部门拓展

以下内容纯属吐槽，苦中作乐只为搞笑，各位看官千万不要当真，仅为一乐

先讲一个真实的段子：老岳同部门的美女小同事去银行办业务，在个人资料申请单写了如下信息： 工作单位XX公司，部门战略发展部，银行员工看到资料后，忍着笑着说：战略发展部....你们又不是国务院和国家机关，竟然还有这样的部门......"

自己的部门竟被这样评价，美女小同事好不尴尬。她回来一说，大家一边吐槽银行员工少见多怪，一边心虚的想，战略发展部听起来真的有那么玄妙莫测么？小伙伴们，你们能猜到“战略发展部”是干啥的么？

地产圈里，有那么一群人，他们所在的部门可能被冠以不同的名字，诸如战略发展部、战略投资部，战略拓展部、土地拓展部、投资拓展部... 他们就是专门为公司新项目拓展而生的，天天奔波于各地机场、高铁、各地售楼处，整日形色匆匆，时而光鲜靓丽的参加各种高规格会议，时而邋里邋遢在电脑码字写报告做测算，因多数情况下“劳碌奔波操碎心，形容枯槁忙若狗“， 老岳统称他们为“投资拓展狗“。

投资拓展狗在某些时候，让大家不太明白具体是干啥的，这是很好理解的。因为他们的身份本来就是孙悟空七十二变，在项目不同阶段，变幻着不同的角色，今天咱们一起揭一下老底。

1.项目双方接洽阶段 拓展狗身份： 董事长助理、行政助理

特点： 默默无闻记笔记，谨言慎行 装老成

对于并购类的项目，一般都是高层领导出面洽谈，拓展狗则跟随领导外出考察洽谈，虽然看起来这是拓展狗最为风光的时刻，参加各种高规格接待和会议，但拓展狗压力也不小，首先在领导面前要言行谨行，察言观色，不要失了公司风度。更重要的是，当双方领导介绍公司情况和项目情况时，时刻准备回答问题，并拿小本本记录对方提供的信息细节，以备后期所需。这时候拓展狗的状态是这样的.... （对，你没看错，你就是领导后面那个背景人物）

知识储备：领导们一般会聊点宏观经济形势，比如北京又出共有产权房的政策啦、王健林卖酒店的地产八卦等，接着就问聊到各家公司的发展实力，比如自家公司发展战略、公司项目开发情况、公司净资产额、公司每年净利润多少啊，等，这些信息一定要牢记心中，若不能答出，且不尴尬。

2. 市场调研阶段 拓展狗身份：营销策划人员、专业踩盘员

特点：步履匆匆调研紧，搜搜查查看行情。

双方领导完成初步洽谈后，拓展狗就开始了市场调研，由于出差在外，很多时候拓展人员并不能及时得到营销人员的帮助，于是自己摇身一变，踩着高跟鞋，出入各大售楼处，以明调、暗调的各种身份询问当地楼盘的售价、销售情况、客户情况。很多时候，调研时间一般都不会超过1天，紧锣密鼓，高跟鞋走断的情况也是时有发生，小伙伴们一定要习惯。这时候拓展狗的状态是这样的......

知识储备：市场调研的最终目的是形成市场分析报告，所以说“宏观经济走势、房地产政策分析、整体供需结构、成交分析规律、典型项目分析“等云云自然是免不了的，不过更重要的是从中研究规律，推断出目标地块适合的物业类型、物业价格、租售比例、去化周期等，为项目测算做基础。 说到这里，拓展狗最好与营销人员做配合，能者善假于物，能利用的资源还是得充分利用好。

