实现快速发展与应用，通过一个个阶段性目标的完成，增强了七局的信息化能力与企业实力。先后10年的时间，中建七局的协同办公平台应用完成了从浅水区向深水区的过渡，目前仍在不断完善和优化中。

信息化建设历程

任何事业的成功都不是一帆风顺的，困难是成功的垫脚石，中建七局的信息化建设历经了“从无到有、从有到优、从优到变”的演变过程，在信息化建设过程中也遇到过许多坎坷，而这些艰辛都将成为中建七局在信息化建设上的宝贵财富。

“万丈高楼平地起”——“从无到有”信息化建设初见成效

早期的中建七局，沟通方式基本都是用电话、QQ或当面沟通，在信息传递方面采用的是最原始的报纸、期刊、杂志和其他打印的纸质资料等形式，公司内部的公文流转也停留在传统的上门找领导签字的方式，无论是在沟通、信息，还是在公文流转、业务审批上，对于完成流水线、自动化的业务以及事务的处理，都是形式单一且老旧的。

自2008年建立协同办公平台伊始，中建七局先后解决了与集团总部的沟通交流、信息发布、公文流转等问题，并进行了近3年的技术积累与推广使用。在使用过程中发现，协同办公平台主要集中在企业内部通讯和信息发布的应用上，业务流程审批的信息化应用迟迟未能推进。

针对这个问题，中建七局采用了自上而下的改进方式，优化企业内部业务流程和管理模式。首先，梳理出行政办公、项目管理的整体审批业务流程，为业务流程优化提供数据支持。下一步，由中建七局董事长陈颖牵头召开相关会议，对已梳理出的32条业务审批流程进行逐一审核，并责令企管部下发文件，将平台业务流程审批纳入员工日常绩效考核中，真正打响了协同办公平台业务流程审批的第一枪。

“按图索骥依势行”——“从有到优”信息化建设深化应用

随着中建七局本部协同办公平台的深入使用，带来的价值越来越明显，既提升了自身的管理水平，又充分贯彻了上级提出的信息化要求。为此，中建七局下级的各分子公司紧跟总部的脚步，开始陆续建立协同办公平台。

2013年至2015年，可称之为中建七局协同办公平台深化应用的重要时期。以T6平台为基础，中建集团各分子公司纷纷建立自己的协同办公平台，进行高度的自我管控。同时，通过互信中心机制将各分子公司的平台进行连接，建立起具有全局性、统一性的协同办公平台，实现全局信息互联互通、公文及业务顺畅流转。

中建七局结合自身企业特点和集团的统一建设机制，融合企业个性发展需求与集团发展规划，将协同办公平台的应用维度扩展至新闻总汇、工作动态、短信平台、任务督办、会议管理、统计分析等30余个模块。协同办公平台模块的拓展与打通，极大程度上改善了各个部门间的沟通效率，提高信息透明度和企业整体的办公效率。

截至2015年底，整个中建七局从总部到分子公司再到项目部共计15000员工，实现了组织全覆盖，完成平台流程表单近410个，各分子平台流程表单流转达37000余条，信息化业务代替率达79%，平台得到广泛应用。无论是从协同办公平台的组织覆盖面，还是业务流程信息化程度看，中建七局的信息化建设均取得了阶段性的重大突破，对后续的信息化建设具有重要意义。

“乘风破浪会有时”——“从优到变”信息化建设稳步前进

2016年，在实现全组织覆盖和信息化深度应用的基础上，中建七局的信息化建设开始向集成化迈进。两年内，公司信息化建设得到快速发展，各业务部门纷纷建立业务系统，建设了协同办公系统、档案管理系统、企业邮箱系统；使用了总公司的人力资源系统、财务管理系统；规划项目管理系统等其他信息系统的建设。各个信息系统积累了公司很多的重要信息，但是由于信息系统的分解，很难实现信息的价值最大化。

出于对集成万物、如何更好地连接一切的思考，中建七局与广联达就“协同门户”进行了更深一步的合作，结合中建七局自身对门户集成的想法，通过协同门户把各个业务系统的价值发挥得更大，让整个系统实现了消息推送与数据的集成，例如在协同门户中项目管理系统、档案管理系统、费用报销系统、网络教育、在线考试、人力资源管理等系统进行了集成整合，实现了流程的统一管理、消息的统一发送、信息的统一查看、事务的统一处理和数据的统一监控。通过协同和业务结合促进了高效工作，实现组织、流程、管理的扁平和高效。

