销售团队如何培训

优势思维体系

作者：思谟销售/仲崇玉

作为一个非培训、非咨询专业出身的人，写这个题目有点搞笑，你懂啥培训的门径？可这又恰恰是专业咨询培训人士不屑一顾的思考范畴。当然，在过去的二十年中，被别人培训的次数很多。有时候，我自觉都算不上一个合格的学生，因为经常在大师们滔滔不绝的课堂上，出神地思考老师为什么培训这个内容，以及为什么采用这种方式来培训。近年来，游走在专业与非专业的边缘，于是就有一些莫名其妙的想法，今天国庆么，普天同庆的日子，想必大家也不太深究，斗胆分享这些文字，你想说就说，想驳就驳吧。

销售，到底应该培训什么？

培训是为了达到业绩目标吗？非也。培训，是为了持续地达到业绩目标。多这几个字，销售培训的根儿都不一样了，或者说，销售的评价和激励体系都可能因此发生变化。

算了，不管是业绩，还是持续的业绩，现在的问题是，培训什么可以达到这个目标呢？没有人专门辟出时间，系统地回答过这个问题。但是，培训需求的制定和培训课程的设置，显然是用行动清晰地回答了这个问题，那就是，掌握产品知识和销售技巧，就是带来业绩的基本假设。如果业绩还没有来呢？要么，你没有掌握，要么不熟练，要么没有用心。

顺便说一下，培训的四级评估，也是试着对这个问题进行回答。结果引起那么多争议，到现在也没有个统一的结论。即便你弄出一个评估，试图建立培训与业绩之间的关联，还是很多人不买账：这无非是对过去的业绩，所进行的一种解释，解释的方法何止一种？如果你认为自己的培训真牛X，就来个前瞻性对照，看看培训的效果到底行不行？

反过来，没有培训行吗？行啊，看看对手怎么干掉你。你说过去我们也没怎么培训，业绩不是照样风生水起？当然，这就是销售业绩产生因素的复杂性。就有那么一段时间，读书多的，为读书少的人工作；成绩好的，为成绩差的同学工作；品德高的为没节操的人工作。你不服气，现实就摆在那儿。

你生气，刚强调了产品知识，结果产品知识掌握不好的，业绩却好；培训课堂上，笨拙没有销售技巧可言的，业绩却好；忽略纪律，不太听话的，可业绩好。当然，也可以找到业绩好的童鞋里面，听话的，产品知识好的，技巧掌握好的。这又说明什么？什么都能说，就是难以说明一个问题：销售，到底培训什么？

后来，我是说后来，我有一个重要发现，一个简单到可笑的发现，就是客户的门。我们费尽心机培训了销售人的一切知识和技能，却忘了告诉他们，这些东西进门之后才用的。结果，他们学到的这些东西，都砸门上了。因为，因为我们没有培训他们如何进门，甚至，我们没有培训销售人识别客户那道门。

销售，首先要进入客户的门

什么是客户的门？这道门长得啥模样？门槛高不高呢？你可能会觉得，这都哪跟哪儿啊？什么乱七八糟的问题？

好吧，首先是客户那道有形的门，有多少呢？有多少客户，起码就有多少扇门。就这个门，问一个与销售业绩非常相关的问题吧：一个销售人，每天走进多少扇门呢？或者，跟客户在一起的总时长是多少呢？这个问题重要吗？答案是肯定的。记得一次培训课上，一个大区经理站起来说：“我说一句粗话，你能和客户混在一起，你就牛，不然，说什么都完蛋，这是我这么多年的观察。”

销售人看到这里当然觉得委屈，不是我不想进，是人家不让进啊。没错，客户还有第二道门，就是心理的门。销售人的确进门去了，人家问你“什么事？”或者，“我不需要？”或者，“我很忙？”或者，“你产品太贵？”你记不记得很认真回答过这个问题？用研究资料来支持？甚至，用所有知道的技巧来应对？不管用的原因：你在“门”外。门外，那么你所学的销售技巧，没有“用武之地”。

