成本战略管理

本文介绍了战略管理会计的内涵、目标、内容和方法,分析了与传统会计的区别,为帮助读者全面了解战略管理会计具有一定借鉴意义。 战略管理会计是为企业战略管理服务的会计。它从战略的高度,为企业提供与战略决策相关的各种信息,协助企业制定、实施战略计划,以增强企业的应变能力和竞争能力,以最大限度地促进本企业“价值链”的改进与完善,使企业保持并不断创造竞争优势。它既是一种方法,又是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面,能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。

　　一、 战略管理会计的内涵与目标 　　“战略管理会计” 最早是由英国学者赛门斯 Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出来的。他将战略管理会计定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。此后,威尔生(Wilson)等人在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为;“战略会计师明确强调战略问题和所关注的重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而更加拓展了管理会计的范围。”这些定义都有一个共同点,体现了战略管理会计的一些基本特征,即重视外部环境和市场,注重整体性和前瞻性,注重使企业长期发展,为企业的战略管理与决策提供相关的信息。 　　战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。最终目标与企业的总目标是一致的,也就是企业价值最大化。具体目标主要包括协助管理者确定战略目标、战略计划、实施战略计划和评价战略管理业绩等四个方面。

　　二、战略管理会计的主要内容 　　战略管理会计究竟包括哪些内容,目前尚未定论。有些学者认为,主要有以下五个方面。 　　1.战略目标的制定。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集相关信息,拟定各种切实可行的战略方案,供高层管理者选择,协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。 　　2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制,而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个因素,从而进一步找出降低成本的途径,避免企业在以后的经营过程中可能出现的大量的成本浪费现象。通常情况下,企业可以通过适度的投资规模、市场调研与合理的研究开发策略等来达到降低战略成本的目的。 　　3.经营投资决策。战略管理成本是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。因此,它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中,应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。为此,战略管理会计在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图,确定盈亏临界点、安全边际等相关指标,进行利润敏感性分析。它以现实的现金流量为基础,更能反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。

　　4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本,通过一定的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源投资分析。 　　5.风险管理。企业的任何一项决策都会有一定的风险。通常情况下,报酬与风险是共存的,报酬越大,风险也越大。但当风险增加到一定程度,就会威胁到企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局、长远的战略性问题,因此,它必须经常考虑风险因素。它通过在经营与投资管理中采用一定的方法,如投资组合、资产重组、并购与联营等,来分散风险。

　　三、战略管理会计的基本方法 　　战略管理会计方法既包括传统的分析方法、决策方法、控制方法,也包括一些管理会计的新方法。 　　1.社会价值链分析 　　价值链分析就是将价值形成过程分解成战略性相关的作业,以便更好地理解成本的性态和产品优劣产生的原因。它还从外部环境的角度分析问题,把每个企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃整个价值链层次上分解产品的成本和收益,以此来调整企业的价值链结构。在分析过程中,要定义行业的价值链,将成本、收入和资产分配到各种价值作业中去,分析成本动因,更好地组织价值链,分析和计算自己的价值链,从而使管理者认真思考企业的作业如何才能增加顾客价值链的价值,企业的成本结构与竞争对手的成本结构相比有无优势等。

　　2.预警分析 　　预警分析是一种对企业在未来的竞争中可能面临的内外部环境所做的一种预测。它既是一种方法,又是一个报告系统,它可以事先提醒管理者注意可能影响企业财务状况的机遇和潜在的问题。其目的是给予管理者足够的准备时间,以便其利用机遇或防止潜在问题的恶化。预警分析通过纵向分析和横向比较,可以及时提醒管理者把握机遇,防患于未然。预警分析中的关键因素因行业和企业的性质而不同,既与外部竞争机遇或潜在的问题有关,又与企业内部生产和技术等方面的优势和劣势有关。预警分析并非是一个独立的系统,它必须适应企业的组织结构、管理风格和信息系统的设计。预警指标的选择要建立在分析、研究行业特点和竞争状况的基础上,要充分考虑原材料供应和最终产品消费形式的重大变化。 　　3.竞争对手分析 　　企业能否取得成功在很大程度上取决于它如何面对它的主要竞争对手。战略管理会计超越了会计主体限制,可以在与竞争对手对比的基础上提供比较性的管理会计信息,全面了解竞争对手的优势、劣势和战略,在竞争中更加准确地击中竞争对手的要害,有效地防御竞争对手的进攻。在对竞争对手分析时,要详细地了解竞争对象及其目标、战略、优势、劣势和面对外部进攻可能采取的措施。通过这些分析,全面了解竞争形势和企业面临的问题,决定与谁竞争和如何竞争,寻找适应外部变化的对策,判断竞争对手的相对竞争能力,借鉴竞争对手的得失,制定自身的生存和发展策略。 此外,战略管理会计也经常使用传统管理会计的研究方法,如本量利分析法、差异分析法、边际分析法、成本效益分析法等。

