业务团队培训资料

这是一篇非常值得企业家思考的一个问题，也是值得每一个做销售的人思考文章。如果对于成功的渴望是你动力，那么把握好前途，静下来读一读这篇关于销售培训的深度拷问。

任何一家公司在销售培训上如此巨大的投资，实际上对公司商业运营和销售结果产生了多少影响呢?令人惊讶的是：调查显示，多达 80%的公司没有适当的衡量标准来进行评定。

此外，研究显示，如果没有进行专门的加强巩固及与销售实际工作结合的专门训练，86% 的培训知识在销售培训后的90 天内就会被遗忘。

然而，很多公司仍然保持着“培训然后期望有所不同”的想法，却很少考虑应用适当的成功标准。因此，在投资下一个“改进销售团队”的新方案之前，请确保您能回答以下问题，这些问题可能对销售培训成功与否起关键作用。

1. 请问您公司的销售培训是否贯彻正在实施的总体销售战略?(例如，以解决方案为中心的销售战略)

如果不是呢?那么所培训的销售方法和课程内容并不是公司想让销售团队采用的销售方法，将无法被销售团队真正采用。

2. 请问您是否定义了销售流程，这个销售流程与买方的购买过程相对应;以培训做为支持;包含了指定的销售活动，并且每个步骤都有相应的可衡量的结果?

如果没有呢?那么销售培训的结果并不能被集成到公司每天的销售活动中，更无法影响持续的销售活动和销售团队的行为。这样产生的销售预测，无法基于客户购买流程的进展，永远不可能可靠。

3. 为了支持销售战略的实际执行，并匹配买方的购买流程，您公司是否为每一步定义了特定的方法(“如何做……”)?

如果没有呢?那么您公司还没有建立实际的行为标准以驱动适当的销售培训课程，销售人员也无法学到真正需要的销售方法并付诸实践。

4. 培训内容是否包括了销售成功所需的所有关键方法：包括销售执行、目标区域销售、重点客户销售计划、机会管理、销售预测管理及销售谈判?

如果没有呢?那么关键的销售技能和知识将不会被培训到，在销售流程中的某些关键点，销售人员将不知道如何进行工作。

5. 对于销售流程的实施，是否提供了正式的方法、相关培训和咨询服务?

如果没有呢?那么您的组织将无法真正理解销售流程，也无法很好地处理销售流程实行和销售方法相结合所面临的关键障碍——很可能只有有限的一部分内容被实际采用。

6. 所有主要培训内容是否都提供了在线学习的方式，用于支持所有关键的销售方法?

如果没有呢?那么这样的销售培训将无法支持有效的持续学习、及针对重要的方法和技能的加强巩固学习。

7. 培训项目是否提供一个集中管理及监控所有培训活动的学习管理系统 (LMS)(包括管理课堂培训课程和在线学习课程)?

如果没有呢?那么计划和管理工作，在整个公司内，尤其是针对多个地区的销售培训及持续学习管理将变得很困难。

8. 所需要的销售方法是否已经“预先集成”到了整个销售流程中?

如果没有呢?那么为销售人员提供所需要的销售方法和培训会需要很多额外的时间和金钱——或者销售人员只能有效地执行销售流程中的某些部分。

9. 您是否能将您公司的成功实践、销售经验与培训中提供的销售方法和培训课程(包括在线学习)集成在一起?

如果不能呢?那么大部分培训将缺乏相关性和已有实践经验——直接导致只有有限的内容被销售团队持续地采用。

10. 培训项目是否提供技能评估，用于客观地反映现有销售和管理技能能否很好地支持销售战略和相应的销售流程?

如果没有呢?那么大部分的培训内容可能并不能帮助销售团队提高想要的技能和知识。

11. 为了帮助销售人员真正应用他们学到的销售流程和销售方法，培训课程是否了提供相应的销售管理和辅导培训?(同时提供相应的在线学习)?

如果没有呢?那么销售经理没有足够的能力有效地管理既定的销售流程，也无法成为销售团队很好的教练或导师。

12. 培训供应商是否提供完整的评测方法用于衡量培训后学员的反应、对内容的理解、对知识的实际应用水平，及对业绩的影响?

如果没有呢?那么您将无法正确理解和衡量培训之后的效果，或者判断哪部分培训和学习对业绩增长起到了关键作用。

13. 培训供应商是否提供了一套完整的销售工具，结合于所需的销售流程及销售方法?

