新公司如何招人

为什么公司宁愿高薪招聘新人，也不愿给老员工加薪？为什么出现这样情况呢？

这种情况多出现在中小型的私营企业。这种公司基本没有什么等级评判标准、或者有评判标准也不用，管理比较松，就是靠领导或招聘者和求职者谈。

主要的原因，个人认为有：

1、市场上整体水平往上在涨。市场一年一年不一样，大部分的招聘者也了解薪水情况，而有些新人会根据情况把自己的价码提高，当招聘者发现求职者具有自己所需的某些能力时，即使比老员工薪水高可能也会满足求职者的薪水。

2、老员工的惰性。大部分老员工干到一定时候，可能都有一定的疲劳感，创新能力，思维能力，积极性可能都慢慢趋于惰性。当老板想要的这些能力得不到老员工的回应时，可能就会高薪去求得具有这些能力的新人，即使老员工中也有这种能力的人，但就是由于老员工的某些惰性没有表现出来或者不愿意表现出来，所以老板就只有找新人了。

3、对于老员工的期许降低。当老员工干到一定程度，慢慢老板就比较了解这些人的特点，如果这些特点缺少老板所需要的，那么老员工就不在老板眼光之中，只有重新寻找新人，即使薪水高一些也可能会承受。

4、大部分的公司涨薪是比较缓慢的，与市场上的行情不可比。所以一般要想要大幅度涨工资，很多人是选择跳槽才能满足的。公司内部加工资，除了升职，基本上加工资就是像打发你似的。别人愿意到你公司来，薪水不满足期望，人家也不愿意来啊。

长远来看，公司还是应该建立一套完整的人才评判体系，招进来评判是什么级别就那什么样的工资。而不是单纯只是为了靠招聘者或领导的即时性的交谈就决定薪水。其实公司内部的工资虽然保密，但对于某些圈子来说，只是掩耳盗铃，很多人的工资其实不是秘密。

升职加薪是每个上班族的期盼，大家应该普遍认为，老员工的工资肯定比新员工高，可是往往有人在公司干了几年，却没有一个刚招进来的新人薪水多，这实在让老员工火大，不忿归不忿，到底为啥公司公司给新人的薪水就是比老员工还多呢？

简单说就是企业在发展，而所谓的老员工能力没能跟上企业步伐，还在原地踏步，那么最终一定是被淘汰的，优胜劣汰，适者生存，私企不是以工龄决定薪水，国企那套倚老卖老，在这不好使，把自己当成老员工而不是实力员工，你的弱势思维决定着你已经被淘汰了。

低薪维护一个废人，不如高薪聘请一个能人，废人是没有价值的。

第一:不是老板不愿提拔你，是你自己没认识到自己的问题。

第二:在单位里时间长啦，什么人什么样，老板心里有数的很。

第三:老员工经反复教育点拨后还是没看到改变。第四:问题解决不了只有换人来处理。所以别以为企业主很愿意换人，换人是无奈的选择。

为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和公司文化，同时明确新员工在试用期期间，人力资源部门、所在部门和新员工本人的职责，加强试用期员工的管理是新创公司培养人才的关键。

一般来讲，新员工进入公司后，无论对团队还是对具体的工作岗位，都充满了期待和希望，他们常常会表现得很积极、努力。但面对完全陌生的环境，试用期的员工心理会比较敏感，因此，管理者需要“呵护”式的沟通与指导。

文月进入新公司快3个月了，职位是编辑，也开始以“公司记者”的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止文月的试用，理由是她的“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。

按公司惯例，人事经理通知文月办理离职手续时，文月抱怨事情处理得太突然。她表示：“自己做得不错，上了那么多稿子，况且平时主编从来也没说过什么，快转正了才说我不行，太不公平了。”当然文月最终还是离开了公司。

从文月的上述遭遇我们不难看出，这个公司在管理环节上出了问题，不注重与新员工进行沟通与指导。管理者重视与员工的交流沟通，可以及时了解员工对新岗位的适应情况，从而对其工作进行及时指导。

当然，管理者做好员工的思想工作的同时，还要在岗位技能方面给予帮助引导。在实际的工作中，很多企业往往通过开展员工培训来促进员工尽快了解企业文化，融人团队，掌握岗位技能。

招聘一名经验丰富的员工，对创业企业来说当然是理想的选择，但如何让他们适应新 ，的环境，而不被老经验束缚，是一个不小的难题。因此，不管新进员工是否有工作经验，企业都需要为其量身打造培训计划。

但对于创业公司来说，根本没有能力组织非常系统的员工培训。所以，新企业的员工但对于创业公司来说，根本没有能力组织非常系统的员工培训，所以，新企业的贝上因此，创业公司在对新员工培训时，要重点培训以下内容：