　　四、战略管理会计与传统管理会计的比较 　　与传统的管理会计相比,战略管理会计所提供的信息突破了一个会计主体的局限,将视角更多地投向影响企业的外部环境中去,重视通过与竞争对手的比较来发现;提供了对企业长期发展起着至关重要更多的战略非财务信息,使企业管理者所能获得的信息更为全面;改进了业绩评价尺度,采用战略性的业绩评价制度,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬率;改变了传统预算的编制形式,将预算与战略挂钩,增加了顾客及各竞争对手项目等。它使企业的决策更加具有长期性和灵活性,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,更注重企业持久竞争优势的取得和保持。

2017年12月14日，原华为战略与marketing规划总监汪瀛老师参加了乔诺商学院2018年产品学习会，现场为近200人分享了华为整体的战略管理体系。本文根据汪老师语音整理。

《以客户为中心、以目标为导向的战略管理》是我课程的标题。如果要我跟你们介绍，讲这句话就够了。

一、以客户为中心

以客户为中心是华为所有的价值观里面最核心的，如果其他的跟这个有冲突，肯定是以这个为基准。

以客户为中心，从逻辑上来讲，在华为定义为三个层次。

第一个层次，简单说就是我们在任何的客户界面保持一颗敬畏的心，让我们的服务超出客户的预期。

第二个层次，是我们的管理体系以客户为中心。

这个是华为很核心的部分。可以看到，虽然华为的业务不同，之前是2B的，但是去做2C的时候，瞬间就成功了。因为我们对管理体系的理解非常深刻，基于这个管理体系的能力非常强，但是里面最根本的原因是以客户为中心，如果出了这个本质，可能是浪费钱。

第三个层次，价值观和文化的以客户为中心。

简单理解一下：要把脸对着客户，把屁股对着老板。

如果有谁做到这样，就是一名优秀的主管。当然老板可能有一时的不爽，但是长时间这样干活的话，一定是被更多的BOSS提拔。

民营企业是没有套路的，必须以客户为中心。

以客户为中心的目的是什么？

正泰电器的副董事长给我总结了一下，他说以客户为中心的本质，是以利他之心，行利己之事。

什么是利己呢？

在华为有两个字叫“机会”，可以说机会是我们整个战略管理的一个中轴。

华为的狼群文化是华为组织能力的一个核心文化，狼群文化的第二点叫责任结果为导向，第三点叫团队合作，但是狼群文化的第一点是什么？是机会。如果机会错过了，什么都错过了。

如果我们构建能发现战略机会点、抓住战略机会点的能力，应该围绕着什么构建？

如果这里有产品开发，产品规划、技术规划应该是围绕着什么规划？

组织能力要构建，按照什么来构建？

都是这个词——机会。

机会是整个管理的要素，但是我惊讶的发现，中国的绝大部分企业，基本上是老板一个人干。对于战略的转型、对于战略的选择、对于战略点的发现，通通都是老板一个人干的，这有重大的问题，所以中国的老板非常非常的辛苦，也很苦恼。

换一个逻辑，我们看看华为11月发的一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫战略洞察力。

华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。

任总早就不管业务了，那这些战略点是谁发现了？是公司的高层主管、中层主管们，去解决这个问题，所以要提升主管的战略洞察力。

所以以客户为中心的逻辑是，以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪里。

二、以目标为导向

中国现在有很多的老板都能够发现机会。

我有一个做了三年的客户，他们CEO就骂他们下属说，我三年之前就发现这个机会，然后你们做的这么一塌糊涂。我就跟CEO单独偷偷聊，我说这个肯定不是下面的问题，是你CEO自己的问题，你三年之前就发现了，但你没有为这个机会去设定目标，去构建组织能力，去设立考核指标。