不让你进门的是谁？当然是客户，可是为什么有的客户让我进门呢？显然，客户也有不同。不同在哪里呢？你说是性格相投。可是销售人不能总靠与自己投缘的人做业绩吧？于是，很多培训课堂上，开始了性格分析的热闹。热闹过后，该干嘛干嘛，客户不买账啊，而且，事到临头，那些性格分析全然派不上用场。

这里面需要提到人的最后一道门，就是感知的门。如果说心理的门是无形的，这道门却是有形的，它存在每个人脑干的海马突起。这是一个人感官刺激必经之门，负责信息的过滤和编辑，是感觉之源。不要小看这点地方，这是一个人真正的地标。觉定每个人之间真正的不同。比如这篇文章，一百个人看，看到的东西都不同，不是文章的问题，而是这个海马突起惹的祸。你看一个人“没感觉”，是因为这个人没能突破你的海马突起。

好吧，问几个相对正常的问题：作为培训老师，每天多少人找你问事？问的都是什么事？曾经让你为难的问题是什么？现在仍然让你为难的问题还有吗？

如果这些问题需要时间去整理一下，那么这个问题就很直接了：培训老师对学员的价值，究竟是什么？被培训的学员，显著的行为特征是什么？

当然，有人可能会说，每个学员都不同，培训就是要有针对性地提升学员的认知和能力。可是，学员的不同，你是用什么标准来分类的？恐怕答案又不止一个。这个问题的回答，决定了“针对性”的培训方法的选择，那么你的“百宝囊”中，又有哪些针对性的措施？认知和能力“提升”，是程度的不同？还是方向的不同？曾经培训的学生中，显著的行为特征，该如何识别？

以上几个角度，是不是骤然提升了我们之间沟通的紧张氛围？有人听了就来气：你谁啊？到这里干嘛？你很牛吗？这种直觉的反应，是一种反应习惯。可是，你是来干嘛的？

好吧，我既然先做了恶人，就准备挨砖吧，我在靶场上竖起如下几个靶子：

1） 培训的门，是场景还原。这个场景要典型有代表性，与业绩有关联性，能揭示卖点和买点的匹配，资源的使用和分配。更重要的，要经得起反复，常用常新。

2） 提问的很多，大约四类问题，有专文论述不提；难点在于，对于这些问题，就事论事不难，抽象总结不难，难的是小中见大，抽象具象化，复杂中抽丝剥茧，表象下面条缕清晰，同时能够体现自己的角色的差异性。

3） 培训的价值，是养成新的感知，思维和行为习惯。在习惯之前，需要先“看见”该看的角度，调整和丰富“看见”，那么感受就得到调整，行为得以更新，习惯得以形成。看什么呢，比如客户的数量和结构，资源的分配和使用，情境的创造和管理应用。

4） 如何兼顾学员的个性化和培训效率呢？做自己的教练，这就是原理。如何让他们足以做自己的教练？就是销售的方向感，角色感和位置感的觉知。培训，不是使知，而是觉知。觉，更大于知。

各种门：

1. 招标，是市场销售的门

2. 同理，是客户质疑的门

3. 共鸣，是客户关系的门

4. 门人，是科室开发的门

5. 看到，是行为习惯的门

6. 意外，是持续影响的门

7. 关系，是专业推广的门

8. 专业，是关系深入的门

9. 注意，是任何沟通的门

如果我们已经进门了，我们会一起聊聊销售的事情，先提一个小问题：销售是什么？我承认这个问题不好，套抽象。我想说明的是，销售这个概念，与脸颇为相似。你看，我们都有自己的脸，可是你所指的地方都有各自的名字，而不是脸；我们都在做销售，可是销售人所做的每一个动作，都有名字，而不叫销售。

其他想法

战略都是量身定做的，“身”是什么？就是战略设计的要素，要考虑的因素有：客户的信念和习惯，对手的做法，团队的执行能力，产品生命周期，产品组合，以及支付系统。比如孙建宏的小品，是战略设计的典范。但是战略设计背后的原理和战略要素的匹配只有分开的时候，才会真正懂得战略的设计。