3. 项目经济测算阶段 拓展狗身份： 财务人员

特点：浩瀚表格抠数据，屏息凝神最劳神

说起这个，故事可就多了，真是一把心酸泪说不完，因为这是最劳神的部分，工作强度远高于市场策划部分，做多了容易陷入一种癫狂状态，时而目光呆滞、眼神游离，时而兴奋不已，自言自语。所以说，当一个拓展狗在做测算的时候，千万别用琐事招惹他，更别在旁边高谈阔论谈笑风生，小心他发飙；当然了，一杯贴心的饮料和一碟美味的茶点还是欢迎的......因为测算中涉及到很多税法的缴纳，有个大神级的税法专家能够随时交流那就更完美了~

知识储备：一个完整的测算表格，包含了项目的指标表、项目分期表、工程节奏表、销售节奏表、现金流量表，资金筹措表、项目结论及敏感性分析等， 当然，如果是纯销售的物业还好说点，销售+自持的物业算起来那就更麻烦了；

如果你是一只拓展老狗，相信你一定知道 ”增值税扣额法与扣税法的运用 、土增税预缴与清缴差异、管理费用与财务费用是否可以计入增值税进项抵扣的答案、股东净利润与项目净利润之间的玄机，IRR与NPV对项目的指导意义......" 相信你通透的做完几个测算，完美ＫＯ初级财务人员！

4. 尽职调查阶段： 后勤人员、行政人员

特点：忙闲忙后超卑微 事无巨细操碎心　

尽职调查一般会邀请专业律师事务所、会计师事务所、评估机构参与尽职调查，按道理说有专业机构帮助，拓展狗该轻松了。但如果你是外地出差尽调，而不幸的是你所在的单位流程管理比较严格，程序比较繁琐，那么恭喜你，你一样会累出血.......

那就是”出差审批流程、合同审批流程、报销审批流程、付款审批流程“，绝对让你体验一把后勤人员的艰辛，从订机票、安排行程、协调资料、沟通处理尽调疑问、甚至到点餐、打印复印等小事你都得顶上，真可谓”领导面前当专家，帮手身边做仆人“，相当戏剧化。

想当初老岳一个人带三个团队在外地尽职调查，真是往事不堪回首，都是泪啊．．．

知识储备：最终三家机构出具的《法律尽职调查报告》、《财务尽职调查报告》、《财务审计报告》、《资产评估报告》都要备案的，拓展狗需要逐字逐句进行审查，并把关键要点完善到项目汇报中去。

一般来说你需要读懂 “公司资产负债表”、“'资金来源与运用表”、而多次经验总结，评估报告最容易出问题的，评估报告采用的方法、评估报告的取值对交易对价产生着直接影响，在领导高层会议上是讨论的重要焦点。

5、报告材料撰写阶段 拓展狗身份： ppt 狗

特点：邋里邋遢码字忙，废寝忘食如佛像

如果所有的材料都已经汇集完，这个阶段虽然看起来很辛苦，但是内心还是比较安宁的，因为所有的素材都在心中，写报告就如厨师利用食材做美食一般，乐在其中。因为你可以把自己的观点融入报告之中，等报告完成的那一瞬间，或许你还有点小小的成就感。

知识储备：ppt 狗么，必然要懂得ppt的排版与汇报逻辑。有条理、有观点、有论据、有美观的ppt不是一日能做出来的，这是一个硬功夫，需要时时磨练。

６、合同洽谈阶段 拓展狗身份 ：法务人员

特点：咬文嚼字看细节、翻来覆去莫嫌烦

如果公司有法务人员，建议拓展狗一定要带上，合同洽谈，拓展狗需要提出合同要点，行文则给法务人员一个展示的平台。但在实际工作中，很多时候法务人员较少，而且还很忙碌，拓展狗也只能迎着头皮自己顶上。

知识储备：拓展狗最需要搞清楚的就是交易对价中的构成，尤其在股+债的模式中，股权溢价的计算方法、交易税费的计算方法等等。

如果你遇到了 跨境并购，相信你一定知道 “2015年国税局7号文、非居民企业间接转让国内应税资产、国际所得税税率、维京群岛BVI SPA 等 ”；如果你遇到了明股实债项目，那么相信你对“”增信措施、融资担保“”等概念一定是耳熟能详。