考核指标的输入是什么？是考人吗？不对。是考核业务？那考核业务的输入是什么？业务流的输入是什么？老板最希望的是什么？

老板希望的是战略目标，所以老板既要当期的业绩，又要远期的格局，这个才是老板要考核的。

另外一个问题，组织能力。

我们构建组织能力要花钱，要花很多的钱，老板很担心这个钱打水漂了。就是组织能力的构建应该围绕着什么构建？钱要花在刀刃上。

是什么？就是战略分解下来所需要的组织能力，就是我们人力资源部急需发力的。

这个钱要花在刀刃上，如果你能把这个讲明白，老板是很愿意花钱的。

这个里面最核心的东西，就是以目标为导向。目标就是把机会点通过一定的方法分解成一个个里程碑。

围绕这个目标干嘛？做战略解码。

战略解码有两个逻辑：

第一个逻辑，就是把各个组织的考核指标和战略目标对齐；

第二个，把这些目标需要的组织能力分解清楚，把人力、财务预算跟我们的目标对齐。

如果说以客户为中心，华为在全球范围内还不算顶尖的，顶尖的也还是迪士尼，美国企业也还是最顶尖的；但是以目标为导向的执行力，华为在全球范围内都是非常非常优秀的。

2002年互联网泡沫之后，大的机会点华为都抓住了。有一个行业很小，一年就几十亿的人民币而已，华为短短3年就把这个市场占到了60%，原本不是在我们的业务范围内。

这是超强的执行力，但是这个执行力，是因为我们战略做了充分的共识，做到合理的分析。

所以，战略能解决人力资源最核心的一个问题——价值创造。

如果一个员工，一天有三个小时在做价值创造，这个员工已经很优秀了，绝对很优秀了，绝大部分不会超过三个小时的；但是在华为，这个数字会远远超过三个小时，所以华为的执行力很强。

华为2011年的时候，销量是2000亿人民币，员工总共是15万人；到了2016年，我们销量是5200亿人民币，员工总数是18万，只增加了20%，但是销售额从2000亿增长到了5000亿。

我们做的是硬件产品，是很需要用人的，但是我们执行力大幅提升，这个核心原因就是我们以目标为导向的落地执行更强了。

我们2011年引进了战略解码，能够把战略很好的分解到各个组织，把战略需要的组织能力构建起来，让损耗越来越小，让执行效益越来越高。

三、战略管理流程

从很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算的考核指标，从虚到实完整的过程，就是战略管理，而且是一个闭环的管理流程。