重点：

1） 当总体策略和局部冲突的时候，甚至其他因素更重要的时候，如何执行总体的策略？

2） 当总体的策略或者提法，和我的主张有冲突的时候，我如何在两个极端态度之间选择？

3） 到区域团队辅导的时候，如何中立而不是试图替代他们的老板？

4） 辅导的时候，如何选择切入点才能影响业绩？

5） 长期习得的信念和做法，如何在行业不同阶段流转，并且产生影响？如何在公司现有体系中有所创新？

健身俱乐部筹备期从一开始就要抓紧做的工作就是招聘员工，因为时不待我，免租装修期转瞬即逝，招聘员工无非分为线上线下等形式，一般招聘流程分为招聘信息发布、简历整理、初试、复试、入职等环节组成，其所对应阶段周期比较长，可以看出没有2-3周时间，很难找到合适的员工。

线上目前网站如：智联招聘、前程无忧、58同城

手机APP：店长招聘、boss直聘、招财猫、英才，微信，陌陌等

分别解释：线上网站相比较要比手机APP利于招聘，所谓利于就是在付费和不付费的区别上，线上招聘是需要付费的，同一观念付费利于招聘是因为可以发布招聘信息同时可以下载简历这样就大大提高了招聘的质量，然而手机APP相对而言消耗的时间比线上招聘消耗时间要多，但是付费方面就大大减少，但是古人言时间就是金钱，所以手机APP不建议为主可为辅，将线上和手机APP同时开通使用，这样就大大提高招聘质量。

线上一旦发布简历在推广情况下会在24小时就会有主动投递的简历，需要第一时间解决，如以电话方式进行沟通及邀约面试，然后以短信方式发布详细内容以便求职者了解。

线上下载简历需要第一时间打电话进行沟通及邀约面试，然后以短信方式发布详细内容以便求职者了解。

手机APP可发布简历，第一时间于求职者沟通，了解情况，邀约面试，软件上即可发布面试地址以及时间。

线下招聘分为：

一，人才市场

二，校园招聘

三，蹲点设摊

人才市场：所谓人才市场是参加一些办理人才市场的地方，参加招聘。买自己的展位进行发布小广告，进行招聘。需要准备招聘横幅、简历、笔。.是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。

校园招聘：是需要大量的时间以及费用以及头脑，是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。

定点招聘：需要准备宣传单页、X展架、进行定点招聘，主要是找一下人流量大的街道进行招聘。

员工入职以后，老板就会发现幸福比烦恼来得太快，如何尽快的让菜鸟成长为一个老鸟这个问题而头疼，为什么?因为没有合理安排员工培训，需要真正有真才实学的培训体系才有可能把他们培训成正规军，因为培训就是传道授业解惑。一般而言，培训体系包括：运营手册与培训手册，其内容覆盖俱乐部的方方面面，举例如下，希望能帮到大家，如需了解更多行业动态和最新资讯，欢迎收藏关注小编。

7天培训大纲

　　如果你的产品或者服务的销售需要销售人员来完成，你的销售团队就是你最宝贵的资源，提供更多的生源。下面比课网(http://bekewang)为你总结应该如何提高招生团队的核心竞争力及一些误区：

　　提升和兴竞争力的十大要素：

　　1.让他们参与其中。

　　如果你更新你的网站，可是没有告诉你的销售团队，你就是让他们在客户面前显得愚蠢。没有什么比听着客户告诉你你自己销售的产品有什么新闻更让人感到尴尬的事情了。

　　2.不要削弱他们。

　　你的销售团队应该永远能够尽可能地为客户提供最好的价格。如果你设定在网站上购买的价格更低，那么这种做法也许能够提高你的提润，但是却会降低你的收入，因为你所有最好的销售人员都会离开。

