成长型企业管理

很多企业都面临着用人的困惑，招什么样的人，用什么样的人，留什么样的人、裁什么样的人，企业中没有一套统一的标准，成长型企业尤其如此。如果你问这些企业的管理者，公司中应该招用什么样的人，最常听到的回答就是“素质高的人”、“与岗位相匹配的人”。但什么样的人是素质高的人，什么样的人才能与岗位相匹配，一个公司中的每一个管理者可能都会有自己的一套说法。

很多人才在选择企业时也都在思考什么样的企业适合我的发展。现在越来越多的人才已经开始把成长型的企业作为自己的从业首选，因为在这样的企业当中能够有更多的发展机会，伴随着企业的成长个人也会获得较快的进步。但你需要具备什么样的素质能力才能够在企业中找到合适的位置，才能够跟上企业高速发展的步伐，这是很多人所面临的困惑。作为个人，我们可以通过不断的学习、培训提高个人的能力，但这种能力的提升是否符合企业的发展方向，作为员工个人是很难判断的。

企业和员工这两方面的困惑都是需要由企业作为主体来解决的。成长型企业在人力资源管理方面还并未成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻，因此公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，没有对员工的成长提供指导和引导，没有及时给成长较快的员工提供更高的发展平台。因此在成长型企业中常常存在着“企业需要人才，而人才不知该长成什么样”的矛盾。

要改变这种现象唯一的方法就是建立一套适合企业自身要求的通用员工素质能力模型，使公司和员工对人才的认知得以统一。这是一项比较复杂的工作，需要企业的人力资源管理人员具备相应的专业素质，并掌握相关工具。但对于成长型企业来说，花费很大精力建立一套完善的、系统的素质能力模型是不太现实的。因为企业正处于高速发展期，对人才的需求是不断膨胀和变化的，企业花费很大精力建立起来的素质能力模型可能还没有真正发挥作用，就已经滞后于企业的发展了，因此处于高速成长阶段的企业应该建立一个简单、灵活、容易更新的素质能力模型。

一、建立素质能力基本模型

建立素质能力的基本模型就是要搭建素质能力模型的整体框架，在构建这个框架时就要求企业管理者首先思考一个问题：什么样的素质能力是我们这个企业生存与发展必须具备的？回答了这个问题，我们就可以建立起素质能力模型的几个基本能力要求。但对于这个问题的回答却绝不是那么简单的，它必须建立在管理者对企业成长历程、员工状况都比较了解的基础上，要求管理者对公司的战略目标、发展愿景有清晰、明确的界定，这样提出的素质能力要求才能够支撑企业的继续成长。当然不同的企业类型、不同的行业特性也是影响企业对员工基本素质能力的要求的基本因素，但总体来说，成长型企业的素质能力模型应该具备一些最基本的要素：

成长型企业因为处于高速成长阶段，企业的主要精力都投注于企业的高速发展中，对管理的疏忽是每个企业都很难避免的，因此就应该要求员工具有较高的责任心，能够在规章制度不健全、管理不到位的前提下，积极主动承担各项工作，并按照公司利益第一的原则处理各项问题、矛盾，保障个人行为不脱轨，企业才能保持发展速度。执行力是企业的战略目标、发展规划能够得到贯彻执行的最基本要求。创新精神对于成长型企业来讲也是非常重要的，成长性企业在高速发展中经常会遇到各种阻力，有来自外部竞争的，也有来自于内部管理的，如果员工不具备创新意识，不能创造性的解决问题，那么企业势必会被病痛缠身，发展也将成为一种奢望。正是由于这种状况存在，成长型企业的员工还必须时时刻刻保持危机意识，明白企业的脆弱，经常提醒自己要把正确的事做对。只有员工具备了这几个基本的素质能力，企业的生存才能得以保障，成长才有可能。