华为有2B、2C，有大客户也有小客户的业务，为什么这么复杂的业务，能管理的这么高效？

我们有算过，人均研发人员的销售额，我们已经超过1000万人民币了，这个数字在全球范围内都是顶尖的。这么复杂的业务怎么做到的？

核心的就是这个战略管理，它不是华为创造的，已经应用了很多年，结合我们中国的特色后在华为运营效率更高。因特尔整个的管理体系和华为的一摸一样，但是效率没有华为的高。

管理的本质是什么，是管钱吗？是管人吗？是管流程吗？

管理的本质是打造最简单高效的主业务流，我们也叫“打造最简单高效的价值创造流程”。

我们要有价值创造，没有的话，后面就是虚话。

什么是价值创造流程？就是我们讲的主业务流，就是以客户需求为始，专门的一个流程，我们整个的管理的目的，都是为了让这个流程越来越简单高效。

老板创业的时候，只负责主业务流，其他的都没有做，就是想把客户服务好，客户把钱付给我，我让客户更满意，让成本更低，就是这个逻辑。

但是随着组织发展越来越大，就容易忘记了这个本质。管理不是管人，不是把东西管复杂，不是把流程管复杂，流程也是为业务服务的，要构建最简单高效的。

这里也要强调一点，不同的公司，他们的价值创造流程是不一样的，

对于华为，销售和回款流程最重要；

对于双胞胎来讲，这个生产制造的流程很重要，因为这个成本是核心组成的；

如果我们是金融公司，运营流程很关键；

如果你是园区服务公司，运营的流程就很关键，

像因特尔是控制整个产业的公司，那它创造、构建市场机会的能力就是核心的流程。

不同的公司，不同的战略地位不一样。

四、不断变化

我们好不容易构建了这个流程，我希望这个机制不要变，行不行？那不行，绝大部分公司整个的输入都会发生变化。

谁不会变？有这样的公司，比较少，迪士尼。大家不要误解说我们学IBM，我们战略优化的核心学了两家公司，一家叫GE，另一家叫迪士尼。

迪士尼是一个做战略规划非常优秀的公司，迪士尼几乎构建了一个完美的流程。先通过开发商业大片赚了一笔钱，通过园区再赚一笔钱，然后就进入到流通里，再通过音像影视赚一笔钱，但是他的目标客户群都是一致的——美国幸福美满的家庭。

更关键的是，迪士尼整个主业务流的输入是美国的主流文化，美国的主流文化的迁移和变化很小，所以输入变化很小。但是不适用于我们。

现在中国的绝大部分的企业，都面临着客户需求发生变化。家具行业都是2C的采购，现在更多的会面临2B的，随着中国的消费者越来越有钱，更多人会需要高品质的整体解决方案，我不希望东买一个，西买一个，颜色搭配有问题，品质格调也不一致。

所以未来是会发生变化的，绝大部分的行业都在变。

主业务流还受一个因素的影响，叫战略目标。我们是以我们的目标客户为中心的，而这个目标客户的选择，就是我们选择战略目标来确定的。

我们从卖产品转移到卖解决方案，从做2B的生意转成做2C的生意，从做中国市场转型做海外市场，这种变化一定会引起主业务流很大的变化，但是我们的目的，都是希望用这些业务流的确定性去应对市场的不确定性，继而把这些不确定变成确定。

1月19-20日，汪瀛老师2天现场授课，深入分享华为战略管理运营体系：

温馨提醒：接下来的这篇干货文章节选自明源地产研究院原创书籍《房地产项目运营最佳实践》，想要获取完整版电子书可点击底部【阅读原文】。

某地产集团企业的李老板遇到了一个举棋不定的难题：在企业储备的土地日趋减少，正忧心于下一个项目路在何方时，他收到一则某市某地块公开招拍挂的消息，这本是一个让人兴奋的消息，但到底拿还是不拿，李老板却犯难了。消息内容如下：

某市土地房地产交易中心受当地政府委托，公开挂牌出让某地块，土地用途为居住用地（安居型商品房用地）的使用权。公告显示，出让地块建筑面积6.482万平方米，出让地价定为14.69亿元，以此计算，其楼面地价成本为2266元/平方米，不允许更改。房价上限为安居型商品房的最高销售基准价，即8000元/平方米(含装修)。投标要求：参加投标的开发企业以“一次竞价”的方式将自己设定的房价装在密封信封，报价最低者获得该地块。

李老板知道，这块地的用途规定为安居型商品房用地，利润空间相对有限。根据相关调研人员反馈，目前该地块周边住房市场价早已过万，前段时间，在该市偏远区域出让的一块比该地块条件差很多的地，每平方米价格都超过了6000元。

面对诱惑，经过内心的挣扎，李老板已经意识到，以往的土地项目开发过程中，粗放式的管理模式下，成本管控只具有象征意义。那么随着行业的竞争，成本管理已经成为企业生死线上需要坚守的最后底线，成本管理将成为决定企业利润获取能力及竞争能力的最大考验。最终，李老板做了一个无比艰难的决定：组织人员，参与投标。

但在去报名的现场，却碰到了行业的龙头企业以及当地的一家标杆企业。能否拿这块地？如何做好成本管理？李老板有三个亟待解答的问题。

第一问

项目总投入是多少？产品单方是多少？预计目标利润是多少？

回答好这几个问题，是决定是否拿地的关键。我们都知道，项目总投入主要由三部分构成：项目总投入＝开发成本＋开发费用＋税金（营业税\增值税及附加、土地增值税、企业所得税）。

目前，国家相关政策要求，房地产开发企业自有资金不得低于项目总投资的30%，因此项目总投入指标非常重要，项目投资规模越大，自有资金压力越大、企业经营风险越高，同时对人力资源要求越高。

与此指标相关的是“项目投资额”，即当投资到现金流量由负转正时需要投入的资金，在该时点，企业无需再向本项目进行投资即可实现本项目的滚动开发，便于企业筹备和调用资金。这是项目决策的一个重要衡量指标。

