信息化企业管理

信息化建设给企业带来的帮助已经不言而喻。

效率提高、降低成本、优化沟通协作、改进供应链结构，最终帮助企业提升自身核心竞争力，这些明显的优势让不少企业纷纷加入了信息化建设的大潮中。

但在信息化建设的过程中，有些企业不仅没有改变企业现状，反而还加重了企业的负担。

企业如何才能成功的实施信息化建设？这几个关键点你一定要掌握，信息化建设不是一拍脑袋决定了就开始实施的，它必须要有规划循序渐进的来，否则一定会失败！

1、信息化建设之前先优化你的管理流程

有些企业，在自己的内部流程管理混乱、业务标准不清晰的情况下就盲目使实施信息化建设，以为只要使用一套管理软件，这些管理问题就能完全解决了，这种想法既不理性也不现实。

信息化建设的难点说到底还是管理的问题，如果企业现在的管理模式与管理软件的思想内涵有严重冲突时，即使再先进的企业管理软件，也很难帮助企业去改变现状。

企业管理软件只是一个工具、一种手段，它的作用，是固化你的流程、你的规则，然后使之标准化、规范化。没有具体的流程、标准，那软件就没法去切合你企业的真实场景需求。

打个比方，你要使用软件来管理你的产品生产全过程，那你的前提至少要做到两点：

（1）确定产品生产的流转流程。发起人是什么角色？从发起到产品确认生产成功，需要哪几个流程、哪几个部门的配合、哪几个角色的审批？

（2）制定好流程执行时的规则。在每个流程节点提交时，需要提交哪些文件？如果中间某个角色提交的流程不符合规范怎么办？小额费用的产品生产申请是否可以省略一部分审批流程？如果这件事关联两个部门，部门和部门之间如何配合，工作如何划分？这些都需要把它形成标准。

管理流程、业务标准的制定是一个细致的过程，每个企业的情况也不尽相同，得需要结合自己的流程优化目标来制定，这里就不展开来讨论了。

总之，在你认为你的企业需要通过信息化建设来达到某种目标的时候，先根据这个目标将企业的管理流程进行梳理和优化，并制定相应的业务标准，可以不那么完善，但是一定要有，之后才开始投入信息化建设中。

然后，我们仍然需要一边探索下一步发展的管理流程，一边借助信息化的手段来协助企业梳理管理流程。

因为企业多年来积累的灵活甚至有些随意的业务并不是一次流程梳理就可以改变的，而且信息化建设工作也不可能一步到位，尤其是软件系统也是需要不断的更新迭代的，这是一个企业和信息化建设互相磨合的过程。

2、信息化软件的选型是决定成败的关键

管理流程优化完成后，企业可以开始对管理软件进行选型了。

现在市面上各类管理化软件特别多，如何挑选适合自己企业的软件尤为重要，挑选的过程是值得你花时间细致的去做的，因为一个糟糕的选型后面再怎么改，也挽救不了你失败的结局。

有些企业在选型时，往往会陷入一些误区中，比如直接照搬人家的成功经验，看别人运用这个信息系统成功了，自己也去使用，完全不顾企业的实际需求，这样的信息系统在实际使用中必然会有许多不合理的地方，久而久之就成了摆设；

还有些企业在制定自己的信息化目标时，总是太过于着急，希望一下子就上大而全的软件，以为这样就可以把企业的所有问题都解决，殊不知一些大而全的软件对于管理落后的小企业其实就是种累赘！

关于如何选型，之前写过一篇文章《企业如何选购服务软件来成功实施信息化？必须要掌握的9大要点！》，感兴趣的可以去看一看，在这里就不另行赘述！

3、管理软件要高效推行，须循序渐进、逐点突破

选好软件系统后，有些企业会直接通知员工开始使用新系统，然后你会发现，在员工中全面推行新系统非常难。

有些员工总会因为各种各样的原因反对新系统的上线，有可能是对旧系统的不舍，有可能是不想去改变已经熟悉的工作模式，也有可能是新系统会剥夺他们的一些利益或者权利......

