销售人员的绩效管理

在对销售部门绩效考核时，一个非常重要的指标是销售计划完成率，计算方式是销售实际收入/计划销售收入（目标销售收入）。考核公式很简单，但大多数企业不知道如何确定计划销售收入（目标销售收入）。

在为企业提供咨询服务过程中，遇到过各种各样的确定计划销售收入（目标销售收入）的做法，主要做法如下：

做法一：制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，结合去年同期的销售收入来进行月度计划分解，把每月的销售增量都分解到每个区域、每个客户、每个产品。

做法二：制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，销售部门在分解月度计划时，将年度销售任务均分到12个月来作为月度计划任务量。

做法三：每年只有几单的项目型公司，每月的销售业务收入无规律，制定年度销售计划，每年年底制定下年度的销售计划，老板确定好全年增量，没有进行月度计划分解。

做法四：没有年度销售计划，老板每月下达销售任务；问老板定销售任务的根据，老板说是根据多年的市场经验判断。公司也没有积累往年销售数据，也不做同比、环比数据分析；

在服务过的上百家企业中，在进行辅导前，能实施做法一的企业不到一成，大多数都处于做法四的管理水平。

记得有一家企业，自己推行绩效管理好几年了，还是处于做法二的管理层次。与销售部门负责人沟通，他说一直是这么做的。与销售业务人员沟通，他们对这种任务分配方式意见很大，大多数业务人员都觉得这种考核就是一种形式，业务人员很少关注月度绩效结果，把每个月的工资都是看作生活费，销售业务人员月度绩效考核基本没有效果。

销售不能确定每月计划任务，对其他的部门的考核也会出现问题；财务不知道准备多少资金，采购付款问题会导致采购不及时，生产会因为采购不及时导致订单交期延误；生产不知道用多少人，会导致紧急招聘与人员过剩频繁发生，人力资源部是减员、招人不停地折腾。

企业要想制定好年度、月度销售计划任务，做好去年同期的销售收入数据积累就非常重要了，每个区域、每个客户、每个产品去年同期的数据都要做好统计、分析。

老板将下年度的销售任务下达给销售部经理，经理分解到每个区域。各区域经理对自己分管区域的客户、产品的销售数据都要心中有数，对自己区域下年度的销售量变化趋势都要做出预判。区域经理将市场分析与预测汇总到销售经理，经理与区域经理逐个与下年度的销售任务对标，分析每个区域的销售形势，帮助区域经理挖掘出销售潜力并制定改进措施，实现部门销售任务的合理分配。

将年度销售计划分解为月度计划后，为保证月度销售计划任务的合理性，在每月经营分析时还要做好同比、环比分析，结合绩效分析对下月的销售任务做合理的调整。

对于每年只有几单的项目型公司，也要制定月度销售计划，销售计划分两块，一是按照项目合同的付款节点制定月度回款计划；二是制定新项目开发计划，现在项目开发多数是通过招投标。可以根据往年的历史数据来制定计划，如：往年的数据是投递5次标书可以入围1次，投标入围3次可以中标1次，今年计划中标4各项目，就需要投标入围12次，投递标书60次。结合往年数据，就可以把投标次数、入围次数等作为月度项目开发计划。

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销售人员绩效奖金管理办法

第一条 为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。

第二条 本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员）。

第三条 奖励计算的标准时间为每月月初至月末。

第四条 销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。1.计算公式。①销售达成率=（销售金额－退货金额）／销售目标金额 × 100%说明事项：等式右方最高按150%计算（之所以限定为最高上限，是因为目标制订过低或某些突发事件出现，而非销售人员个人努力的结果）。

②收款达成率=货款回收率 × 60%+天期率×40%=实际收款额×上月应收款余额+本月实际销售额×60%+90／∑［实际收款额×（货款到期日收款基准日月）］／∑实际收款额×40% 。说明事项：a.货款回收率低于40%（即等式右方的前项低于24%）时，不计奖金。b.现金扣5%的客户，等式右方的后项货款到期日应加75天。c.收款基准日为次月10日。d.后项的分子数90天是指公司所允许的最长票期（从送货后的次月一日算起）。

③客户交易率＝∑每日交易客户数／250×50%＋当月交易客户数／总客户数×a说明事项：a.等式右方的前项最高按30%计算，即∑最高为150。（250是指每月工作25天，每位销售人员最起码每天应拜访10位客户。因前项的50%加后项的a的百分数超过100%，所以限定30%为最高限。）b.当月交易客户数对客户不可重复计算。c.总客户数在100户以上者，a定为90%；总客户数为90～99户者，a定为80%；总客户数为80～89户者，a定为70%；总客户数为70～79户者，a定为60%；总客户数为60～69户者，a定为50%；总客户数为59户以下者，a定为0。（总客户数是销售人员负责区域内的有往来的客户总数）2.奖励金额标准。第五条 销售业务主管人员奖励办法。1.计算公式：产品销售达成率=销货量－退货量A部甲产品销售目标量×４０%+销货量－退货量A部乙产品销售目标量×25%+销货量－退货量A部丙产品销售目标量×10%+销售额－退货金额B部产品销售目标金额×20%+销售额－退货金额C部产品销售目标金额×5%2.奖励金额(如下表)。