7 .项目立项上报阶段 拓展狗身份：项目经理、上级单位下属

特点： 反复修改加完善 苦尽甘来终完成

人们常说一句话：“做报告不是最痛苦的，改报告才是最痛苦的。” 做报告是把自己的想法转变成文字，而改报告则需要你读懂他人并转成文字。”改报告的过程需要一颗抗挫折的心，一双肯于听从他人意见的耳朵，以及一个思路灵活融汇贯通的脑袋。

如果你属于某个下属公司拓展狗，你还得学会搞好关系，让你上级公司的对接部门接受你的报告，而且愿意指导你如何完成立项报批工作，走完整个严谨无瑕疵的立项报批流程。

所以这时拓展狗的身份变成了双重身份，除了需要听从自己单位领导安排外，还需要听从上级部门领导指挥，虽说辛苦了点，但是人家也是在帮你，所以小伙伴们心态要摆好了~

知识储备：万里长征即将走完最后一步，严谨的做事风格，扎实的文字功底，良好的沟通能力都是必备的。 这时候，相信你一定会经历“评审会”、“答疑会”等磨难，不过真金不怕火炼，让暴风雨来得更猛烈些吧，经过洗礼，项目才能得到批复~~

8. 项目正式运营阶段 拓展狗身份： 可以跪安了

特点： 从来只有新人笑，有谁听见旧人哭

一般来说，项目正式交接后，会有专门的项目经理接手，拓展狗经过一系列奋战，终于完成了使命， 可以逐渐退出江湖了。新项目会有其他同事大展身手，展示才能，逐渐的，人们指只记得这是哪个大侠操盘的项目，没有人记得这是哪只拓展狗拓的项目......

而拓展狗，则需要忘记曾经发生的一切，转战其他新的拓展项目了......

一句话共勉：　拓展不易，且行且珍惜！

来源：越看越懂房地产（ykydfdc），本文已获授权，对原作者越懂君表示感谢！

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企业在业务拓展过程中，原先的公司架构、人员组织往往无法满足新的需求。

因此，企业便会考虑新开辟出一家公司来适应新的需求。

那么，企业是“子公司”比较适合，还是“分公司”比较适合呢？

下面，我们就通过四个方面，来给“子公司”和“分公司”做个简单的区分，为企业提供参考。

第一，设立程序不同。

子公司的设立，需要按照正常的工商注册流程，一旦注册成功，它就具备独立的法人人格。

而分公司则不同，分公司不具备独立的法人人格，因此，不需要按照工商注册流程进行注册，只需履行登记手续就可以了。

第二，公司的权利不同。

子公司具备独立的法人人格，在法律上，他就是一家独立的公司，具备独立的人格权利，可以以自己的名义对外进行商事活动。因此，母公司对其控制一般不会太多，它可以拥有更多的自主权。

分公司属于总公司的分支机构，就像公司的一个部门一样，不具备独立的法人人格，不能以自己的名义对外开展商事活动，日常经营受总公司控制比较多。

第三，债务的承担方式不同。

子公司具备独立的法人人格，可以以自己的名义对外开展商事活动，自然也可以以自己的名义承担相应的债务。一般情况下，母公司不需要承担子公司的债务。当然，有一般情况，自然也有特殊情况。当母公司和子公司之间出现混同的情形的时候，母公司对子公司的债务是需要负连带责任的。至于混同的情形，在之前的文章中有详细地描述过，读者朋友们可以前去翻阅。