即使员工表面上执行了，但心底并不认可这个软件，那最后这个系统也只会成为一种形式。

那企业应该怎么做？

首先，你应该去加深员工对信息化的认识。

在你决定实施信息化建设之前，就应该有意识的给员工灌输信息化的理念。

可以是对企业现有的效率低下的工作环节进行探讨，引导大家往信息化的方向去思考；

可以是组织大家学习关于信息化建设的一些知识；也可以是给大家分享一些企业实施信息化的成功案例，等等。

总之，你要全面推行信息化之前，绝不能是悄无声息的，你至少得让员工提前意识到现有的业务环节是存在问题的，是需要去改变，让他们有一个适应的过程，而不能是直接空降。

其次，应该去找几个典型的部门或者业务场景，小范围执行。

不要一下子要求员工把企业的所有数据、流程都搬到软件系统里去，这个执行起来一定是非常困难和费时的。

你应该先看看公司的哪个部门或者哪个业务场景，最迫切需要这个软件，比如你要推行一个移动办公的软件，那你可以让使用频率最高的项目组先去试用一下，如果这个软件可以帮助他们更好的完成项目的协作沟通，提高了效率，那他就会愿意使用这个软件。

此外，通过小范围的执行，也可以了解到软件实际使用中不合理的地方，进而可以让软件服务商配置出更合理的软件（即使是SaaS软件未来的趋势也必须是可配置化）。

有了一些员工基础后，再大范围的去向全公司推行，则会容易很多。

企业信息化建设是一个逐步适应和优化的过程，一时的小成就或挫折都不足以代表什么。成功时不骄不躁，始终保持风险意识，当市场或技术发展等外部变化时，可以及时调整规划目标，不让自己处于被动的局面；挫折时不轻言放弃，继续探索合适自己的信息化建设之路，这条路你必须是要走下去的，因为回头你将会离这个时代越来越远！

本文仅为个人观点，更多科技/企业管理话题后续继续讨论！

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温氏股份董事长温志芬在论坛演讲

8月8日，以“云腾超越”为主题的第八届“中国管理-全球论坛”暨金蝶用户大会在深圳举行。会上，温氏集团董事长温志芬指出，信息化帮助企业提升管理效率，实现了高质量发展。

在谈到企业发展的驱动力时，温志芬认为，文化驱动力、模式驱动力和技术驱动力是公司35年来持续健康稳定发展的三大主要驱动力。

在谈到信息化对企业发展的作用时，温志芬认为，“信息化支撑了公司的发展，信息化的模式帮助我们提升管理的效率，实现高质量的发展，减少我们的管理漏洞，规范我们的内部管理。”

他还谈到，温氏在2000年和金蝶进行紧密合作，2005年全部生产管理、财务、营销都是使用金蝶的EAS系统，大幅度的提高生产效率。“公司的信息化是比较全面的，可以说信息化已经涵盖了生产、销售、内部管理的每一个角落，没有信息孤岛，没有任何一片业务是被信息化遗忘的。”温志芬说。

温志芬介绍，温氏的总部在广东，当前有260多家控股公司，在全国23个省市有分、子公司，一共240多家，并且每年都在开办新的分、子公司，这些分、子公司全靠信息化网络来管理。“没有信息化管理的支撑我们不可能在全国各地快速发展、复制我们的模式。”温氏公司内部运行的信息系统有金蝶的EAS、金蝶的财务共享、OA办公系统、S-HR人力资源、同呼移动平台云之家，在金蝶的帮助下公司运行做到了高效、协同。

对于未来发展，温志芬表示，把生物技术和信息技术结合起来是未来需要充分考虑的事情，未来将把生物技术和信息技术整合到一起，引领行业发展。

来源：人民网

通过完善先进的IT系统，的确能够使企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构，并打造自身核心竞争力，更可以让管理者“运筹帷幄之中，决策千里之外”。

但是，有些企业在信息化建设的过程中进入了“建了再拆，拆了再建”的怪圈循环。人们以为可以通过信息提高效率，却发现效率比之前还低；人们以为可以通过信息化减少人员投入，却发现还要为此增加编制；人们以为可以减少成本开支，却发现要为此付出更多隐性支出。信息化黑洞也就因此形成了。

