带团队培训

“

如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。

1

他是小鸡，你必须是火鸡

如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！

有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。

也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。

你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟他在一个级别上。

如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。

所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。

把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。

2

自律的人才是强大的

人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人却不能自律。

有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后后悔不已，但一切无可挽回。

王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。

带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。

懂得自律的人，才是真正有力量的人。

3

做好付出代价的准备

对带团队的人来说，有些价值和原则是必须坚持的，但是你肯定会有遇到挑战的时候。

当有人挑战你的原则或底线的时候，你不得不做的是接受挑战，并作好付出代价的准备。

我们曾经有个咨询项目，为改变企业随意粗放的工作习惯，项目组决心推行流程管理，有一个资深计划主管对按照新流程操作有意见，抱怨操作太麻烦，多次耐心沟通交流都不管用。主管知道企业只有他会做生产和采购计划，如果他不做，没有人能立即接替他的工作，而没有计划，马上就会影响出货，出不了货，老板就会出面。

所以他对项目老师说，如果一定要按新要求做，他就辞职。项目组长意识到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原则不能坚持，下面的工作就没法做了，因为其他人都看着怎么处理。所以当该主管提出要做就辞职时，项目老师立即同意，并决定自己亲自去接管他的工作，项目老师做好了失去这位有经验人才的准备。当下决心这样做之后，这位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。

作为带团队的人，如果有一些你一定要改变，不得不推行的事情，你就要做好博弈的准备，做好付出代价的准备。

博弈无处不在，关键是能抗住压力，做好付出代价的准备。

4

不要过分相信自觉性

有些人自律性强，有些人自律性差。在企业和团队里，也是如此。

如果在你的团队里，自律性强自觉性好的人是少数，你不是孤独的。

人性弱点和人的不成熟，使得工作行为不能单靠人的自觉性来保证。管理机制不是可有可无，而是必须。

有两种管理机制，一种是利益机制，一种是约束机制。

人首先是逐利的，所以利益机制十分重要。团队管理最重要的利益机制是如何考核分钱。某服装品牌，每个产品都有一个运作小组，小组怎么操作自己决定，小组卖出产品的利润和公司分成，多劳多得，员工工作非常积极主动，利益机制使然。

还有一个有关人的事实是，其实人很难管好自己，一件事情明明很正确，但就是做不到或坚持不了。每天读书对成长很重要，能坚持多久？每天跑步对健康很重要，能坚持几天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有风吹草动，内心就会起变化，行为就会受影响。

所以，靠懂道理，靠自觉性不可靠。

所以，增加一些外在约束就很有必要，比如有个团队经理要求团队成员每月读一本书，一个月交流一次，就是坚持不了。我给的建议是，把活动责任分散，一个人负责到时间就组织交流会，每个人轮流做主题分享，一个人负责跟踪主题分享人，一个人负责整个活动执行的监督，所有责任都有惩罚措施，到点各负其责，只要这个机制能运作起来，活动就能坚持下去。

当你的人还不成熟，不要过分相信自觉性，自律要培养，关键是建立外在约束机制。

5

不与员工争利

作为带团队的人，如果你做不到为员工谋利，至少不要与员工争利。

有一个做咨询项目的员工完成项目拿了一笔奖金，项目经理跟他说：这个项目，我也花了不少心血，你不意思意思？员工很愕然，但还是拿了2000块钱给了项目经理，但从此在员工心目中，项目经理的人品不“再”。