接下来，根据项目及产品初步规划，完成项目总投入计算后，需要计算产品单方成本，以及预计利润，投资回报率等。在投标拿地阶段，主要的难点在于根据项目定位进行成本的精确测算，需要公司和项目相关人员在认真分析历史项目数据的基础上，依据内部的成本管理体系，对项目成本进行预测，以计算项目总投入，并将项目合理分期，提升项目开发节奏，并安排好后续的资金筹措等相关事宜。

但作为老板，估计有时也会有疑问：指标合理么？例如制定的目标成本本身是否合理？如果目标成本定得过高，对后续的成本管控就会失去实际意义。作为决策者，对于具体的数据并不太具有专业能力和大量时间去深入分析和研究。有没有简单的管理手段实现这个目标？

当然有，就是在企业内部推行标杆管理。

标杆管理，也称对标管理，其实质是基于标杆企业的实践改善和提升企业自身的管理和经营，即从企业自身的某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，改善企业在该领域的管理和运营能力，实现企业的持续提升和改进。据《全球对标网络》的相关调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆分享：

上海某知名地产企业，为了提升项目运营水平，在内部设立有企业标杆和行业标杆两种性质的项目成本标杆：

一是内部标杆，根据集团内部不同类型项目、产品设定了标杆；

二是行业标杆，即选取了各区域同行不同时期、不同类型的项目、产品作为标杆。

标杆数据主要是建筑单方、可售单方以及综合单价等多个指标。对全国各区域的项目运营进行管控，依据项目的方案设计、扩初、施工、竣工等不同阶段，将新建项目与标杆的多个不同指标，做同一口径的数据对比和分析，并根据分析结果，对新建项目进行成本优化及降低成本相关措施。通过这种方式，企业内部快速地树立起了“向标杆看齐，人人争做标杆”的良好管理风气，项目的成本管理质量和能力在短时间内得到了显著提升。

第二问

成本如何管控，才能实现目标利润？

房地产项目的成本管理，运营周期长、涉及环节多、专业要求较高，如何才能真正简单直接地管好成本？

其实成本管控并不困难，只需要做好四个重要业务过程的管控即可。

1、控目标成本：多版本逐级细化、逐级管控，责任成本分解落地

对于目标成本，一般存在着多个版本，例如土地版、方案版、施工图版、调整版，然后确定某一版本作为执行基准。比如方案版，分解到项目团队和责任部门进行考核。例如，某标杆企业A要求下一版本目标成本不能超上一版本目标成本的控制比例；某标杆企业B允许目标成本超上一版本在3%范围以内，超过控制线的，需要重新上报成本管理委员会评审，并重新评估项目收益率。

2、控合同：无规划不合同

在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同以及工作界面，合约规划（也称合约分判、合同策划）是项目管理的重要手段，对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用。

合约规划就是要规划出一个项目将要签订的合同，总包做哪些？哪些材料设备甲供？哪些专业独立分包？还要将每个合约的目标成本与成本科目对应起来，确保目标成本的落地。招标立项、合同签订时，以合约规划为依据，并结合动态成本月度回顾，根据实际情况预测并修订待发生的合约规划。

3、控付款：无计划不付款

基于合同条款、形象进度或工程量审定结果，编制付款计划，形成月度资金计划，在审批通过后的月度资金计划的控制下有序付款，没有编制、审批通过的资金计划，则不允许支付或通过“计划外”审批流程进行更高级别的审批。当然，对于大额逾期未付款项带来的风险，如土地款，应该给予特别重视。

在面对各项目、各部门的资金计划申请时，集团总部要有明确的分配机制，避免只是会哭的孩子有奶吃、确保资金得到有效利用。

4、控动态成本：定期回顾，分级管控

建立分级管控体系，形成月度成本报告与动态成本回顾会议管理制度，建立成本超标预警与跳闸机制，明确成本超预警指标、强控指标后的措施方案。如果合同签订或变更签证导致动态成本超预警线，触发预警消息；如果超强控线，停止业务执行。

由此可见，通过4个管控，可以实现成本过程的轻松管控。

第三问

成本考核应该抓哪几个关键指标？

作为老板，如何才能对成本团队的工作进行有效指导和评估？要想真实反映成本的管理水平，应该设计怎样的考核指标？很简单，只需要抓好如下3个指标即可：

1、目标成本变动率（扣除地价）

项目竣工结算或阶段性检查，目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。

考核对象：成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人，各专业权重不同。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：5%，目标值：3%，挑战值：2%)。