为什么会产生这种现象？信息化建设如何才能跳出这个怪圈？那我们先从信息化的规律开始说起。

信息化建设之四大规律

经过个体到群体的发展，信息化规律一般可以划分为以下四个阶段：

一、电算化（数字化）

电算化亦可以称之为数字化。“数字化”讲的是内容，“电子化”讲的是形式，它们是一体两面。电子化是将其他形式存在的数据输入计算机，计算机则可以代替人们从事计算、统计、检索等劳动，通信网络则可帮助人们进行信息搬运。数据一经输入，便可反复使用，这一过程不仅大大提高了信息处理的效率，还提高了信息加工的准确性。如早期的WPS能处理电子文档，CCED能处理表格数据，财务软件能处理财务数据等。这个阶段，信息化还是主要为个人服务，其目的是为了降低信息处理成本、提高工作效率。

二、网络化

信息是用来交流的，不管以什么样的形式存在。信息产品有一个显著的特点就是，用的人越多，发挥的作用就越大。比如，你想把word文档给别人看，如果对方不用word软件,你只能将它打印出来以纸质呈现。但如果很多人都在用word软件，你一人输入，一群人都可以使用，信息处理的效率也就更高，使用word软件的人越多，这个群体的效率就越高。我们称这个群体为“网络”。网络化就是越来越多的人用同一标准进行信息交流。

三、连接性

有了统一的信息标准，网络内的人群就可以进行信息交流了。笔者刚工作时，办公室有两台电脑，我们就通过软盘来回复制数据，信息是通过我的“搬运”而进行流通的。这种利用“物流”来传送信息的方法，连接性非常差。显然，联网可以解决这个问题。但奇怪的是，互联的计算机网络里同样存在着“信息孤岛”。所以，计算机网络与信息网络是两回事，只有信息已经网络化了，计算机网络才能增强信息的连接性。

四、协同性

即使做到了信息无障碍流通，也有同步性的问题。

例如: 旅游企业公司财务在进行财务核算时，如有业务部门的财务信息没有及时跟上，就会影响工作效率。有些传统旅行社应用的ERP系统，业务系统和财务系统是两个系统分别管理的，这样不仅增加了内部操作的工作量，也对业务了解客户结算信息或者财务了解订单信息造成了障碍，造成信息不能完全实时共享，以及信息传递的衰减，带来效率低下和成本的上升。所以，云旅通深耕旅业信息化16年以来，始终坚持财务业务一体化。

正确看待旅游信息化系统

有人说：“成功的企业总是各有各的不同,失败的企业总是相同”。但云旅通想说：“成功的IT项目都相似，不成功的IT项目各不同 ”。

很早之前就有人研究过成功的企业在IT系统应用上的应用模式的过程，如图：

IT系统应用模式分析

成功的项目，都有一个显著的特征，就是用户知道自己要什么，项目自身也都有着明确的信息管理战略；而不成功的项目，由于缺乏明确的信息战略，试图固化那些原本就是冲突的业务流程，从而陷入在了诸如“界面美观”、“使用智能”等抽象的需求泥潭里不可自拔。信息化建设需要三个方面的配合才能成功:管理信息战略、培育信息素养与分配信息权力。

一、管理信息战略之整体规划

仅仅把“提高效率”作为信息化的目标，最终的结果一定是降低效率，局部效率与整体效率的冲突，恰恰就是信息悖论的根源。要想逃出信息化项目建设的“怪圈”，单位领导必须亲自参与，“一把手工程”讲的就是单位领导要制定信息战略方向，明确企业建设信息化体系统的根本目的。

信息战略来源于业务战略。业务战略讲的是一个组织的战略定位是什么，长期发展目标是什么？发展路径是什么？信息战略是组织如何有效地获取、处理、理解和利用信息，为业务战略服务。

二、培育信息素养之正确认识信息化系统

好多IT项目，通常会陷入业务流程分析之中，试图通过一次信息化过程改掉过去多年积累下来的灵活甚至有些随意的业务，谈何容易？

管理是企业自身永恒的主题，把管理问题的解决完全寄希望于一套商用管理软件的想法既不现实也不理性。正是这种非理性因素的存在导致了很多企业信息化工程的搁浅。信息化建设不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一个持续的、不断完善的系统工程，尤其是系统要随着企业管理的不断变化进行适时升级和更新，这样才能保证上线后的信息化系统对解决问题是持续有效的。