如果没有呢?那么销售人员将会缺少必须的工具模板和辅助销售工具，也就很难有效地实践和巩固学到的销售方法——结果可能只有很少一部分内容被采用并实施。

14. 培训供应商是否提供针对市场营销及销售支持的销售培训，确保市场营销信息能很好地集成到销售工具中?

如果没有呢?那么市场营销的过程和产生的结果并不能与销售方法相结合，并且关键的市场营销信息不能与销售工具很好的融合。

15. 培训供应商是否能提供方法将销售流程和销售方法直接集成到 CRM 系统中，以便利用技术手段加强并衡量销售方法的应用?

如果不能呢?那么您公司在技术上的投资将无法持续巩固必须的销售流程和销售方法——培训和技术投资都将无法对公司销售产生应有的影响。

16. 对于全球性公司，您的培训供应商是否提供全部主要语言的销售培训，并有能力在全球范围内提供培训服务?

如果不能呢?您公司国际上的销售人员和销售经理将无法得到必要的培训和可持续的学习。

爱因斯坦对“疯狂”的定义：“重复做同样的事情，却期望有不同的结果。”

每年，美国公司都会花掉大概15亿美元来培训自己的销售团队，如果你对于销售团队没有足够多重视，那么带来的结果肯定是不如人意的。所以培训和可持续的学习力对于企业是非常重要的。

本文作者深圳慧众文化（huizhongwenhua）整理发表，转载请注明出处。

　　如果你的产品或者服务的销售需要销售人员来完成，你的销售团队就是你最宝贵的资源，提供更多的生源。下面比课网(http://bekewang)为你总结应该如何提高招生团队的核心竞争力及一些误区：

　　提升和兴竞争力的十大要素：

　　1.让他们参与其中。

　　如果你更新你的网站，可是没有告诉你的销售团队，你就是让他们在客户面前显得愚蠢。没有什么比听着客户告诉你你自己销售的产品有什么新闻更让人感到尴尬的事情了。

　　2.不要削弱他们。

　　你的销售团队应该永远能够尽可能地为客户提供最好的价格。如果你设定在网站上购买的价格更低，那么这种做法也许能够提高你的提润，但是却会降低你的收入，因为你所有最好的销售人员都会离开。

　　3.不要过度扩充团队。

　　永远不要在你的收入能够支撑的范围之外雇佣更多的销售人员。他们会彼此竞争同样的客户，并且互相拆台。这会让你的公司看起来很不专业。

　　4.在客户分配上要公平。

　　不要把所有最好的目标客户都分配给顶尖的销售人员，而把其他一些有问题的目标客户分配给其他销售人员。这种做法可能看起来不错，因为顶尖的销售人员会赢得大量的生意，但是这种做法也保证了你永远无法培养出另一位顶尖的销售人员。

　　5.用广告宣传产品而不是品牌。

　　从销售的角度看，品牌导向的广告纯粹是浪费钱。相反，确保每一场销售或市场营销活动都和产品有关系，销售代表们必须真的在推销。

　　6.及时支付销售佣金。

　　如果你要等到一个季度或者一个财年结束才发放销售佣金的话，你就割裂了销售佣金和产生销售的行为之间的联系。及时发放销售佣金能够鼓励销售代表努力销售更多。

　　7.不要玩任务游戏。

　　每个月都提高任务指标，这样没有人能够拿到佣金，或者将现有客户变成公司客户，不付给销售任何佣金等做法都是确保你的销售人员离开的好方法，而且他们会带着你的客户一起离开。

　　8.支持他们的努力。

　　让你的销售代表们在你的企业里能够接触到那些能够帮助他们完成销售的人。如果最受欢迎的产品对于销售代表完成销售非常重要，就要确保他们能够拿到。

　　9.保持合理的销售目标。

　　如果你明知道销售代表们无法实现，可是为了给高级管理层留下深刻的印象，还是设定了野心勃勃的销售目标，这种做法是非常愚蠢的。公开表扬那些设定了高得离谱的销售目标的销售代表，贬低那些设定合理目标的销售代表也是非常愚蠢的行为。

　　10.给他们推销的时间。

　　不要用太多的报告或者跟踪工作占用你的销售人员的工作时间，这些时间应该被用于销售工作上。CRM也许能够创建非常好的报告，但是代价是什么?你真的想要你的销售人员做文书工作吗?