注：在某些企业的实际管理过程中，项目目标成本在编制时，就已经按一定比例或经验考虑和预留了相关的风险费用，对于该类管理方式，可以目标成本变动率为0%进行管控。

2、责任成本变动率

按目标成本明细科目分解到各责任部门，在相关科目成本结算或阶段性检查，计算该科目的责任成本变动率，计算公式为：目标成本变动率=（动态成本-目标成本）/目标成本*100%。

考核对象：成本、工程、营销、设计、开发等职能线负责人。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：5%，目标值：3%，挑战值：2%)。

3、资金计划达成率

月度达成率=月度资金计划内实际支付的款项/月度资金计划总额*100%。

考核对象：财务、成本、工程、营销、设计、开发、行政等各级资金计划负责人。

标杆参考：某客户的KPI (基准值：75%，目标值：85%，挑战值：90%)。

除此之外，有些企业还使用“工程签证比率”这个指标，即：整个项目的工程签证额/合同执行价×100%（合同执行价指甲乙方核对后执行的合同价），主要用于考核工程负责人。

标杆分享：目标成本变动率的管控

某标杆企业有着独特的管理模式，其目标成本控制能力远远超出其他房企：从立项到清算，其成本预算与最终实际结算成本之间的差距极小。据统计数据表明，其成本变动率控制均在3%左右。尽管不是业界成本最低，但是业界成本控制最稳定的企业。

战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面小编为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧：

一、战略成本管理的含义

战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

二、现代企业实施战略成本管理的重要性

战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。

三、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。

(一)降低成本

既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

(二)增加企业的利润

众所周知，通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理，使企业能够最大限度地获得利润。

(三)取得竞争优势

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化，并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。

(四)实现社会目标

现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。提高成本的利用效益，使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

四、企业战略成本管理的方法体系

企业要实施战略成本管理需要一套实用的方法措施。价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析工具为企业成本管理提供了管理方法。

(一)战略价值链分析

价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的，从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一产品或劳务都有其独特的价值链，价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结合化分析方法。通过分析和评价企业内部，内部与外部之间的相关活动，从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。总之价值链分析法可以从多方面解释有关企业竞争力的成本信息，未进行作业成本管理提供基础。

(二)战略定位分析

一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提，战略定位分析就是通过各种不同的方式对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择合适自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理战略，是战略成本管理的三个有效工具之一。成本管理是企业获得竞争优势的有效途径，因此，基本的竞争战略几乎都是在成本方面做文章，运用战略定位分析可以使成本管理工作对于企业竞争优势的建立和保持发挥最大的效应。

(三)战略成本动因分析

战略成本动因分析有利于从战略的高度配合企业的竞争战略，为企业明确战略成本管理的重点并保持竞争优势提供切实可行的信息支持。成本动因分两个层次:一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。二是战略层次之间的成本动因。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，依据战略成本动因进行成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

五、强化战略成本管理的对策

(一)通过价值链分析进行全面质量管理

有效的战略成本管理要求企业不仅要关注企业内部价值链，还要关注企业外部价值链，企业内部价值链分析是对企业内部若干相互联系的价值活动或是作业所进行的活动。企业外部价值链分析是对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。在价值链分析的基础上可以进行全面质量管理。

(二)加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

(三)实行全员成本管理并改善部门间的协调沟通

经管空间成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理形成人人关心成本、处处关注成本的局面。首先，提高员工的整体素质，增强他们的成本意识。管理人员应向员工介绍降低成本对企业的重要性，使全体员工都来关心成本问题。其次，改善部门间的协调和沟通。销售部门应该加强和生产部门的合作;确保客户的订单可以按照要求进行编排生产。

(四)控制管理费用

管理费用现在企业占有的比重呈上升趋势。我国会计准则将管理费用视为期间费用，直接列入当期利润表中，冲减当期的利润。管理费用的高低，影响企业最终的利润水平。控制管理费用，实际就是增加了企业的利润。因此，管理费用的控制是企业成本控制的重要内容。可将管理费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。对于可考核费用应该制定出一个合理的定额，使个部门按照定额执行，遵循节约原则，促使管理费用不断降低。不可考核费用大多都是较为固定的，其发生额可以测算出来。对其进行控制，应由企业的会计部门负责。

