信息发布系统企业

近年来，随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能制造等新技术的不断涌现，信息技术的升级正在驱动社会经济变革。十八大报告中明确提出，“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。自此，信息化建设正式上升到国家战略高度，成为国家“新四化”战略要素和强国战略主线。

信息技术在施工行业中迅猛发展，掀起了新一轮的数字化浪潮。“信息化”“数字化”“智能化”的不断深入，推动了施工企业内部的管理模式变革，为施工企业结构优化和整体转型带来巨大的内生动力。越来越多的企业开始对信息化建设提出新的要求，以求登上建筑业新时代的列车，向数字施工的未来迈进。本文将以中建七局的协同办公平台建设为例，讲述中建七局的信息化建设之路，为施工企业信息化建设提供参考。

项目背景

中国建筑第七工程局有限公司（简称“中建七局”），是隶属于世界500强第27位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑工程总公司”的骨干成员企业集团，是国内一流的投资建设综合企业集团，河南省建筑行业第一，河南省百强企业第四位，年经营规模1200亿元左右，员工15000余人。

中建七局在信息化建设初期，全系统信息技术应用水平普遍不高、信息化技术应用散乱不一、缺乏总体技术架构、缺乏一体化互联互通的技术成效。与国内同行业信息化水平较高的企业对标，中建七局当时处于由独立建设阶段向统一建设阶段发展的过渡时期，在应用水平和管理思路上差距明显。

在“十二五”期间，中建总公司从统一管理角度出发，确定了集团信息化建设方向，制定了集团的信息化建设规划，并覆盖到全集团范围。规划指出：中建总公司各下级单位、各部门需按照总部规划开展建设，遵循集团统一的技术标准。这为中建七局的信息化建设之路指明了方向，为今后的建设过程奠定了稳定的基础。

2007年，中建七局在遵循集团规划的基础上，进行了个性化探索与创新性实践。事实证明，中建七局的这一举措是正确的。中建七局的信息化建设以信息技术为手段，以优化管理模式为目标，为实现企业管理标准化、规范化、网络化、无纸化不断地尝试与改进。在协同办公平台的选择与技术积累方面，早在2008年，中建七局已与广联达达成合作意向，2014年向深度应用拓展，2018年实现快速发展与应用，通过一个个阶段性目标的完成，增强了七局的信息化能力与企业实力。先后10年的时间，中建七局的协同办公平台应用完成了从浅水区向深水区的过渡，目前仍在不断完善和优化中。

信息化建设历程

任何事业的成功都不是一帆风顺的，困难是成功的垫脚石，中建七局的信息化建设历经了“从无到有、从有到优、从优到变”的演变过程，在信息化建设过程中也遇到过许多坎坷，而这些艰辛都将成为中建七局在信息化建设上的宝贵财富。

“万丈高楼平地起”——“从无到有”信息化建设初见成效

早期的中建七局，沟通方式基本都是用电话、QQ或当面沟通，在信息传递方面采用的是最原始的报纸、期刊、杂志和其他打印的纸质资料等形式，公司内部的公文流转也停留在传统的上门找领导签字的方式，无论是在沟通、信息，还是在公文流转、业务审批上，对于完成流水线、自动化的业务以及事务的处理，都是形式单一且老旧的。

自2008年建立协同办公平台伊始，中建七局先后解决了与集团总部的沟通交流、信息发布、公文流转等问题，并进行了近3年的技术积累与推广使用。在使用过程中发现，协同办公平台主要集中在企业内部通讯和信息发布的应用上，业务流程审批的信息化应用迟迟未能推进。

针对这个问题，中建七局采用了自上而下的改进方式，优化企业内部业务流程和管理模式。首先，梳理出行政办公、项目管理的整体审批业务流程，为业务流程优化提供数据支持。下一步，由中建七局董事长陈颖牵头召开相关会议，对已梳理出的32条业务审批流程进行逐一审核，并责令企管部下发文件，将平台业务流程审批纳入员工日常绩效考核中，真正打响了协同办公平台业务流程审批的第一枪。