　　3.不要过度扩充团队。

　　永远不要在你的收入能够支撑的范围之外雇佣更多的销售人员。他们会彼此竞争同样的客户，并且互相拆台。这会让你的公司看起来很不专业。

　　4.在客户分配上要公平。

　　不要把所有最好的目标客户都分配给顶尖的销售人员，而把其他一些有问题的目标客户分配给其他销售人员。这种做法可能看起来不错，因为顶尖的销售人员会赢得大量的生意，但是这种做法也保证了你永远无法培养出另一位顶尖的销售人员。

　　5.用广告宣传产品而不是品牌。

　　从销售的角度看，品牌导向的广告纯粹是浪费钱。相反，确保每一场销售或市场营销活动都和产品有关系，销售代表们必须真的在推销。

　　6.及时支付销售佣金。

　　如果你要等到一个季度或者一个财年结束才发放销售佣金的话，你就割裂了销售佣金和产生销售的行为之间的联系。及时发放销售佣金能够鼓励销售代表努力销售更多。

　　7.不要玩任务游戏。

　　每个月都提高任务指标，这样没有人能够拿到佣金，或者将现有客户变成公司客户，不付给销售任何佣金等做法都是确保你的销售人员离开的好方法，而且他们会带着你的客户一起离开。

　　8.支持他们的努力。

　　让你的销售代表们在你的企业里能够接触到那些能够帮助他们完成销售的人。如果最受欢迎的产品对于销售代表完成销售非常重要，就要确保他们能够拿到。

　　9.保持合理的销售目标。

　　如果你明知道销售代表们无法实现，可是为了给高级管理层留下深刻的印象，还是设定了野心勃勃的销售目标，这种做法是非常愚蠢的。公开表扬那些设定了高得离谱的销售目标的销售代表，贬低那些设定合理目标的销售代表也是非常愚蠢的行为。

　　10.给他们推销的时间。

　　不要用太多的报告或者跟踪工作占用你的销售人员的工作时间，这些时间应该被用于销售工作上。CRM也许能够创建非常好的报告，但是代价是什么?你真的想要你的销售人员做文书工作吗?

　　研究证明，如果企业将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。价格战没有赢家除了顾客。制定战略目标时必须将着眼点放在利润上，只要有可能就要全力避免价格战。管理者应当为利润而非市场份额而战。

　　避免薪酬管理中的10大误区

　　1.将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬，我认为这样做的结果是导致员工敬业爱岗精神丧失、扼杀团队精神及学校作为教育机构的文化蕴含;

　　2.教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学，薪酬无法真正发挥激励效用;

　　3.人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器，未能恰如其分地根据学校实际量入为出;学校承担了过重的人力成本压力或薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重;

　　4.不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感;

　　5.薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学;

　　6.绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合;

　　7.福利管理工作未受到普遍的重视;

　　8.企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的;

　　9.绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资，不仅致使绩效作用无从发挥，更招来员工的普遍反感甚至质疑，严重有违学校或企业绩效管理的初衷;

　　10.把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理;常常诱发员工不顾及其它的短期行为。

　　通过以上的了解，是不是对你的团队有了一个新的规划，让你的团队能够在激烈的行业竞争中冲锋陷阵!

　　怎么管理销售团队是很多管理者都感觉到头疼的问题，毕竟人是充满变化的，管理的问题总是让人感觉棘手。怎么管理销售团队好呢?以下整理关于销售管理时容易碰到的问题，一起来看看吧。

　　这三个问题是否曾经困扰你?

　　1)如何让销售团队充满斗志?

　　管理团队更好的方式在于调动员工的积极性，让员工主动投入到工作当中。激发员工的斗志，方式有很多种，目的都是为了提升员工的工作热情、主动出击的态度。可以从以下建议参考入手：建立合理富有竞争力的薪酬，比如说以提升的方式、设置奖金等等方式，促动有能力的人能够充分发挥;提供晋升机会和发展空间，只要不断得到同事和领导的认可，取得更佳的业绩，就能够获得职位的晋升，权力的扩大，更大的发展空间也是激发员工工作热情的工作方式;让员工参与公司的决策，如目标、服务、产品等等，让他们充分的参与进来;定期举办团队户外活动，激发员工的销售热情，形成一种竞争、奋斗的氛围。　　

　　2)怎么帮助新人快速上手?