进入21世纪后，我国社会经济得到了前所未有的发展，各类中小企业如雨后春笋般涌现，在市场经济发展中占据着举足轻重的地位。但随着企业数量的持续增加，企业发展所面临的市场竞争也越来越激烈。在这种形势下，中小企业若想实现可持续发展，首要任务就是做好成本管理工作。本文主要从国内中小企业成本管理的现状出发，在分析管理工作中存在问题的基础上，探讨相关的解决对策，以此来为中小企业的长足发展提供一定的参考依据。

一、概述

企业成本管理指的是在企业的日常经营和经济业务活动中，通过采取有效的科学管理手段，以企业的生产成本为对象，采取有效的成本控制和成本管理方法进行企业经济效益的提升。企业实际的生产经营过程中，为了实现企业的商品产值，企业在生产经营和维护产品生产过程中发生直接或间接性的支出。企业成本管理的主要目的就是通过管理手段降低企业的生产经营过程中的投入、提高企业产品的经济效益和市场竞争实力，从而实现企业发展的宏观战略目标。企业的成本管理与控制工作主要包括成本目标规划、成本价值核算、成本质量管理和成本战略管理等方面的内容。成本管理工作是否做到位，关系到企业经营效益和市场占有率的双重提升。一旦企业的成本管理中出现问题，就会导致企业的经营利润空间缩小，影响企业的生存与发展。开展有效的成本管理活动是企业经营和发展中面临的必要课题。但由于我国企业市场化管理根基较弱，企业在成本控制与管理活动中对市场性因素的认识不足，使得企业成本管理活动中存在一些严重的问题，不但威胁到了企业自身的生存与发展，同时，也加重了社会的经济负担，给国民经济的发展带来了不利的影响。

二、成本管理在企业发展中的重要性分析

（一）成本管理是企业生存与发展的根本

目前，我国企业不但要寻找产品市场，而且还需面对来自国家税收、金融利率、环境保护等方面的压力，同时，内部也需对职工待遇福利及股东分配红利而劳心，因此，企业减少压力的主要方法是通过成本控制，在保证产品质量的同时降低产品成本，以价格优势占领市场。如果企业无法对产品成本与费用加之控制，不但无法取得市场价格优势，使产品滞销，而且将导致企业由于产品资金回笼慢而面临资金压力，无法将回笼资金迅速投入到新产品研发与中去，影响企业生存与发展。

（二）成本管理是企业实现利润目标的途径

企业成本管理的好坏是衡量企业经济效益的重要参考指标，它可以将生产车间、销售、仓储、财务等各部门的工作有机结合，以既定的成本预算控制与衡量各部门生产业绩是否实现，最终保证企业年初制定的利润目标得以实现。

（三）成本管理是考核各部门业绩的重要指标

生产企业产品成本包括各车间在生产产品时所领用的原材料、耗用的人工及分摊的各项维修、水电及固定资产折旧等费用，而企业财务部门在年初编制产品成本预算时是以各车间、部门或产品种类为划分依据，如果某车间成本开支混乱，实际成本费用支出与成本预算严重脱节，将造成年终各车间、部门业绩考核失实，不利于调动各车间、部门及全体员工主动降低产品成本及为成本管理出谋划策的积极性。

三、中小企业的成本管理思想

（一）明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力

无论是哪一类型的中小企业，其发展对自主创新都有较高要求。企业若能长期实现自主创新，不仅可以在激烈的市场竞争中占据一席之地，实现企业可持续发展目标，而且有利于提高企业的经济效益和社会效益，使企业在社会经济市场中发挥重要作用。但需要注意的是，在新技术的研发中，企业势必要承担一定的风险，所以，企业需要在尽可能降低不确定性对企业资金造成风险的同时，加大自主创新投入力度，不断为企业发展提供动力。