“按图索骥依势行”——“从有到优”信息化建设深化应用

随着中建七局本部协同办公平台的深入使用，带来的价值越来越明显，既提升了自身的管理水平，又充分贯彻了上级提出的信息化要求。为此，中建七局下级的各分子公司紧跟总部的脚步，开始陆续建立协同办公平台。

2013年至2015年，可称之为中建七局协同办公平台深化应用的重要时期。以T6平台为基础，中建集团各分子公司纷纷建立自己的协同办公平台，进行高度的自我管控。同时，通过互信中心机制将各分子公司的平台进行连接，建立起具有全局性、统一性的协同办公平台，实现全局信息互联互通、公文及业务顺畅流转。

中建七局结合自身企业特点和集团的统一建设机制，融合企业个性发展需求与集团发展规划，将协同办公平台的应用维度扩展至新闻总汇、工作动态、短信平台、任务督办、会议管理、统计分析等30余个模块。协同办公平台模块的拓展与打通，极大程度上改善了各个部门间的沟通效率，提高信息透明度和企业整体的办公效率。

截至2015年底，整个中建七局从总部到分子公司再到项目部共计15000员工，实现了组织全覆盖，完成平台流程表单近410个，各分子平台流程表单流转达37000余条，信息化业务代替率达79%，平台得到广泛应用。无论是从协同办公平台的组织覆盖面，还是业务流程信息化程度看，中建七局的信息化建设均取得了阶段性的重大突破，对后续的信息化建设具有重要意义。

“乘风破浪会有时”——“从优到变”信息化建设稳步前进

2016年，在实现全组织覆盖和信息化深度应用的基础上，中建七局的信息化建设开始向集成化迈进。两年内，公司信息化建设得到快速发展，各业务部门纷纷建立业务系统，建设了协同办公系统、档案管理系统、企业邮箱系统；使用了总公司的人力资源系统、财务管理系统；规划项目管理系统等其他信息系统的建设。各个信息系统积累了公司很多的重要信息，但是由于信息系统的分解，很难实现信息的价值最大化。

出于对集成万物、如何更好地连接一切的思考，中建七局与广联达就“协同门户”进行了更深一步的合作，结合中建七局自身对门户集成的想法，通过协同门户把各个业务系统的价值发挥得更大，让整个系统实现了消息推送与数据的集成，例如在协同门户中项目管理系统、档案管理系统、费用报销系统、网络教育、在线考试、人力资源管理等系统进行了集成整合，实现了流程的统一管理、消息的统一发送、信息的统一查看、事务的统一处理和数据的统一监控。通过协同和业务结合促进了高效工作，实现组织、流程、管理的扁平和高效。

在整个信息化建设“三部曲”的过程中，中建七局一线用户反馈的“快捷、高效、方便、直观”的办公体验意见，也刚好迎合了广联达协同办公平台“简单、规范、高效、创新”的产品理念。通过协同办公平台为中建七局构筑起以“移动化、数字化、智能化”为应用目的的办公体系，将中建七局日常运营和信息技术相结合，有效地的提升运作效率并降低运营成本，真正地让各业务部门、各用户感受到了信息化带来的红利，使企业获得并保持长期的核心竞争力。整个过程中，业务流程表单信息化转化由2013年的45项提升至2017年的900余项；流转数量由2013年的720条/年提升至2017年的90000条/年；局总部运行的100余项流程表单的平均耗时由14年的22.86天/项提升至17年2.20天/项；局属单位流程表单平均耗时为2.07天/项；业务范围涉及财务资金、法务合约、商务管理、投资开发等20余个部门，特别是2016年，全年以自主开发的表单设计工具为基础，新增业务流程及表单493项，其中涉及业务间协同228项，上下级传递265项，较上年增长了1.7倍，且信息化业务替代率达85%，业务处理实现了业务间协同与上下级传递的闭环管理。