　　在招聘之时就得把握好用人的标准，看看用人的专业、工作经验、以及和岗位之间的胜任能力的匹配度，选择合适的人才能够更好的帮助他们融入企业。对于新员工的培训不容忽视，完善的入职培训流程能够有效的帮助新人适应工作环境，包括企业情况、产品情况、市场情况和薪酬考核等等，让员工理解这些内容，同时员工管理者需要注意引导员工转变工作态度、安排员工熟悉工作开展工作。　　

　　3)当销售老员工排挤新员工时要如何缓解?

　　销售人员之间总是因为利益的问题产生矛盾，老员工排挤新员工多半是因为这个。可以考虑设置一个制度，比如说整体团队的绩效奖金，或让老员工帮带新员工有额外的奖励等等，建设人才梯队建设制度、合理地开发、培养潜力的销售人员。

　　以上为怎么管理销售团队中容易碰到的三个问题的解决建议，不要让某些问题阻碍了整个团队的前进。

　　本文来源于中国培训网--企业培训管理，欢迎关注~~

如何开展销售技巧培训，企业内训方案分享给大家以下几点关于销售技巧培训的建议：

1、学会沟通很重要。

人与人的交流很关键，在我们营销的道路上更为重要。做销售的首先要把自己推销出去，陌生的队友们从四面八方走到一起，需要我们主动交流，尽快在短时间内融入团队，让大家记住你，记住你所做的行业，给大家留下深刻的印象，所以，结交需要主动出击。

2、良好的专业知识。

对于社会各类信息的收集很重要，而对于本行业的专业知识更要清楚掌握，打电话前、拜访客户前就应该清楚地知道自己将要做什么、需要得到什么，也就能让自己在第一时间清楚，自己该准备什么;在与客户沟通时，有了强大的信息库支持，不但体现出业务员渊博的知识，而且能让你从容不迫。

3、重新认识销售。会说话，让客户说话才是关键。

销售是帮助你成长最快的方式。

销售是未来最黄金的职业。

销售是高雅和高品质生活的象征。

销——自己，售——价值观。

说话的艺术在于会说话，说对话。我们的客户有不同的类型，处事方式也不同，所以，我们要学会变通，不能一成不变。首先分析客户是什么样儿的性格类型，然后使用合适的应对方式。　　

商业头脑如果你要帮助你的客户变得更加成功，你需要了解企业通常如何运行，你的客户的行业如何运作，你的客户如何实现其市场目标，以及贵公司的产品如何才能帮助他们更好的服务于他们自己的客户。没有业务技巧，你就永远不具备销售所需要的信誉。

积极倾听积极倾听很重要，专业人士常因一直对自己及其产品喋喋不休，而错过了重要的线索和信息。更为重要的是闭上你的嘴，让客户说话。企业内训方案分享说，你应该引导谈话，然后倾听和正确的消化吸收，我们了解到很多客户真正需要什么，以使你能正确定位你的产品。

4、管理你的情绪

销售人员面对高强度销售工作以及自我调节的的方式至关重要。销售人员可以形成一种自我应对风格，将逆境看作是暂时和独立的，建立心理抗冲击力、情感韧性和耐性，以便从挫折中振作起来，并在适当的时候积极主动。

优势思维体系

作者：思谟销售/仲崇玉

作为一个非培训、非咨询专业出身的人，写这个题目有点搞笑，你懂啥培训的门径？可这又恰恰是专业咨询培训人士不屑一顾的思考范畴。当然，在过去的二十年中，被别人培训的次数很多。有时候，我自觉都算不上一个合格的学生，因为经常在大师们滔滔不绝的课堂上，出神地思考老师为什么培训这个内容，以及为什么采用这种方式来培训。近年来，游走在专业与非专业的边缘，于是就有一些莫名其妙的想法，今天国庆么，普天同庆的日子，想必大家也不太深究，斗胆分享这些文字，你想说就说，想驳就驳吧。