本办法自××月××日起实施。并根据实际情况加以修改。

文/作者：人资大叔

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第1章 总则

第1条 为规范销售部考核工作，激励销售人员的工作热情，提高本部门工作绩效，确保销售任务顺利完成，特制定本制度。

第2条 考核应本着公平、公正、公开的原则。

第2章 绩效考核组织

第3条 考核小组

由公司副总经理、人力资源部经理、财务部经理等主管领导共同组成考核小组，具体负责销售部考核评估工作。

第4条 职权划分

1．人力资源部负责考核的组织实施、考核结果统计分析等工作。

2．考核小组负责销售部绩效考核过程监控、考核评分等工作。

3．总经理负责销售部绩效考核结果的审核，以及绩效考核申诉的最终裁决。

第3章 绩效考核实施

第5条 考核周期

销售部考核分为月度和年度考核两种，具体的考核安排如下。

1．月度考核。要求次月5日前完成考核（节假日顺延）。

2．年度考核。要求次年1月15日前完成考核（节假日顺延）。

第6条 考核内容及标准

1．销售部考核主要从业绩考核和管理考核两方面展开，具体的考核内容和评分标准详见附表1。

其中，销售业绩考核是部门考核的重点，占绩效考核总权重的70%。

2．部门绩效满分为100分，按考核得分不同分为以下四个等级。

（1）优秀，得分为90分以上。

（2）良好，得分为75～89分。

（3）一般，得分为60～74分。

（4）不合格，得分为59分及以下。

第7条 人力资源部负责考核结果的计算和汇总工作，依据考核结果计算标准及相关规定，在3日内完成汇总及统计工作，并将考核结果上报总经理审核。

第8条 总经理审核通过后，对考核结果予以公示，并依据公司绩效考核管理规定，发放部门绩效奖金。其发放标准详见附表2。

第4章 考核申诉处理

第9条 如对考核结果存在异议，可在得知考核结果7个工作日内向人力资源部提出考核申诉，超过申诉期限的，公司将不予受理。

第10条 人力资源部接到申诉后，进行调解处理。

第5章 附则

第11条 本制度解释权归公司人力资源部所有。

第12条 本制度自公布之日起实施。

第6章 所需表单：

附表1 部门考核项目与权数；

附表2 部门绩效奖金发放表

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摘要：绩效管理，是销售管理中非常重要的管理内容。绩效管理是否有效，也直接影响着销售团队绩效目标是否能够顺利完成。绩效管理所包含的内容，远比绩效考核丰富得多。

文/戈军珍

绩效管理，是销售管理中非常重要的管理内容。绩效管理是否有效，也直接影响着销售团队绩效目标是否能够顺利完成。绩效管理所包含的内容，远比绩效考核丰富得多。而实际操作中，许多企业管理者把绩效管理与绩效考核等同起来，甚至用绩效考核来代替绩效管理，这其实是对绩效管理的一种误读。

一、何为绩效管理

所谓绩效管理，也可称之为绩效目标管理，是指管理者与员工之间，就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的，在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善员工及公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）管理层和销售团队就销售目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标；如何使目标在管理者与员工之间达成共识；如何引导员工朝着正确的目标发展；如何对实现目标的过程进行监控；如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进。

绩效管理中的绩效，和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做到了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的。因此绩效考核并不等同于绩效管理，只是绩效管理的一个环节。

二、绩效管理系统

一个完整的绩效管理系统至少应包含四个部分，即绩效目标设定；具体落地方案；过程管理措施；结果评价方法。

绩效目标设定。一般针对销售团队设定的绩效目标，主要包括销售额、重点产品占比、新客户开发指标、销售费用率等。在设定绩效目标时，目标不宜太多，每一年度可选定3-5个即可。在目标设定时，必须考虑外部环境的变化、企业内部的资源及员工的实际状况，进行科学设定，切忌拍脑门、假大空。设定绩效目标的基本原则为：目标是否明确；目标是否可量化和评估；是否具有合理性；是否具有一定挑战性；明确达成目标的时间段。

具体落地方案。指的是为达成目标而采取的具体方法和行动规划。首先，把年度目标分解成阶段性目标，如月度目标、季度目标等。其次，达成阶段性目标需要做哪些具体工作，如市场规划及开发方法；客户选定及开发方法；重点产品推广手段；销售人员行动步骤、基本动作分解、行为规法等。最后，管理层的有效指导及帮扶，及其它部门的配合，如销售例会，现场指导，技术部门支持，学术会议营销。