在整个信息化建设“三部曲”的过程中，中建七局一线用户反馈的“快捷、高效、方便、直观”的办公体验意见，也刚好迎合了广联达协同办公平台“简单、规范、高效、创新”的产品理念。通过协同办公平台为中建七局构筑起以“移动化、数字化、智能化”为应用目的的办公体系，将中建七局日常运营和信息技术相结合，有效地的提升运作效率并降低运营成本，真正地让各业务部门、各用户感受到了信息化带来的红利，使企业获得并保持长期的核心竞争力。整个过程中，业务流程表单信息化转化由2013年的45项提升至2017年的900余项；流转数量由2013年的720条/年提升至2017年的90000条/年；局总部运行的100余项流程表单的平均耗时由14年的22.86天/项提升至17年2.20天/项；局属单位流程表单平均耗时为2.07天/项；业务范围涉及财务资金、法务合约、商务管理、投资开发等20余个部门，特别是2016年，全年以自主开发的表单设计工具为基础，新增业务流程及表单493项，其中涉及业务间协同228项，上下级传递265项，较上年增长了1.7倍，且信息化业务替代率达85%，业务处理实现了业务间协同与上下级传递的闭环管理。

案例总结

按照集团提出的“项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化”三化演进的思路，中建七局将会不断完善协同办公平台流程表单信息化替代工作，并持续深化应用。下一步工作重点，也会升级到使用纵向业务表单的横向数据统计分析，为企业领导层提供决策参考数据的思路，为领导创建“智能化”的领导驾驶舱。

“想到”与“得到”中间最难的是“做到”，中建七局在协同办公平台建设过程中，经过多年的探索与实践，有艰辛的汗水，也有无数次失败时的泪水。但正是这些经历，让中建七局积累了有益的经验，融合七局的智慧，才有了今天的成功，中建七局逐渐形成了“上下一体、环环相扣、整体运转”的优异运行环境，中建七局的办公信息化建设也将不断创新与完善，未来将有无限可能！

作者：黄文涛 广联达协同运营事业部高级咨询顾问整理：姚玉荣设计：祁明亮、刘红霞监制：蒋艺来源：《新建造》期刊 第001期

安全生产是一项系统工程，政府安监部门不断推进安全生产标准化和科技强安来落实推进企业的安全生产主体责任，但实际推行中很多企业还是存在很大的两张皮现象，应付检查写一套和实际管理做一套，安全事故时有发生，政府监管疲于应付。究其原因，无外乎以下几点：

一、企业高层不够重视，对企业安全生产主体责任认识不够透彻。严格的说安全生产是企业经营的一项重要的基础工作，是企业的财产和人员生命的保障的基础，是企业在建立前必须考虑的基本建设项目之一，不容忽视。但许多企业没有专业的安全生产管理部门，有的存在也是挂在三四级部门，权限非常的小，好像就是企业的杂项部门，这是肯定不可取的，一定要提高安全生产管理部门的地位，为企业保驾护航，因为一旦出现安全事故，危及企业财务和员工人身安全、环境破坏等，造成经济损失和人员伤害，后果严重。

二、安全生产管理人员专业性不够，在危化、矿山等少数高危行业的安全生产从业人员具有注册安全工程师及专业的安全、消防等资质认证，但全国绝大的中小企业很少有专业的安全生产管理，从业人员都是非专业性人员在从事专业性的工作，而且是关乎财产生命安全的工作也只是经过政府的安全教育培训，对安全生产缺乏系统性的认识。所以注册安全工程师等专业性安全生产认证的专业人员社会需求量在不断增大，保守估计不少于500万专业人员的市场需求。

三、缺少安全生产管理抓手。安全生产的工作杂、乱、全天候、全过程 、全方位 、要求可能无所不在，所有这荐工作有其自身的特点：行业复杂性、艰巨性、长期性等。企事业的高层也难看到安全人员真正的工作量、管理成果，加上法律法规等因素，造成安全人员的畏惧心理、内部易得罪人、流动性高等因素。

四、应付安全检查的工作量不小。存在以上原因，安全监管部门也会经常检查或抽查安全生产情况，企业也必须做好安全管理文档等工作，这也存在不小的工作量，目前政府通过检查这种方式也是为了保障企事业的安全隐患出现，也是企业安全生产主体责任没有落实到位的现状下，政府承担了相应企业的职能，但这种力量是不够的，也不全面，也不能真正深入到企业中，帮助企业建立和提升安全管理体系，提升企业安全生产素质和管理水平。

随着互联网、信息化的发展，就如同20年前中国的财务人员的财务软件普及化一样，当年觉得手工做会计的今天估计全都下岗或学习了会计电算化。不购买财务软件估计也没有财务人员来给企业上班了。同样今天在"科技强安"的政策下，安全管理人员也应紧跟时代的步伐，提升安全生产信息化的应用，提升安全生产科技应用管理水平。在安全生产“十三五”规划中，明确提出鼓励中小企业购买安全生产信息化服务。安全生产信息化工具可以把HSE体系、安全生产标准化体系、企业的安全管理工作进行很好的融合，给企业提供一个安全生产管理的信息化工具，方便日常安全生产工作、统计分析安全情况、展现安全工作量和成果、推广全员参与安全生产管理，建立企业的安全文化。HSE安全生产信息管理是如何体现普及和提升的有如下几点：