（二）意识到中小企业长期面临资金供给不足的问题

资金供给不足是国内中小企业发展中面临的一个共有问题，之所以会出现这种情况，其原因主要有两个方面：一是因为企业自身对财务管理工作缺乏重视，导致管理机制不健全、资金浪费情况十分严重；二是因为社会发展对中小企业的支持力度不够，政府部门未能给予中小企业足够的扶持资金，导致企业运营和发展所需资金始终处于匮乏状态，加上企业成本管理水平较低，更进一步加剧了资金周转的困难程度。尽管近几年中小企业资金供给问题得到了一定程度的解决，但仍会在某种程度上给企业的发展带来阻碍。

（三）明确成本、利润、业务量三个要素对成本管理的重要性

就当前中小企业发展的现状来看，能够对成本管理水平造成影响的因素有很多，例如，运营成本、利润和业务量，这三个要素之间存在着紧密的联系，处理好上述三个要素之间的关系，能够大幅度提高企业成本管理水平。企业相关部门必须认识到这一点，然后从企业长期发展的战略角度出发，做到对企业所有业务的充分了解和掌握，并在确保产品生产质量的前提下，维持企业长期而又稳定的发展。此外，还要注重利润与成本的合理控制，为企业经济效益的提升提供充足的保障。

四、加强企业成本管理的相关对策

（一）更新管理理念

为了实现企业成本管理的有效进行，改变传统认识中企业成本管理等同于财务管理的意识是企业加强成本管理工作的第一步。企业管理者应将成本管理进程融入到战略决策环节中，才能让企业立足于战略发展的角度，对企业的生产和管理实施科学有效的成本控制手段。同时，企业的经营和管理者应将成本管理理念与企业商品价值创造融为一体，让成本控制摆脱单一的以“节约”为中心思想的限制，通过增加商品的价值来占领更多的同类型市场，从而实现企业经济价值的总体提升。

（二）开展全面成本

为了实现企业成本管理同企业战略发展思想的结合，实施全面成本管理办法能够拓宽企业的成本管理范围，摆脱传统的成本管理办法造成的企业成本管理失效的问题。在全面成本管理过程中，企业的成本管理工作应跳出生产管理阶段的限制，从战略决策的角度对企业的商品进行包括市场调研、产品设计、产品研发、实验性生产、产品调试、大规模生产、售后服务提供等一些列企业产品生产阶段的成本控制与管理活动。企业的成本管理并不单一地意味着企业生产投入资金的节省，尤其是在目前劳动力和原材料价格受市场波动影响明显的环境下，企业要加大对生产线上生产要素的分解、组合和替代，尽可能地控制并降低生产损耗。例如，企业引入一套全自动生产线的价格在500万元左右，年均维护费用在15万元到20万元之间。该生产线引入后，可代替企业员工50至60人，根据目前员工的工资水平计算，该条生产线的引入投入使用后能够有效地降低企业生产成本，并以更加专业化的生产工艺改进为企业的产品开拓更加广阔的市场空间。因此，在企业实际的成本核算过程中，传统的以逐步转结法、平行转结法或二者相结合的方法进行单一成本核算模式，应转变为采取成本作业法来核算成本，将成本更合理的分配归集，才能实现更加科学化的成本核算及管理办法，从而为企业决策提供更加有效的成本信息。

（三）紧扣工作各环节，实施成本的动态管控

为了加强企业成本管理工作的控制力度，应在企业的管理中引入以现代网络技术和电子通讯技术为依托的信息化管理办法。通过在企业中建立生产管理局域网和内网的办法，将企业的设计调研、生产活动、管理活动和营销活动链接成一个整体，加强企业同市场、上下游合作企业和同类型竞争企业之间的联系，为企业的成本控制与管理活动提供更多准确、及时、有效的信息，并方便企业的决策者根据市场的走向及时调整生产和经营的方向，防止在生产过程中出现原料、资金等浪费现象，增加企业商品中的不必要成本。例如，A企业为了降低企业仓储和物流成本，在建立企业ERP的基础上同上游供应商之间建立了直接的提货与交货平台。通过ERP平台，上游合作企业可以在自己的办公地点运用互联网络实现企业不同型号、品种库存的查询、订单的提交、收货时间的验证等。ERP平台建立后，A企业降低产品流通成本15%以上，并缩短了产品在仓储调配和物流运输上的时间，降低了产品在上述过程中发生风险的概率，从而有效地实现了企业成本控制的目的。通过成本动态管控，企业能够及时掌握市场的需求，从而抓住机遇，成为市场竞争环境中的真正强者。

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