案例总结

按照集团提出的“项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化”三化演进的思路，中建七局将会不断完善协同办公平台流程表单信息化替代工作，并持续深化应用。下一步工作重点，也会升级到使用纵向业务表单的横向数据统计分析，为企业领导层提供决策参考数据的思路，为领导创建“智能化”的领导驾驶舱。

“想到”与“得到”中间最难的是“做到”，中建七局在协同办公平台建设过程中，经过多年的探索与实践，有艰辛的汗水，也有无数次失败时的泪水。但正是这些经历，让中建七局积累了有益的经验，融合七局的智慧，才有了今天的成功，中建七局逐渐形成了“上下一体、环环相扣、整体运转”的优异运行环境，中建七局的办公信息化建设也将不断创新与完善，未来将有无限可能！

作者：黄文涛 广联达协同运营事业部高级咨询顾问整理：姚玉荣设计：祁明亮、刘红霞监制：蒋艺来源：《新建造》期刊 第001期

中国江苏网10月17日无锡讯 为响应人民银行关于优化企业开户服务的指导意见，中国光大银行秉承“服务创造价值”的理念，以提升客户服务体验为目标，通过开户流程优化，提高开户效率，“一站式”服务广受社会好评。

2018年4月底，光大银行对公开户新流程正式上线。上线首日的网银预申请初体验，就让客户竖起了大拇指。企业信息由系统自动导入，大幅缩减了人工操作；申请界面嵌入的贴心提示，让客户填写更轻松。预申请成功后，进入正式开户环节，综合服务一键签约，主管授权、服务签约、中心审核同步处理，系统直接打印电子印章。柜台内外紧密配合，业务处理一气呵成，大大缩短了开户整体办理时间。亲身体验了对公开户新流程后，开户柜员和企业客户的直观感受就是原来繁琐复杂的开户业务一下子变得井井有条、方便快捷。

除了新流程的上线运行，光大银行还大力推行“四位一体”对公开户服务新模式，实现企业开户服务的全员参与，开户专员、大堂经理、开户柜员、远程银行中心分工协作，客户体验与开户效率实现了双提升。6月底，光大微信银行对公E开户服务正式上线，企业可通过手机进行开户预约，随时随地从微信端预填信息、提交申请，线上预约更便捷。

狠抓开户整体效率提升的同时，光大银行积极探索模式创新，为小微企业排忧解难，提供个性化方案。当天申请、当天办理，积极践行光大银行关于小微企业“4天开户”的承诺。此外还制定了优化企业开户服务宣传工作方案，明确职责分工，合理安排人员，通过网点显示屏与“进企入户”两方面宣传，认真组织落实本次优化的宣传活动，确保宣传工作取得实效。

开户优化唯快不破，但是光快还不够，一定要有内力，有品质。开户只是对公客户阳光服务的第一个环节，一个好的服务品牌是一连串的好故事。优质的服务、先进的技术、人性化的系统、多元化的产品，“企业开户，优选光大”已经不仅仅是一个口号，还是光大银行最诚意的邀请和最真实的承诺。

近年来，随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、智能制造等新技术的不断涌现，信息技术的升级正在驱动社会经济变革。十八大报告中明确提出，“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展”。自此，信息化建设正式上升到国家战略高度，成为国家“新四化”战略要素和强国战略主线。

信息技术在施工行业中迅猛发展，掀起了新一轮的数字化浪潮。“信息化”“数字化”“智能化”的不断深入，推动了施工企业内部的管理模式变革，为施工企业结构优化和整体转型带来巨大的内生动力。越来越多的企业开始对信息化建设提出新的要求，以求登上建筑业新时代的列车，向数字施工的未来迈进。本文将以中建七局的协同办公平台建设为例，讲述中建七局的信息化建设之路，为施工企业信息化建设提供参考。

项目背景

中国建筑第七工程局有限公司（简称“中建七局”），是隶属于世界500强第27位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑工程总公司”的骨干成员企业集团，是国内一流的投资建设综合企业集团，河南省建筑行业第一，河南省百强企业第四位，年经营规模1200亿元左右，员工15000余人。