1、安全生产信息化管理工具，可以普及安全生产标准化体系，只要企业安全人员结合信息化软件工作，就能落实安全生产标准化体系到位。

2、随着安全生产信息化软件的应用企业和个人增多，越来越多的企业和人员都了解软件和接受培训，其实也就是安全生产标准化、HSE体系的普及化过程，真正落到实处。

3、随着安全生产信息化软件的针对应用功能的深入，越来越提高效率，提高全员参与度。普及程度会越来越高。

以上文章仅个人观点。

近年来，随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能制造等新技术的不断涌现，信息技术的升级正在驱动社会经济变革。十八大报告中明确提出，“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。自此，信息化建设正式上升到国家战略高度，成为国家“新四化”战略要素和强国战略主线。

信息技术在施工行业中迅猛发展，掀起了新一轮的数字化浪潮。“信息化”“数字化”“智能化”的不断深入，推动了施工企业内部的管理模式变革，为施工企业结构优化和整体转型带来巨大的内生动力。越来越多的企业开始对信息化建设提出新的要求，以求登上建筑业新时代的列车，向数字施工的未来迈进。本文将以中建七局的协同办公平台建设为例，讲述中建七局的信息化建设之路，为施工企业信息化建设提供参考。

项目背景

中国建筑第七工程局有限公司（简称“中建七局”），是隶属于世界500强第27位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑工程总公司”的骨干成员企业集团，是国内一流的投资建设综合企业集团，河南省建筑行业第一，河南省百强企业第四位，年经营规模1200亿元左右，员工15000余人。

中建七局在信息化建设初期，全系统信息技术应用水平普遍不高、信息化技术应用散乱不一、缺乏总体技术架构、缺乏一体化互联互通的技术成效。与国内同行业信息化水平较高的企业对标，中建七局当时处于由独立建设阶段向统一建设阶段发展的过渡时期，在应用水平和管理思路上差距明显。

在“十二五”期间，中建总公司从统一管理角度出发，确定了集团信息化建设方向，制定了集团的信息化建设规划，并覆盖到全集团范围。规划指出：中建总公司各下级单位、各部门需按照总部规划开展建设，遵循集团统一的技术标准。这为中建七局的信息化建设之路指明了方向，为今后的建设过程奠定了稳定的基础。

2007年，中建七局在遵循集团规划的基础上，进行了个性化探索与创新性实践。事实证明，中建七局的这一举措是正确的。中建七局的信息化建设以信息技术为手段，以优化管理模式为目标，为实现企业管理标准化、规范化、网络化、无纸化不断地尝试与改进。在协同办公平台的选择与技术积累方面，早在2008年，中建七局已与广联达达成合作意向，2014年向深度应用拓展，2018年实现快速发展与应用，通过一个个阶段性目标的完成，增强了七局的信息化能力与企业实力。先后10年的时间，中建七局的协同办公平台应用完成了从浅水区向深水区的过渡，目前仍在不断完善和优化中。

信息化建设历程

任何事业的成功都不是一帆风顺的，困难是成功的垫脚石，中建七局的信息化建设历经了“从无到有、从有到优、从优到变”的演变过程，在信息化建设过程中也遇到过许多坎坷，而这些艰辛都将成为中建七局在信息化建设上的宝贵财富。

“万丈高楼平地起”——“从无到有”信息化建设初见成效

早期的中建七局，沟通方式基本都是用电话、QQ或当面沟通，在信息传递方面采用的是最原始的报纸、期刊、杂志和其他打印的纸质资料等形式，公司内部的公文流转也停留在传统的上门找领导签字的方式，无论是在沟通、信息，还是在公文流转、业务审批上，对于完成流水线、自动化的业务以及事务的处理，都是形式单一且老旧的。

自2008年建立协同办公平台伊始，中建七局先后解决了与集团总部的沟通交流、信息发布、公文流转等问题，并进行了近3年的技术积累与推广使用。在使用过程中发现，协同办公平台主要集中在企业内部通讯和信息发布的应用上，业务流程审批的信息化应用迟迟未能推进。

针对这个问题，中建七局采用了自上而下的改进方式，优化企业内部业务流程和管理模式。首先，梳理出行政办公、项目管理的整体审批业务流程，为业务流程优化提供数据支持。下一步，由中建七局董事长陈颖牵头召开相关会议，对已梳理出的32条业务审批流程进行逐一审核，并责令企管部下发文件，将平台业务流程审批纳入员工日常绩效考核中，真正打响了协同办公平台业务流程审批的第一枪。