而分公司则不同，它是总公司的一个分支机构，对外开展活动需要经过总公司的授权才行，因此，它不具备独立承担债务的能力，它的债务应当有总公司来承担。

第四，税收计算方式不同。

子公司是独立的公司，可以独立进行税收计算。这个时候，在母公司和子公司都盈利的时候，如果是分开来计税，所需缴纳的税款会比较低。

分公司是总公司的一部分，他的税收是和总公司一起算的。如果都盈利了，两部分合在一起，所需缴纳的税款会比较高。

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长期以来，作为一个部门的部门长（zhang,负责人），都会重视团队建设，不管是在口头上还是行动上。可是在实际操作中看到，部门的团队建设除了聚餐、唱K，最多加上拓展训练之外，似乎没有太多的方法。在一些企业里，部门的团队建设甚至成了聚餐唱K的代名词，那么，除了这些之外，有没有更好的团队建设方法呢？

经实践证明，下面这个方法可以视为团队建设的妙招，能大幅度提升部门团队建设水平。

这个妙招就是——部门周例会

有人可能会问，部门周例会有什么作用？

部门周例会的作用有以下几点（只有实际去做，才会深刻理解）：

1.部门周例会具有向下管理、树立权威的作用。在大部分的中小企业里，部门长并不是都能够管住部门里的人，周例会就可以通过会议树立部门长权威，权威有了，很多事情就容易推动了。周例会也可以看看部门下属到底在做些什么，有什么成果和不足，有什么需求和困难，最重要的是看出下属的工作能力，每个下属能力强了，部门自然就强了。

2.部门周例会具有统一目标、达成共识的作用。“统一思想”在80、90后组成的团队往往是比较困难的，而“团”拆开来看就是口才，“队”拆开来看就是在耳朵旁和人说话，团队就是用口才在众人耳朵旁说话。周例会可以把部门的目标、个员的目标统一起来，达成共识，从而集体行动，团队凝聚力、执行力都会变强。

3.部门周例会具有公司政令宣导作用。每个公司为了适应内外部的变化，都会不停地调整对企业有利的策略、政策，这些需要全体职员工的配合。而部门周例会就搭建了这个平台，让部门长有时间详细宣导公司政令，让每个人理解团队。

4.部门周例会具有共同检讨作用。都说“众人拾柴火焰高“、”千金重担众人跳“、”人人头上有指标“，可实际操作难落地，每月1次的考核能把部门绩效、个员绩效检讨到位吗？除了绩效之外，每个人每周做的怎么样？好还是差？达标了没有?到月底忘记的快没有了！周例会可以形成共同检讨，让大家针对一个或几个岗位来探讨改善措施，分段对问题进行解决，防患于未然，用过程保障团队的结果。

那么，该如何召开部门周例会呢？（关注头条号：变革智慧力）

会议前，确定参会人员，有些部门可以全员参加，如财务部门，有些部门就不能这样操作，如生产部门，可以让班组长参加。确定人员，还要确定时间、地点、会议记录人，准备相关设施等。

会议中，聚焦一个焦点：检讨本部门的问题和行动（因为别的部门不会听你的，检讨了别的部门没有用，别的部门不会因为你改变）。首先是人员的签到或点到，接着回顾上次会议决议（这个容易忘，变成了猴子摘玉米），回顾上一阶段目标达成情况（目标值、实际值、未达成原因、拿出解决办法——行动计划等），再接下来是参会人员陆续发言讲述上周工作总结及本周工作计划（最好由部门长统一制定格式，主要内容固定，避免开会变成拉家常——想到哪儿就说到哪儿）及工作建议，再下来是部门长的宣导、协调、点评（表扬谁？批评谁？会吧），最后是宣读会议决议。

会议后，作为部门长，你还应当：推动落实会议决议；对会议上未处理的事项进行解决与回复；修正部门的工作计划；流程、制度、表单的修订；根据会议表现，帮助、支持、关怀下属；一些跨部门事务的沟通协调；一些需要向公司层面提报的问题。

这样做的话，部门周例会就相对完美了！当然你也可能需要根据企业实际因地制宜做一些微调，使这个妙招更容易落地。

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