中建七局在信息化建设初期，全系统信息技术应用水平普遍不高、信息化技术应用散乱不一、缺乏总体技术架构、缺乏一体化互联互通的技术成效。与国内同行业信息化水平较高的企业对标，中建七局当时处于由独立建设阶段向统一建设阶段发展的过渡时期，在应用水平和管理思路上差距明显。

在“十二五”期间，中建总公司从统一管理角度出发，确定了集团信息化建设方向，制定了集团的信息化建设规划，并覆盖到全集团范围。规划指出：中建总公司各下级单位、各部门需按照总部规划开展建设，遵循集团统一的技术标准。这为中建七局的信息化建设之路指明了方向，为今后的建设过程奠定了稳定的基础。

2007年，中建七局在遵循集团规划的基础上，进行了个性化探索与创新性实践。事实证明，中建七局的这一举措是正确的。中建七局的信息化建设以信息技术为手段，以优化管理模式为目标，为实现企业管理标准化、规范化、网络化、无纸化不断地尝试与改进。在协同办公平台的选择与技术积累方面，早在2008年，中建七局已与广联达达成合作意向，2014年向深度应用拓展，2018年实现快速发展与应用，通过一个个阶段性目标的完成，增强了七局的信息化能力与企业实力。先后10年的时间，中建七局的协同办公平台应用完成了从浅水区向深水区的过渡，目前仍在不断完善和优化中。

信息化建设历程

任何事业的成功都不是一帆风顺的，困难是成功的垫脚石，中建七局的信息化建设历经了“从无到有、从有到优、从优到变”的演变过程，在信息化建设过程中也遇到过许多坎坷，而这些艰辛都将成为中建七局在信息化建设上的宝贵财富。

“万丈高楼平地起”——“从无到有”信息化建设初见成效

早期的中建七局，沟通方式基本都是用电话、QQ或当面沟通，在信息传递方面采用的是最原始的报纸、期刊、杂志和其他打印的纸质资料等形式，公司内部的公文流转也停留在传统的上门找领导签字的方式，无论是在沟通、信息，还是在公文流转、业务审批上，对于完成流水线、自动化的业务以及事务的处理，都是形式单一且老旧的。

自2008年建立协同办公平台伊始，中建七局先后解决了与集团总部的沟通交流、信息发布、公文流转等问题，并进行了近3年的技术积累与推广使用。在使用过程中发现，协同办公平台主要集中在企业内部通讯和信息发布的应用上，业务流程审批的信息化应用迟迟未能推进。

针对这个问题，中建七局采用了自上而下的改进方式，优化企业内部业务流程和管理模式。首先，梳理出行政办公、项目管理的整体审批业务流程，为业务流程优化提供数据支持。下一步，由中建七局董事长陈颖牵头召开相关会议，对已梳理出的32条业务审批流程进行逐一审核，并责令企管部下发文件，将平台业务流程审批纳入员工日常绩效考核中，真正打响了协同办公平台业务流程审批的第一枪。

“按图索骥依势行”——“从有到优”信息化建设深化应用

随着中建七局本部协同办公平台的深入使用，带来的价值越来越明显，既提升了自身的管理水平，又充分贯彻了上级提出的信息化要求。为此，中建七局下级的各分子公司紧跟总部的脚步，开始陆续建立协同办公平台。

2013年至2015年，可称之为中建七局协同办公平台深化应用的重要时期。以T6平台为基础，中建集团各分子公司纷纷建立自己的协同办公平台，进行高度的自我管控。同时，通过互信中心机制将各分子公司的平台进行连接，建立起具有全局性、统一性的协同办公平台，实现全局信息互联互通、公文及业务顺畅流转。

中建七局结合自身企业特点和集团的统一建设机制，融合企业个性发展需求与集团发展规划，将协同办公平台的应用维度扩展至新闻总汇、工作动态、短信平台、任务督办、会议管理、统计分析等30余个模块。协同办公平台模块的拓展与打通，极大程度上改善了各个部门间的沟通效率，提高信息透明度和企业整体的办公效率。