这些都只是成长型企业对员工素质能力提出的最基本要求，在此基础上每一个企业可以根据本企业的行业、文化特性提出其他不同的要求。比方说某高科技企业就可以要求员工具备主动性，不被动等待公司的研发指令，而是积极主动分析市场需求，不断提出新的产品开发思路。或者某物流配送企业，行业的运营成本偏高，如果员工都具有成本意识，也可以增强企业的竞争力。这样的事例有许多，关键要看企业是否能够把握住本企业高速成长的关键。

在基本的素质能力要求确定后，成长型企业还应该根据不同的职位序列建立不同的素质能力模型。这是因为企业在不断的成长、壮大，企业的业务形态也有可能随时发生变化，例如一个批发零售企业考虑到战略发展的需要也开始涉足制造业了。如果企业的素质能力模型不是针对职位序列分别设计的，在这种情况下，我们就必须要重新评定我们的模型，而有针对性的设计则避免了这种全公司范围内的调整。

企业中的职位序列大体可以分为行政序列、营销序列、生产序列、技术序列和服务序列，每一序列在企业中都承担着不同的职责，发挥不同的作用，因此对员工素质能力的要求也是有所区别的，甚至针对同一项能力要求，也会有不同的侧重点。

行政序列是为公司其他部门提供管理和服务的，因此要求这一序列的员工要有较强的计划、组织能力，使公司的管理职能能够顺利发挥。营销序列则是直接面对市场、面对用户的，因此更强调沟通能力和服务意识。这种针对性的设计可以使我们企业在人才引进时就注意人与岗位的适配性，并进行不同的胜任能力训练，使人才的价值最大化的发挥。

二、建立素质能力词典

建立起素质能力基本模型后，我们需要对每一项素质能力要求给出明确的定义和详细的行为特征描述，也就是建立素质能力词典。建立词典的目的是为了针对这项素质能力要求给出行为上的引导，引导公司员工的行为朝向公司希望的方向。

在描述素质能力要求时，首要注意的一点就是他的行为化，因为公司建立素质能力词典的目的是为了能够招聘到合适的员工，是为了评价员工的日常行为，行为化的描述使我们的评价有了可衡量的标准，因此在进行描述时，一定要避免笼统的、概念性的描述。

例如我们在描述主动性时，我们就不能简单地描述为：对工作非常主动，乐于承担工作任务。行为化的描述应该是：积极主动高效完成职责内工作任务，愿意承担主管交办的非职责内工作，工作结果及时反馈，愿意给他人提供帮助。

其次需要注意的就是针对同一项素质能力要求，不同的职位序列应该给出不同侧重点的行为描述，以突出这个职位序列的特色行为。

最后为了明确不同的岗位对同一个素质能力要求的差异，使公司对员工素质能力的评价更加具有可操作性，我们可以在建立素质能力词典时就对每一项素质能力给出不同等级的行为描述，以方便评价时可以针对某个员工的日常行为表现对号入座。

这些基本要求的提出只是素质能力模型建立的第一步，接下来我们还要进一步对素质能力要求进行完善补充，在这个过程中，我们就需要借助员工的力量。员工的参与，一方面可以发挥集体智慧，另一方面也可以利用这样一个过程，让员工自己思考为了完成好本职工作，我自己应该对自己提出哪些要求。员工的参与是素质能力模型建立的关键，它可以使员工在模型建立阶段就对素质能力模型有一个基本的认知和认可，因为模型是大家共同参与制定出来的，当公司以这样的模型对员工提出要求或对员工进行考核时，不会引起员工太大的反感。

三、素质能力归位

素质能力的归位包含两方面的含义，一个是素质能力及其等级针对不同岗位的归位，另一个是素质能力及其等级针对不同任职者的归位。前一个归位是为了明确什么样的人适合什么样的岗位，后一个归位是为了了解现在的岗位任职者是否符合岗位的任职要求。