三、分配信息权力

早期的信息系统时代，有些人总会因为各种各样的原因反对新系统的上线。不管是对旧系统的不舍，还是对利益或者权利的剥夺而不满。这些人都会成为信息化系统的反对者。

但是，时代发展是必然规律。只有不断的完善自我，不断的转变观念，才能打造企业的核心竞争力。因此，在新系统功能设计中，可以赋予他们新的信息权力，让其成为新系统的受益者，达到帕累托最优状态，从而减少新系统推行的阻力。

来源：云旅通科技；

选择一款合适的系统，不但能提升企业办公效率，降低成本，获取更大化的利益，也是企业规模化合理化的象征。

选出不合适的管理系统，给后期的实施造成阻碍，不仅浪费了时间和精力，还有可能会导致企业陷入困境，影响企业的正常经营和发展！

那么企业如何选择一套适合自己的信息化管理系统呢？

一、选型思路方法

首先，要充分剖析自己企业——企业的需要是什么？信息化的目标是什么？自身的特点是什么？

明确自己的业务和需求，需要解决哪些痛点和需要改善的问题。

可以从以下几个方面入手剖析：

①企业的战略：将信息技术与企业的战略结合在一起，并纳入企业战略总体部署。同时在信息化选型过程中，结合企业的实际情况，提出信息化

②企业的规模：法人个数及组织结构；营业额；人数及程度；流程的复杂度等；

③企业的行业特点：ERP的选型必须考虑生产类型，按种类分为：生产型、贸易型、委外加工型等；

第二、系统功能在实施开发方面能因时制宜，什么阶段上线什么功能。参考供应商是否具备二次开发和端口对接等能力。

第三、按照公司对信息化的重视程度选择合适的模式。比如选择买断型的，企业可视是否有自己的开发人员选择是否要源代码，如果有，可以考虑买断源代码，自己在代码里做一些简单修改。选择SAAS型的，可视企业对数据安全的重视程度选择公有云还是私有云部署。对于选择公有云的，要先咨询服务商是否具有安全备份的能力，同时还要签署信息安全保密协议等。

第四、售后服务。相信所有的人都希望选择一家售后服务好的企业进行合作，不同的环境，不同的操作，业务量的变化难免会在系统使用中出现故障，良好的售后服务这个时候就尤其重要。

第五、俗话说，货比三家，企业选择采购信息化系统，不妨多联系几家，综合考虑，在做决策之前，最好能够看到产品的演示，虽然标准产品不一定完全匹配自己的需求，但通过演示，也可以简单了解系统的基本操作，做到心中有数，有对比，加上演示体验，相信对于采购决策会有非常大的帮助。

第六、只买对的不买贵的。千万不要因为贪便宜而选择错误的系统，否则钱花了，不但没解决问题反而给自己新增大量新烦恼。

二、明确哪些软件不能选

对于对于以下五种，企业应该拒之门外：

一是“包治百病”型。没有任何一款ERP系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余，每个ERP系统均有其强项与弱点。

二是“门外汉”型。所谓“隔行如隔山”，哪怕他在其它有上万个样板，也还是不要轻易将自己的项目交给他做。

三是 无常驻人员型。在ERP的实施过程中就一定需要常驻人员来进行深入沟通，否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件，而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。

四是 头重脚轻型。国内不少ERP厂商以财务软件起家，对生产制造流程并不十分精通，这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP系统无法在制造型企业中实施起来。

五是 流程落后型。现在ERP厂商多如牛毛，很多厂商虽不是门外汉，但在行业经验积累方面并不充足。所以在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度。

企业管理系统软件是目前IT技术的一大类，包括ERP（进销存系统）、CRM（客户管理）、PM（项目管理）、OA（办公系列管理）、财务系统、HR（人事管理）系统等众多内容。

企业管理系统建立在以企业管理需求为基础，目的是为了综合管理企业数据信息，帮助企业管理者们提高工作效率。在选择企业管理软件时，除了注重系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性外，更要注重系统的易用性（个人感觉定制版的还是比较容易亲近公司人员操作）。

企业管理系统软件有哪些？

淼贤科技提供的是一套全面的企业管理软件，采用区块链技术研发，产品包括：ERP（进销存系统）HR（人事管理）CRM（客户关系管理）、SPM（供应商与采购管理）、PPM(（项目与项目组合管理）、eCommerce/O2O（电子商务与O2O管理平台）、

OA/HCM（办公自动化与人力资源管理）、Finance（财务管理）、BI（商业智能分析）、FAS（企业全信息化管理）、会务系统（大型会议专用），所有功能模块实时整合，数据互通互享，提升企业管理效率。