截至2015年底，整个中建七局从总部到分子公司再到项目部共计15000员工，实现了组织全覆盖，完成平台流程表单近410个，各分子平台流程表单流转达37000余条，信息化业务代替率达79%，平台得到广泛应用。无论是从协同办公平台的组织覆盖面，还是业务流程信息化程度看，中建七局的信息化建设均取得了阶段性的重大突破，对后续的信息化建设具有重要意义。

“乘风破浪会有时”——“从优到变”信息化建设稳步前进

2016年，在实现全组织覆盖和信息化深度应用的基础上，中建七局的信息化建设开始向集成化迈进。两年内，公司信息化建设得到快速发展，各业务部门纷纷建立业务系统，建设了协同办公系统、档案管理系统、企业邮箱系统；使用了总公司的人力资源系统、财务管理系统；规划项目管理系统等其他信息系统的建设。各个信息系统积累了公司很多的重要信息，但是由于信息系统的分解，很难实现信息的价值最大化。

出于对集成万物、如何更好地连接一切的思考，中建七局与广联达就“协同门户”进行了更深一步的合作，结合中建七局自身对门户集成的想法，通过协同门户把各个业务系统的价值发挥得更大，让整个系统实现了消息推送与数据的集成，例如在协同门户中项目管理系统、档案管理系统、费用报销系统、网络教育、在线考试、人力资源管理等系统进行了集成整合，实现了流程的统一管理、消息的统一发送、信息的统一查看、事务的统一处理和数据的统一监控。通过协同和业务结合促进了高效工作，实现组织、流程、管理的扁平和高效。

在整个信息化建设“三部曲”的过程中，中建七局一线用户反馈的“快捷、高效、方便、直观”的办公体验意见，也刚好迎合了广联达协同办公平台“简单、规范、高效、创新”的产品理念。通过协同办公平台为中建七局构筑起以“移动化、数字化、智能化”为应用目的的办公体系，将中建七局日常运营和信息技术相结合，有效地的提升运作效率并降低运营成本，真正地让各业务部门、各用户感受到了信息化带来的红利，使企业获得并保持长期的核心竞争力。整个过程中，业务流程表单信息化转化由2013年的45项提升至2017年的900余项；流转数量由2013年的720条/年提升至2017年的90000条/年；局总部运行的100余项流程表单的平均耗时由14年的22.86天/项提升至17年2.20天/项；局属单位流程表单平均耗时为2.07天/项；业务范围涉及财务资金、法务合约、商务管理、投资开发等20余个部门，特别是2016年，全年以自主开发的表单设计工具为基础，新增业务流程及表单493项，其中涉及业务间协同228项，上下级传递265项，较上年增长了1.7倍，且信息化业务替代率达85%，业务处理实现了业务间协同与上下级传递的闭环管理。

案例总结

按照集团提出的“项目管理标准化、标准管理表单化、表单管理信息化”三化演进的思路，中建七局将会不断完善协同办公平台流程表单信息化替代工作，并持续深化应用。下一步工作重点，也会升级到使用纵向业务表单的横向数据统计分析，为企业领导层提供决策参考数据的思路，为领导创建“智能化”的领导驾驶舱。

“想到”与“得到”中间最难的是“做到”，中建七局在协同办公平台建设过程中，经过多年的探索与实践，有艰辛的汗水，也有无数次失败时的泪水。但正是这些经历，让中建七局积累了有益的经验，融合七局的智慧，才有了今天的成功，中建七局逐渐形成了“上下一体、环环相扣、整体运转”的优异运行环境，中建七局的办公信息化建设也将不断创新与完善，未来将有无限可能！

作者：黄文涛 广联达协同运营事业部高级咨询顾问整理：姚玉荣设计：祁明亮、刘红霞监制：蒋艺来源：《新建造》期刊 第001期