过程管理措施。一般通过一些管理工具，表格、互联网管理手段等一系列的管理工具及方法的综合应用，使过程管理落到实处，使员工既出勤又出力，最终达到出效的目标。一般针对销售团队过程管理采取的一些具体措施包括：日工作报表；周工作报表；月工作总结；出差计划及落实；销售例会汇报；销售进度追踪，管理层现场检查等。

结果评价方法。对结果进行评价所采取的方法是，当考核同期结束时，把最终达到的结果和最初设定的目标指标进行对比。如果达到或超过最初设定目标，则进行奖励；如未能达到最初设定的目标，则进行适度的处罚。必须强调的是，奖罚力度及标准也是事先设定的，即在最初设定目标时就设定的，并是销售团队认同的。

三、绩效管理实践

在实践中，绩效管理的方法和措施一般会体现在三个方面：一是管理制度；二是薪酬体系；三是绩效考核。

管理制度。销售管理制度实际上是为了使员工按照公司的目标规划而设计的一系列管理措施的具体表现，如员工考勤制度，工作汇报制度，客户管理制度等等。

薪酬体系。薪酬体系是许多公司绩效管理的直接反映。特别是有些企业把薪酬和员工的销售目标完全挂钩，这本身就是绩效管理的最具体的表现。

绩效考核。主要针对关键绩效指标而设计的。在设计绩效考核指标时，切忌大而全，而是应关注重点指标即可。这里强调的是绩效考核，并不能取代管理制度

摘要：绩效管理，是销售管理中非常重要的管理内容。绩效管理是否有效，也直接影响着销售团队绩效目标是否能够顺利完成。绩效管理所包含的内容，远比绩效考核丰富得多。

文/戈军珍

绩效管理，是销售管理中非常重要的管理内容。绩效管理是否有效，也直接影响着销售团队绩效目标是否能够顺利完成。绩效管理所包含的内容，远比绩效考核丰富得多。而实际操作中，许多企业管理者把绩效管理与绩效考核等同起来，甚至用绩效考核来代替绩效管理，这其实是对绩效管理的一种误读。

一、何为绩效管理

所谓绩效管理，也可称之为绩效目标管理，是指管理者与员工之间，就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的，在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善员工及公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：

（1）管理层和销售团队就销售目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标；如何使目标在管理者与员工之间达成共识；如何引导员工朝着正确的目标发展；如何对实现目标的过程进行监控；如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进。

绩效管理中的绩效，和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做到了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的。因此绩效考核并不等同于绩效管理，只是绩效管理的一个环节。

二、绩效管理系统

一个完整的绩效管理系统至少应包含四个部分，即绩效目标设定；具体落地方案；过程管理措施；结果评价方法。

绩效目标设定。一般针对销售团队设定的绩效目标，主要包括销售额、重点产品占比、新客户开发指标、销售费用率等。在设定绩效目标时，目标不宜太多，每一年度可选定3-5个即可。在目标设定时，必须考虑外部环境的变化、企业内部的资源及员工的实际状况，进行科学设定，切忌拍脑门、假大空。设定绩效目标的基本原则为：目标是否明确；目标是否可量化和评估；是否具有合理性；是否具有一定挑战性；明确达成目标的时间段。

具体落地方案。指的是为达成目标而采取的具体方法和行动规划。首先，把年度目标分解成阶段性目标，如月度目标、季度目标等。其次，达成阶段性目标需要做哪些具体工作，如市场规划及开发方法；客户选定及开发方法；重点产品推广手段；销售人员行动步骤、基本动作分解、行为规法等。最后，管理层的有效指导及帮扶，及其它部门的配合，如销售例会，现场指导，技术部门支持，学术会议营销。

过程管理措施。一般通过一些管理工具，表格、互联网管理手段等一系列的管理工具及方法的综合应用，使过程管理落到实处，使员工既出勤又出力，最终达到出效的目标。一般针对销售团队过程管理采取的一些具体措施包括：日工作报表；周工作报表；月工作总结；出差计划及落实；销售例会汇报；销售进度追踪，管理层现场检查等。

结果评价方法。对结果进行评价所采取的方法是，当考核同期结束时，把最终达到的结果和最初设定的目标指标进行对比。如果达到或超过最初设定目标，则进行奖励；如未能达到最初设定的目标，则进行适度的处罚。必须强调的是，奖罚力度及标准也是事先设定的，即在最初设定目标时就设定的，并是销售团队认同的。

三、绩效管理实践

在实践中，绩效管理的方法和措施一般会体现在三个方面：一是管理制度；二是薪酬体系；三是绩效考核。

管理制度。销售管理制度实际上是为了使员工按照公司的目标规划而设计的一系列管理措施的具体表现，如员工考勤制度，工作汇报制度，客户管理制度等等。

薪酬体系。薪酬体系是许多公司绩效管理的直接反映。特别是有些企业把薪酬和员工的销售目标完全挂钩，这本身就是绩效管理的最具体的表现。

绩效考核。主要针对关键绩效指标而设计的。在设计绩效考核指标时，切忌大而全，而是应关注重点指标即可。这里强调的是绩效考核，并不能取代管理制度