通过完善先进的IT系统，的确能够使企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构，并打造自身核心竞争力，更可以让管理者“运筹帷幄之中，决策千里之外”。

但是，有些企业在信息化建设的过程中进入了“建了再拆，拆了再建”的怪圈循环。人们以为可以通过信息提高效率，却发现效率比之前还低；人们以为可以通过信息化减少人员投入，却发现还要为此增加编制；人们以为可以减少成本开支，却发现要为此付出更多隐性支出。信息化黑洞也就因此形成了。

为什么会产生这种现象？信息化建设如何才能跳出这个怪圈？那我们先从信息化的规律开始说起。

信息化建设之四大规律

经过个体到群体的发展，信息化规律一般可以划分为以下四个阶段：

一、电算化（数字化）

电算化亦可以称之为数字化。“数字化”讲的是内容，“电子化”讲的是形式，它们是一体两面。电子化是将其他形式存在的数据输入计算机，计算机则可以代替人们从事计算、统计、检索等劳动，通信网络则可帮助人们进行信息搬运。数据一经输入，便可反复使用，这一过程不仅大大提高了信息处理的效率，还提高了信息加工的准确性。如早期的WPS能处理电子文档，CCED能处理表格数据，财务软件能处理财务数据等。这个阶段，信息化还是主要为个人服务，其目的是为了降低信息处理成本、提高工作效率。

二、网络化

信息是用来交流的，不管以什么样的形式存在。信息产品有一个显著的特点就是，用的人越多，发挥的作用就越大。比如，你想把word文档给别人看，如果对方不用word软件,你只能将它打印出来以纸质呈现。但如果很多人都在用word软件，你一人输入，一群人都可以使用，信息处理的效率也就更高，使用word软件的人越多，这个群体的效率就越高。我们称这个群体为“网络”。网络化就是越来越多的人用同一标准进行信息交流。

三、连接性

有了统一的信息标准，网络内的人群就可以进行信息交流了。笔者刚工作时，办公室有两台电脑，我们就通过软盘来回复制数据，信息是通过我的“搬运”而进行流通的。这种利用“物流”来传送信息的方法，连接性非常差。显然，联网可以解决这个问题。但奇怪的是，互联的计算机网络里同样存在着“信息孤岛”。所以，计算机网络与信息网络是两回事，只有信息已经网络化了，计算机网络才能增强信息的连接性。

四、协同性

即使做到了信息无障碍流通，也有同步性的问题。

例如: 旅游企业公司财务在进行财务核算时，如有业务部门的财务信息没有及时跟上，就会影响工作效率。有些传统旅行社应用的ERP系统，业务系统和财务系统是两个系统分别管理的，这样不仅增加了内部操作的工作量，也对业务了解客户结算信息或者财务了解订单信息造成了障碍，造成信息不能完全实时共享，以及信息传递的衰减，带来效率低下和成本的上升。所以，云旅通深耕旅业信息化16年以来，始终坚持财务业务一体化。

正确看待旅游信息化系统

有人说：“成功的企业总是各有各的不同,失败的企业总是相同”。但云旅通想说：“成功的IT项目都相似，不成功的IT项目各不同 ”。

很早之前就有人研究过成功的企业在IT系统应用上的应用模式的过程，如图：

IT系统应用模式分析

成功的项目，都有一个显著的特征，就是用户知道自己要什么，项目自身也都有着明确的信息管理战略；而不成功的项目，由于缺乏明确的信息战略，试图固化那些原本就是冲突的业务流程，从而陷入在了诸如“界面美观”、“使用智能”等抽象的需求泥潭里不可自拔。信息化建设需要三个方面的配合才能成功:管理信息战略、培育信息素养与分配信息权力。

一、管理信息战略之整体规划

仅仅把“提高效率”作为信息化的目标，最终的结果一定是降低效率，局部效率与整体效率的冲突，恰恰就是信息悖论的根源。要想逃出信息化项目建设的“怪圈”，单位领导必须亲自参与，“一把手工程”讲的就是单位领导要制定信息战略方向，明确企业建设信息化体系统的根本目的。

信息战略来源于业务战略。业务战略讲的是一个组织的战略定位是什么，长期发展目标是什么？发展路径是什么？信息战略是组织如何有效地获取、处理、理解和利用信息，为业务战略服务。