销售，到底应该培训什么？

培训是为了达到业绩目标吗？非也。培训，是为了持续地达到业绩目标。多这几个字，销售培训的根儿都不一样了，或者说，销售的评价和激励体系都可能因此发生变化。

算了，不管是业绩，还是持续的业绩，现在的问题是，培训什么可以达到这个目标呢？没有人专门辟出时间，系统地回答过这个问题。但是，培训需求的制定和培训课程的设置，显然是用行动清晰地回答了这个问题，那就是，掌握产品知识和销售技巧，就是带来业绩的基本假设。如果业绩还没有来呢？要么，你没有掌握，要么不熟练，要么没有用心。

顺便说一下，培训的四级评估，也是试着对这个问题进行回答。结果引起那么多争议，到现在也没有个统一的结论。即便你弄出一个评估，试图建立培训与业绩之间的关联，还是很多人不买账：这无非是对过去的业绩，所进行的一种解释，解释的方法何止一种？如果你认为自己的培训真牛X，就来个前瞻性对照，看看培训的效果到底行不行？

反过来，没有培训行吗？行啊，看看对手怎么干掉你。你说过去我们也没怎么培训，业绩不是照样风生水起？当然，这就是销售业绩产生因素的复杂性。就有那么一段时间，读书多的，为读书少的人工作；成绩好的，为成绩差的同学工作；品德高的为没节操的人工作。你不服气，现实就摆在那儿。

你生气，刚强调了产品知识，结果产品知识掌握不好的，业绩却好；培训课堂上，笨拙没有销售技巧可言的，业绩却好；忽略纪律，不太听话的，可业绩好。当然，也可以找到业绩好的童鞋里面，听话的，产品知识好的，技巧掌握好的。这又说明什么？什么都能说，就是难以说明一个问题：销售，到底培训什么？

后来，我是说后来，我有一个重要发现，一个简单到可笑的发现，就是客户的门。我们费尽心机培训了销售人的一切知识和技能，却忘了告诉他们，这些东西进门之后才用的。结果，他们学到的这些东西，都砸门上了。因为，因为我们没有培训他们如何进门，甚至，我们没有培训销售人识别客户那道门。

销售，首先要进入客户的门

什么是客户的门？这道门长得啥模样？门槛高不高呢？你可能会觉得，这都哪跟哪儿啊？什么乱七八糟的问题？

好吧，首先是客户那道有形的门，有多少呢？有多少客户，起码就有多少扇门。就这个门，问一个与销售业绩非常相关的问题吧：一个销售人，每天走进多少扇门呢？或者，跟客户在一起的总时长是多少呢？这个问题重要吗？答案是肯定的。记得一次培训课上，一个大区经理站起来说：“我说一句粗话，你能和客户混在一起，你就牛，不然，说什么都完蛋，这是我这么多年的观察。”

销售人看到这里当然觉得委屈，不是我不想进，是人家不让进啊。没错，客户还有第二道门，就是心理的门。销售人的确进门去了，人家问你“什么事？”或者，“我不需要？”或者，“我很忙？”或者，“你产品太贵？”你记不记得很认真回答过这个问题？用研究资料来支持？甚至，用所有知道的技巧来应对？不管用的原因：你在“门”外。门外，那么你所学的销售技巧，没有“用武之地”。

不让你进门的是谁？当然是客户，可是为什么有的客户让我进门呢？显然，客户也有不同。不同在哪里呢？你说是性格相投。可是销售人不能总靠与自己投缘的人做业绩吧？于是，很多培训课堂上，开始了性格分析的热闹。热闹过后，该干嘛干嘛，客户不买账啊，而且，事到临头，那些性格分析全然派不上用场。