针对同一个职位序列，我们可能要求大部分员工都必须具备某10项素质能力要求，但作为管理者和员工之间素质能力要求的等级肯定是有差别的，这种差别就体现在他们对素质能力的应用上。我们以上面案例中的“团队合作”为例：

经过这样的逐一归位，我们对每一个岗位的任职者都必须要具备什么样的素质能力就有了一个清晰的认识。接下来还需要做的就是对现有岗位的任职者和应聘者进行素质能力的评价。对现有任职者我们可以通过360度考评的方式来评价，对应聘者我们可以通过各种招聘、面试手段来评价。对于素质能力超出岗位任职标准的，公司就应该考虑对该任职者赋予更大的责任；对于素质能力低于岗位任职标准的，可以通过培训、考核等人力资源管理手段加以提升。

如果我们的企业进行了上述素质能力模型的建立与归位工作，那我们对企业的每一个员工就可以做到基本的了解。只有做到对员工的了解，才能根据其素质能力特征进行合理的配置与培养，企业才能做到人力资源的优化使用与人才梯队的补充完善，也才能搭好企业持续成长的管理平台。

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坐稳了没？要开车了哦

员工培训是现代企业人力资源管理的重要内容。一个企业是否具有竞争力，关键就是看这个企业里的人是否具有竞争力。企业内训就是通过对员工培训和提高，以最终达到提高企业核心竞争力的目标。

企业内训是企业发展和进步的关键因素，企业内训的发展主要经历了以下六个阶段：

第一阶段：意识萌芽阶段

处于此阶段的企业大多数是成长型企业。企业的管理者或是受外部环境的影响，或是因为企业遇到了棘手的问题，才意识到内训的需要。于是，主管内训负责人则考察内训市场一番，选用一些市流行课程，或咨询一些内训公司，在其内训产品目录中选择课程。

第二阶段：设置阶段

企业内训负责人开始意识到“突击型”内训活动不划算，不能有效和系统地解决企业运营管理方面存在的各种问题，而且认识到内训是提高员工素质的一种投资行为，所以开始有意识地根据企业全年的经营活动及其规律来制定年度内训计划，但因为缺乏专业内训的工作人员，和企业内部职业的内训师而导致内训效果不佳。

第三阶段：提升结合阶段

在企业管理逐渐规范的公司里拥有每个岗位标准的工作说明书或岗位素质能力模型时，于是，企业开始以此作为内训需求分析的依据。企业在这个阶段，内训工作人员有意识地将内训活动和员工个人的职业素质、职业发展规划有机联系起来，有意识调动员工的积极和主动性，从而更好保证内训效果。

第四阶段：内化阶段

近几年面对竞争激烈的内训市场，多数企业对市场上的内训课程和产品奉行“拿来主义”。这种课程定制是通过咨询顾问的方式来实现，以此达到有针对性的内训，有系统地开发，有定制化的内训效果。

第五阶段：开发培育阶段

这个阶段具有一个显著的特征，就是人才培养的目标、规划和系统与企业内部人力资源管理中的岗位胜任力模型、绩效管理、薪酬管理、员工选拔晋升、岗位轮换管理等相关人力资源管理环节紧密联系，相辅相成，互相促进，从而形成强大的人力资源开发系统。

第六阶段：人才开发阶段

企业内训体系的发展是随企业的经营和战略发展而不断升级和完善的。当前国内企业发展日益成熟，知名企业内训体系也呈现“升级”趋势。

人才是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”可以说是重中之重，关系到企业发展的长远问题。企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是通过企业内训，提高员工素质。但是，许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对企业人力资源的开发与利用具有十分重要的意义。

1.企业内训是提升员工技术、能力水准的重要手段

企业内训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

2.企业内训是激励员工工作积极性的重要措施

企业内训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，与金钱相比，优秀的人才更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

3.企业内训是建立学习型组织的最佳手段

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。

员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，通过有效的人才培训和开发，极大激发职工的创新能力，给企业带来最大价值，使企业在竞争中立于不败之地。