二、培育信息素养之正确认识信息化系统

好多IT项目，通常会陷入业务流程分析之中，试图通过一次信息化过程改掉过去多年积累下来的灵活甚至有些随意的业务，谈何容易？

管理是企业自身永恒的主题，把管理问题的解决完全寄希望于一套商用管理软件的想法既不现实也不理性。正是这种非理性因素的存在导致了很多企业信息化工程的搁浅。信息化建设不是一步到位工程，更不是“交钥匙”工程，而是一个持续的、不断完善的系统工程，尤其是系统要随着企业管理的不断变化进行适时升级和更新，这样才能保证上线后的信息化系统对解决问题是持续有效的。

三、分配信息权力

早期的信息系统时代，有些人总会因为各种各样的原因反对新系统的上线。不管是对旧系统的不舍，还是对利益或者权利的剥夺而不满。这些人都会成为信息化系统的反对者。

但是，时代发展是必然规律。只有不断的完善自我，不断的转变观念，才能打造企业的核心竞争力。因此，在新系统功能设计中，可以赋予他们新的信息权力，让其成为新系统的受益者，达到帕累托最优状态，从而减少新系统推行的阻力。

来源：云旅通科技；

选择一款合适的系统，不但能提升企业办公效率，降低成本，获取更大化的利益，也是企业规模化合理化的象征。

选出不合适的管理系统，给后期的实施造成阻碍，不仅浪费了时间和精力，还有可能会导致企业陷入困境，影响企业的正常经营和发展！

那么企业如何选择一套适合自己的信息化管理系统呢？

一、选型思路方法

首先，要充分剖析自己企业——企业的需要是什么？信息化的目标是什么？自身的特点是什么？

明确自己的业务和需求，需要解决哪些痛点和需要改善的问题。

可以从以下几个方面入手剖析：

①企业的战略：将信息技术与企业的战略结合在一起，并纳入企业战略总体部署。同时在信息化选型过程中，结合企业的实际情况，提出信息化

②企业的规模：法人个数及组织结构；营业额；人数及程度；流程的复杂度等；

③企业的行业特点：ERP的选型必须考虑生产类型，按种类分为：生产型、贸易型、委外加工型等；

第二、系统功能在实施开发方面能因时制宜，什么阶段上线什么功能。参考供应商是否具备二次开发和端口对接等能力。

第三、按照公司对信息化的重视程度选择合适的模式。比如选择买断型的，企业可视是否有自己的开发人员选择是否要源代码，如果有，可以考虑买断源代码，自己在代码里做一些简单修改。选择SAAS型的，可视企业对数据安全的重视程度选择公有云还是私有云部署。对于选择公有云的，要先咨询服务商是否具有安全备份的能力，同时还要签署信息安全保密协议等。

第四、售后服务。相信所有的人都希望选择一家售后服务好的企业进行合作，不同的环境，不同的操作，业务量的变化难免会在系统使用中出现故障，良好的售后服务这个时候就尤其重要。

第五、俗话说，货比三家，企业选择采购信息化系统，不妨多联系几家，综合考虑，在做决策之前，最好能够看到产品的演示，虽然标准产品不一定完全匹配自己的需求，但通过演示，也可以简单了解系统的基本操作，做到心中有数，有对比，加上演示体验，相信对于采购决策会有非常大的帮助。

第六、只买对的不买贵的。千万不要因为贪便宜而选择错误的系统，否则钱花了，不但没解决问题反而给自己新增大量新烦恼。

二、明确哪些软件不能选

对于对于以下五种，企业应该拒之门外：

一是“包治百病”型。没有任何一款ERP系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余，每个ERP系统均有其强项与弱点。

二是“门外汉”型。所谓“隔行如隔山”，哪怕他在其它有上万个样板，也还是不要轻易将自己的项目交给他做。

三是 无常驻人员型。在ERP的实施过程中就一定需要常驻人员来进行深入沟通，否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件，而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。

四是 头重脚轻型。国内不少ERP厂商以财务软件起家，对生产制造流程并不十分精通，这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP系统无法在制造型企业中实施起来。

五是 流程落后型。现在ERP厂商多如牛毛，很多厂商虽不是门外汉，但在行业经验积累方面并不充足。所以在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度。