1、培训应偏重员工心理

现代企业的培训方式大致可分为两种，即能力培训和心理培训。能力培训主要是知识和技能培训，它是硬性的、可测评的，因此受到企业的普遍重视。而心理培训则容易遭到忽视。

企业对员工的能力培训，主要采取的是老员工带新员工的方式，而创业企业不具备这样的条件。很多时候，连创业者本人都是边干边摸索，又怎么谈得上培训呢？所以，在创业企业，员工能否快速提升能力，主要依赖于他们的自我学习。

员工自我培训的效果，很大程度上取决于其心态是否端正。对创业企业而言，心理培训具有更重要的现实意义。教育心理学中，有一个术语叫“翁格玛利效应”，即通过对受教育者进行积极的心理暗示，使其认识自我，增强信心，最大限度地挖掘潜能。

因此，在新员工的试用期内，应该有意识地加强对他（她）的这种心理培训。这种培训完全可以与工作同步，在潜移默化中完成。通过这种培训，使员工拥有更健康向上的心态，他们就会主动去寻找提升自身能力的方法。

2．培训应与考察结合

员工试用期的培训应该与考察结合起来，因为不管招聘者如何慧眼识人，都有可能招到不称职的员工。当然这种“不称职”也是相对的。看似“不称职”的员工，如果在培训中心态良好，学习能力强，能较快胜任工作，那么管理者有什么理由不聘用他呢？

如果发现应该淘汰的员工，你应及时地、果断地解除雇佣关系。这个时候不要被感情因素牵制。你要知道，拖得越久，对其伤害可能越深。

为了防止高估或错失人才，管理者要给自己留下足够的考察时间，同时也要给员工一些适应的时间。况且第一轮培训期应与试用期基本一致，试用期的长短应视工作性质而定。很多事实证明那些逐步进入状态的员工，反而更能踏实做好自己的工作。

在试用期结束前，管理者应该明白哪些员工是应该留下的？哪些员工是应该淘汰的，需要提醒的是，能力不是决定去留的唯一标准。对于那些心态不好，总是满腹怨言，或是唯我独尊、和企业不合拍的人，能力再强也不能留。

美国企业管理学教授沃伦，贝尼斯曾说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”员工培训是一个长期的过程，优秀员工的培养也是一个循序渐进的过程。没有哪一个企业通过一次培训就培养出卓越人才的。“经过培训的员工是资产”这句管理名言说的就是这个道理，对于新创公司来说，培训员工也可以说是在为公司的成长积累原始资本。

为什么公司宁愿高薪招聘新人，也不愿给老员工加薪？为什么出现这样情况呢？

这种情况多出现在中小型的私营企业。这种公司基本没有什么等级评判标准、或者有评判标准也不用，管理比较松，就是靠领导或招聘者和求职者谈。

主要的原因，个人认为有：

1、市场上整体水平往上在涨。市场一年一年不一样，大部分的招聘者也了解薪水情况，而有些新人会根据情况把自己的价码提高，当招聘者发现求职者具有自己所需的某些能力时，即使比老员工薪水高可能也会满足求职者的薪水。

2、老员工的惰性。大部分老员工干到一定时候，可能都有一定的疲劳感，创新能力，思维能力，积极性可能都慢慢趋于惰性。当老板想要的这些能力得不到老员工的回应时，可能就会高薪去求得具有这些能力的新人，即使老员工中也有这种能力的人，但就是由于老员工的某些惰性没有表现出来或者不愿意表现出来，所以老板就只有找新人了。

3、对于老员工的期许降低。当老员工干到一定程度，慢慢老板就比较了解这些人的特点，如果这些特点缺少老板所需要的，那么老员工就不在老板眼光之中，只有重新寻找新人，即使薪水高一些也可能会承受。

4、大部分的公司涨薪是比较缓慢的，与市场上的行情不可比。所以一般要想要大幅度涨工资，很多人是选择跳槽才能满足的。公司内部加工资，除了升职，基本上加工资就是像打发你似的。别人愿意到你公司来，薪水不满足期望，人家也不愿意来啊。

长远来看，公司还是应该建立一套完整的人才评判体系，招进来评判是什么级别就那什么样的工资。而不是单纯只是为了靠招聘者或领导的即时性的交谈就决定薪水。其实公司内部的工资虽然保密，但对于某些圈子来说，只是掩耳盗铃，很多人的工资其实不是秘密。

升职加薪是每个上班族的期盼，大家应该普遍认为，老员工的工资肯定比新员工高，可是往往有人在公司干了几年，却没有一个刚招进来的新人薪水多，这实在让老员工火大，不忿归不忿，到底为啥公司公司给新人的薪水就是比老员工还多呢？

简单说就是企业在发展，而所谓的老员工能力没能跟上企业步伐，还在原地踏步，那么最终一定是被淘汰的，优胜劣汰，适者生存，私企不是以工龄决定薪水，国企那套倚老卖老，在这不好使，把自己当成老员工而不是实力员工，你的弱势思维决定着你已经被淘汰了。