这里面需要提到人的最后一道门，就是感知的门。如果说心理的门是无形的，这道门却是有形的，它存在每个人脑干的海马突起。这是一个人感官刺激必经之门，负责信息的过滤和编辑，是感觉之源。不要小看这点地方，这是一个人真正的地标。觉定每个人之间真正的不同。比如这篇文章，一百个人看，看到的东西都不同，不是文章的问题，而是这个海马突起惹的祸。你看一个人“没感觉”，是因为这个人没能突破你的海马突起。

好吧，问几个相对正常的问题：作为培训老师，每天多少人找你问事？问的都是什么事？曾经让你为难的问题是什么？现在仍然让你为难的问题还有吗？

如果这些问题需要时间去整理一下，那么这个问题就很直接了：培训老师对学员的价值，究竟是什么？被培训的学员，显著的行为特征是什么？

当然，有人可能会说，每个学员都不同，培训就是要有针对性地提升学员的认知和能力。可是，学员的不同，你是用什么标准来分类的？恐怕答案又不止一个。这个问题的回答，决定了“针对性”的培训方法的选择，那么你的“百宝囊”中，又有哪些针对性的措施？认知和能力“提升”，是程度的不同？还是方向的不同？曾经培训的学生中，显著的行为特征，该如何识别？

以上几个角度，是不是骤然提升了我们之间沟通的紧张氛围？有人听了就来气：你谁啊？到这里干嘛？你很牛吗？这种直觉的反应，是一种反应习惯。可是，你是来干嘛的？

好吧，我既然先做了恶人，就准备挨砖吧，我在靶场上竖起如下几个靶子：

1） 培训的门，是场景还原。这个场景要典型有代表性，与业绩有关联性，能揭示卖点和买点的匹配，资源的使用和分配。更重要的，要经得起反复，常用常新。

2） 提问的很多，大约四类问题，有专文论述不提；难点在于，对于这些问题，就事论事不难，抽象总结不难，难的是小中见大，抽象具象化，复杂中抽丝剥茧，表象下面条缕清晰，同时能够体现自己的角色的差异性。

3） 培训的价值，是养成新的感知，思维和行为习惯。在习惯之前，需要先“看见”该看的角度，调整和丰富“看见”，那么感受就得到调整，行为得以更新，习惯得以形成。看什么呢，比如客户的数量和结构，资源的分配和使用，情境的创造和管理应用。

4） 如何兼顾学员的个性化和培训效率呢？做自己的教练，这就是原理。如何让他们足以做自己的教练？就是销售的方向感，角色感和位置感的觉知。培训，不是使知，而是觉知。觉，更大于知。

各种门：

1. 招标，是市场销售的门

2. 同理，是客户质疑的门

3. 共鸣，是客户关系的门

4. 门人，是科室开发的门

5. 看到，是行为习惯的门

6. 意外，是持续影响的门

7. 关系，是专业推广的门

8. 专业，是关系深入的门

9. 注意，是任何沟通的门

如果我们已经进门了，我们会一起聊聊销售的事情，先提一个小问题：销售是什么？我承认这个问题不好，套抽象。我想说明的是，销售这个概念，与脸颇为相似。你看，我们都有自己的脸，可是你所指的地方都有各自的名字，而不是脸；我们都在做销售，可是销售人所做的每一个动作，都有名字，而不叫销售。

其他想法

战略都是量身定做的，“身”是什么？就是战略设计的要素，要考虑的因素有：客户的信念和习惯，对手的做法，团队的执行能力，产品生命周期，产品组合，以及支付系统。比如孙建宏的小品，是战略设计的典范。但是战略设计背后的原理和战略要素的匹配只有分开的时候，才会真正懂得战略的设计。

重点：

1） 当总体策略和局部冲突的时候，甚至其他因素更重要的时候，如何执行总体的策略？

2） 当总体的策略或者提法，和我的主张有冲突的时候，我如何在两个极端态度之间选择？

3） 到区域团队辅导的时候，如何中立而不是试图替代他们的老板？

4） 辅导的时候，如何选择切入点才能影响业绩？

5） 长期习得的信念和做法，如何在行业不同阶段流转，并且产生影响？如何在公司现有体系中有所创新？