“按图索骥依势行”——“从有到优”信息化建设深化应用

随着中建七局本部协同办公平台的深入使用，带来的价值越来越明显，既提升了自身的管理水平，又充分贯彻了上级提出的信息化要求。为此，中建七局下级的各分子公司紧跟总部的脚步，开始陆续建立协同办公平台。

2013年至2015年，可称之为中建七局协同办公平台深化应用的重要时期。以T6平台为基础，中建集团各分子公司纷纷建立自己的协同办公平台，进行高度的自我管控。同时，通过互信中心机制将各分子公司的平台进行连接，建立起具有全局性、统一性的协同办公平台，实现全局信息互联互通、公文及业务顺畅流转。

中建七局结合自身企业特点和集团的统一建设机制，融合企业个性发展需求与集团发展规划，将协同办公平台的应用维度扩展至新闻总汇、工作动态、短信平台、任务督办、会议管理、统计分析等30余个模块。协同办公平台模块的拓展与打通，极大程度上改善了各个部门间的沟通效率，提高信息透明度和企业整体的办公效率。

截至2015年底，整个中建七局从总部到分子公司再到项目部共计15000员工，实现了组织全覆盖，完成平台流程表单近410个，各分子平台流程表单流转达37000余条，信息化业务代替率达79%，平台得到广泛应用。无论是从协同办公平台的组织覆盖面，还是业务流程信息化程度看，中建七局的信息化建设均取得了阶段性的重大突破，对后续的信息化建设具有重要意义。

“乘风破浪会有时”——“从优到变”信息化建设稳步前进

2016年，在实现全组织覆盖和信息化深度应用的基础上，中建七局的信息化建设开始向集成化迈进。两年内，公司信息化建设得到快速发展，各业务部门纷纷建立业务系统，建设了协同办公系统、档案管理系统、企业邮箱系统；使用了总公司的人力资源系统、财务管理系统；规划项目管理系统等其他信息系统的建设。各个信息系统积累了公司很多的重要信息，但是由于信息系统的分解，很难实现信息的价值最大化。

出于对集成万物、如何更好地连接一切的思考，中建七局与广联达就“协同门户”进行了更深一步的合作，结合中建七局自身对门户集成的想法，通过协同门户把各个业务系统的价值发挥得更大，让整个系统实现了消息推送与数据的集成，例如在协同门户中项目管理系统、档案管理系统、费用报销系统、网络教育、在线考试、人力资源管理等系统进行了集成整合，实现了流程的统一管理、消息的统一发送、信息的统一查看、事务的统一处理和数据的统一监控。通过协同和业务结合促进了高效工作，实现组织、流程、管理的扁平和高效。

在整个信息化建设“三部曲”的过程中，中建七局一线用户反馈的“快捷、高效、方便、直观”的办公体验意见，也刚好迎合了广联达协同办公平台“简单、规范、高效、创新”的产品理念。通过协同办公平台为中建七局构筑起以“移动化、数字化、智能化”为应用目的的办公体系，将中建七局日常运营和信息技术相结合，有效地的提升运作效率并降低运营成本，真正地让各业务部门、各用户感受到了信息化带来的红利，使企业获得并保持长期的核心竞争力。整个过程中，业务流程表单信息化转化由2013年的45项提升至2017年的900余项；流转数量由2013年的720条/年提升至2017年的90000条/年；局总部运行的100余项流程表单的平均耗时由14年的22.86天/项提升至17年2.20天/项；局属单位流程表单平均耗时为2.07天/项；业务范围涉及财务资金、法务合约、商务管理、投资开发等20余个部门，特别是2016年，全年以自主开发的表单设计工具为基础，新增业务流程及表单493项，其中涉及业务间协同228项，上下级传递265项，较上年增长了1.7倍，且信息化业务替代率达85%，业务处理实现了业务间协同与上下级传递的闭环管理。

案例总结

按照集团提出的“项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化”三化演进的思路，中建七局将会不断完善协同办公平台流程表单信息化替代工作，并持续深化应用。下一步工作重点，也会升级到使用纵向业务表单的横向数据统计分析，为企业领导层提供决策参考数据的思路，为领导创建“智能化”的领导驾驶舱。

“想到”与“得到”中间最难的是“做到”，中建七局在协同办公平台建设过程中，经过多年的探索与实践，有艰辛的汗水，也有无数次失败时的泪水。但正是这些经历，让中建七局积累了有益的经验，融合七局的智慧，才有了今天的成功，中建七局逐渐形成了“上下一体、环环相扣、整体运转”的优异运行环境，中建七局的办公信息化建设也将不断创新与完善，未来将有无限可能！

作者：黄文涛 广联达协同运营事业部高级咨询顾问整理：姚玉荣设计：祁明亮、刘红霞监制：蒋艺来源：《新建造》期刊 第001期