　　研究证明，如果企业将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。价格战没有赢家除了顾客。制定战略目标时必须将着眼点放在利润上，只要有可能就要全力避免价格战。管理者应当为利润而非市场份额而战。

　　避免薪酬管理中的10大误区

　　1.将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬，我认为这样做的结果是导致员工敬业爱岗精神丧失、扼杀团队精神及学校作为教育机构的文化蕴含;

　　2.教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学，薪酬无法真正发挥激励效用;

　　3.人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器，未能恰如其分地根据学校实际量入为出;学校承担了过重的人力成本压力或薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重;

　　4.不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感;

　　5.薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学;

　　6.绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合;

　　7.福利管理工作未受到普遍的重视;

　　8.企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的;

　　9.绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资，不仅致使绩效作用无从发挥，更招来员工的普遍反感甚至质疑，严重有违学校或企业绩效管理的初衷;

　　10.把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理;常常诱发员工不顾及其它的短期行为。

　　通过以上的了解，是不是对你的团队有了一个新的规划，让你的团队能够在激烈的行业竞争中冲锋陷阵!

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　　1.让他们参与其中。

　　如果你更新你的网站，可是没有告诉你的销售团队，你就是让他们在客户面前显得愚蠢。没有什么比听着客户告诉你你自己销售的产品有什么新闻更让人感到尴尬的事情了。

　　2.不要削弱他们。

　　你的销售团队应该永远能够尽可能地为客户提供最好的价格。如果你设定在网站上购买的价格更低，那么这种做法也许能够提高你的提润，但是却会降低你的收入，因为你所有最好的销售人员都会离开。

　　3.不要过度扩充团队。

　　永远不要在你的收入能够支撑的范围之外雇佣更多的销售人员。他们会彼此竞争同样的客户，并且互相拆台。这会让你的公司看起来很不专业。

　　4.在客户分配上要公平。

　　不要把所有最好的目标客户都分配给顶尖的销售人员，而把其他一些有问题的目标客户分配给其他销售人员。这种做法可能看起来不错，因为顶尖的销售人员会赢得大量的生意，但是这种做法也保证了你永远无法培养出另一位顶尖的销售人员。

　　5.用广告宣传产品而不是品牌。

　　从销售的角度看，品牌导向的广告纯粹是浪费钱。相反，确保每一场销售或市场营销活动都和产品有关系，销售代表们必须真的在推销。

　　6.及时支付销售佣金。

　　如果你要等到一个季度或者一个财年结束才发放销售佣金的话，你就割裂了销售佣金和产生销售的行为之间的联系。及时发放销售佣金能够鼓励销售代表努力销售更多。

　　7.不要玩任务游戏。

　　每个月都提高任务指标，这样没有人能够拿到佣金，或者将现有客户变成公司客户，不付给销售任何佣金等做法都是确保你的销售人员离开的好方法，而且他们会带着你的客户一起离开。

　　8.支持他们的努力。

　　让你的销售代表们在你的企业里能够接触到那些能够帮助他们完成销售的人。如果最受欢迎的产品对于销售代表完成销售非常重要，就要确保他们能够拿到。

　　9.保持合理的销售目标。

　　如果你明知道销售代表们无法实现，可是为了给高级管理层留下深刻的印象，还是设定了野心勃勃的销售目标，这种做法是非常愚蠢的。公开表扬那些设定了高得离谱的销售目标的销售代表，贬低那些设定合理目标的销售代表也是非常愚蠢的行为。

　　10.给他们推销的时间。

　　不要用太多的报告或者跟踪工作占用你的销售人员的工作时间，这些时间应该被用于销售工作上。CRM也许能够创建非常好的报告，但是代价是什么?你真的想要你的销售人员做文书工作吗?

　　研究证明，如果企业将目标集中在销量和市场份额上，那么最终的命运就是深陷价格战的泥潭无法自拔。价格战没有赢家除了顾客。制定战略目标时必须将着眼点放在利润上，只要有可能就要全力避免价格战。管理者应当为利润而非市场份额而战。

　　避免薪酬管理中的10大误区

　　1.将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬，我认为这样做的结果是导致员工敬业爱岗精神丧失、扼杀团队精神及学校作为教育机构的文化蕴含;

　　2.教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学，薪酬无法真正发挥激励效用;

　　3.人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器，未能恰如其分地根据学校实际量入为出;学校承担了过重的人力成本压力或薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重;

　　4.不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感;

　　5.薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学;

　　6.绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合;

　　7.福利管理工作未受到普遍的重视;

　　8.企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的;

　　9.绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资，不仅致使绩效作用无从发挥，更招来员工的普遍反感甚至质疑，严重有违学校或企业绩效管理的初衷;

　　10.把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理;常常诱发员工不顾及其它的短期行为。

　　通过以上的了解，是不是对你的团队有了一个新的规划，让你的团队能够在激烈的行业竞争中冲锋陷阵!