低薪维护一个废人，不如高薪聘请一个能人，废人是没有价值的。

第一:不是老板不愿提拔你，是你自己没认识到自己的问题。

第二:在单位里时间长啦，什么人什么样，老板心里有数的很。

第三:老员工经反复教育点拨后还是没看到改变。第四:问题解决不了只有换人来处理。所以别以为企业主很愿意换人，换人是无奈的选择。

为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和公司文化，同时明确新员工在试用期期间，人力资源部门、所在部门和新员工本人的职责，加强试用期员工的管理是新创公司培养人才的关键。

一般来讲，新员工进入公司后，无论对团队还是对具体的工作岗位，都充满了期待和希望，他们常常会表现得很积极、努力。但面对完全陌生的环境，试用期的员工心理会比较敏感，因此，管理者需要“呵护”式的沟通与指导。

文月进入新公司快3个月了，职位是编辑，也开始以“公司记者”的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止文月的试用，理由是她的“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。

按公司惯例，人事经理通知文月办理离职手续时，文月抱怨事情处理得太突然。她表示：“自己做得不错，上了那么多稿子，况且平时主编从来也没说过什么，快转正了才说我不行，太不公平了。”当然文月最终还是离开了公司。

从文月的上述遭遇我们不难看出，这个公司在管理环节上出了问题，不注重与新员工进行沟通与指导。管理者重视与员工的交流沟通，可以及时了解员工对新岗位的适应情况，从而对其工作进行及时指导。

当然，管理者做好员工的思想工作的同时，还要在岗位技能方面给予帮助引导。在实际的工作中，很多企业往往通过开展员工培训来促进员工尽快了解企业文化，融人团队，掌握岗位技能。

招聘一名经验丰富的员工，对创业企业来说当然是理想的选择，但如何让他们适应新 ，的环境，而不被老经验束缚，是一个不小的难题。因此，不管新进员工是否有工作经验，企业都需要为其量身打造培训计划。

但对于创业公司来说，根本没有能力组织非常系统的员工培训。所以，新企业的员工但对于创业公司来说，根本没有能力组织非常系统的员工培训，所以，新企业的贝上因此，创业公司在对新员工培训时，要重点培训以下内容：

1、培训应偏重员工心理

现代企业的培训方式大致可分为两种，即能力培训和心理培训。能力培训主要是知识和技能培训，它是硬性的、可测评的，因此受到企业的普遍重视。而心理培训则容易遭到忽视。

企业对员工的能力培训，主要采取的是老员工带新员工的方式，而创业企业不具备这样的条件。很多时候，连创业者本人都是边干边摸索，又怎么谈得上培训呢？所以，在创业企业，员工能否快速提升能力，主要依赖于他们的自我学习。

员工自我培训的效果，很大程度上取决于其心态是否端正。对创业企业而言，心理培训具有更重要的现实意义。教育心理学中，有一个术语叫“翁格玛利效应”，即通过对受教育者进行积极的心理暗示，使其认识自我，增强信心，最大限度地挖掘潜能。

因此，在新员工的试用期内，应该有意识地加强对他（她）的这种心理培训。这种培训完全可以与工作同步，在潜移默化中完成。通过这种培训，使员工拥有更健康向上的心态，他们就会主动去寻找提升自身能力的方法。

2．培训应与考察结合

员工试用期的培训应该与考察结合起来，因为不管招聘者如何慧眼识人，都有可能招到不称职的员工。当然这种“不称职”也是相对的。看似“不称职”的员工，如果在培训中心态良好，学习能力强，能较快胜任工作，那么管理者有什么理由不聘用他呢？

如果发现应该淘汰的员工，你应及时地、果断地解除雇佣关系。这个时候不要被感情因素牵制。你要知道，拖得越久，对其伤害可能越深。

为了防止高估或错失人才，管理者要给自己留下足够的考察时间，同时也要给员工一些适应的时间。况且第一轮培训期应与试用期基本一致，试用期的长短应视工作性质而定。很多事实证明那些逐步进入状态的员工，反而更能踏实做好自己的工作。

在试用期结束前，管理者应该明白哪些员工是应该留下的？哪些员工是应该淘汰的，需要提醒的是，能力不是决定去留的唯一标准。对于那些心态不好，总是满腹怨言，或是唯我独尊、和企业不合拍的人，能力再强也不能留。

美国企业管理学教授沃伦，贝尼斯曾说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”员工培训是一个长期的过程，优秀员工的培养也是一个循序渐进的过程。没有哪一个企业通过一次培训就培养出卓越人才的。“经过培训的员工是资产”这句管理名言说的就是这个道理，对于新创公司来说，培训员工也可以说是在为公司的成长积累原始资本。