带团队的人，最重要的是看清利益，摆正各种利益关系。如果你想员工跟着你走，你就要懂得为下属谋利，给下属让利，而不要与员工争利。

在利益上跟下属斤斤计较，员工不但不会认同你，追随你，更会因此而记住你。

6

让员工紧张起来

很多企业团队士气不高，归属感不强，人员流失，缘于工作太清闲。

工作太清闲，说明企业业务不好，业务不好，说明企业前景不妙。员工会有如此直接的逻辑推理。

还有一句俗语叫无事生非。没事做，就会感到无聊，进而想入非非，甚至制造矛盾。

有个企业的员工生产淡季活不多，男员工没事做就打麻将，女员工聚在一起聊八卦，后来打麻将变成打架，聊八卦变成吵架，都是太闲惹的祸。

人不仅不能太闲，而且最好要有一些紧张感。

人在适度压力下，更利于潜力的发挥，从而有所成长和进步，同时更容易产生踏实感和成就感。团队有活力，士气高的时候，往往是工作比较紧张，甚至有一些危机感的情况。

如果你是带团队的人，你要注意让下属适当地紧张起来，给员工找事干，让他们忙起来；提出更高要求，让工作有些挑战性；适当搞搞评比，末位惩罚让他们有危机感等等。

7

用时间换空间

人有追求完美和完善的倾向。但如果你是带团队的人，下面的智慧是必要的：不要试图解决所有问题，不要试图当下就能解决问题。

总有些问题，会令当前的你无能为力。比如你的能力不够，威望不足，资源有限。

假如你有个领导的亲戚被硬塞进你的团队，不学无术有优越感而且不服管，你改变不了他，而且还不能把他怎样，你可以做的是尽量减少他的负面影响，用时间换空间，随着时间的变化，一切都有可能变化，也许领导变了，也许企业变了，也许你拥有的资源变了，也许这个员工变了，总之，旧的问题随着时间可能已经不再是问题。

世事无常，仅此一点，我们就要相信，一切都有解，一切都有办法，你要学会的是当下与困难困境共存，不要让自己的心乱了。

8

为两难的事情定规矩

带团队的人，你会遇到很多纠结两难的事。

员工跑来找你认为自己的能力和贡献有足够资格被加工资或被提拔，而你却不这么认为。

两个下属都认为自己有资格被提拔，提拔谁都会导致另一个有意见。

工作需要有人加班，员工都不想加班，找来各种理由请假推脱。

应付此类两难事务，怎么做都会有人有意见，解决的办法是定规矩，按规则执行。如果公司有制度，就按公司制度执行，如果没有制度，就跟大家共识制定规则。

中国人习惯讲情理法，往往把情理看得太重，把情理摆在了法的前面。但情理都是不客观的，所以作为带团队的人，你要意识到提前定规矩，事先打预防针，所有人都按规矩来。

没有人喜欢被制度约束，但是“法虽不善，犹愈于无法”。

9

为员工搭舞台

带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演。

舞台搭起来了，员工走到舞台中央，成为舞台焦点，就不得不表演！

但有人问，哪有那么多舞台？优秀员工就那么几个，晋升职位也十分有限。

其实，为员工搭舞台本质是为员工发挥所长创造机会。这样的机会在组织里有无限多。

比如让员工主持一次会议，让员工负责一个小攻关，让员工当专项小组组长，让员工轮流当读书会会长，让员工在董事会上展示工作方案……

如果每个人都能在团队里展示自己所长，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就会油然而生，从而也就能激发出更大的热情和积极性。

为员工搭建舞台，成就的是他人，成功的是自己！

⑩0

死磕自己

对带团队的人来说，要带好团队关键还是要修炼好自己。遇事不能解决或释怀，究竟还是要觉察和反省，是否自己心态不好，能力不足，修养不够。

你对下属关怀备至，但下属还是不领情。

你认为你很有能力，但下属还是不服你。

你认为你已经全力以赴，结果还是受到领导的批评和质疑。

出了问题，你当然有理由认为是对方的问题。但是从对方身上找问题，可能还是不能找到问题的解，于事于己并无帮助。

与世界打交道有两个本质，一是你自己是否强大，二是你能否为他人带来价值。所有的问题都跟自己有关，别人不跟你合作，可能是你提供的价值不足，你在博弈中落败，可能是你还不足够强大。凡事多从自己身上去找，未尝不是一条出路。

死磕自己，就是跟自己过不去，从自己身上找问题。时刻觉察自己的心，于任何事，任何问题之中，格心中之物，去心中之贼，平息自己的心，强大自己的心。

什么是团队执行力？它是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为， 团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述， 团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”

一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。

一个缺乏执行力的团队主要有以下问题：

1、分工不明

有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。

如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。

2、职责不清

团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。

3、考核不严

有一句话大家都耳熟能详：员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

二是考核检查的方法不对。监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。

4、待遇不公

所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。

平均主义会犯众怒。因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。

为什么你的团队执行力差？什么原因造成的，经过很多人的经验积累分析得出以下10个原因，供大家参考分析自己的团队执行力差的原因。

1、您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标)

2、您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义)

3、您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？)

4、您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况)

5、您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？)

6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确)

7、您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务)

8、您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？)

9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位)

10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？)

以上的类似情况在我们的公司企业里时常都会发生，做为团队管理领导者的您是否经常去分析您的团队为什么会执行不力的原因了吗？不要总是与别人说起您的团 队很笨，执行力非常差，怎么教也不会。

人们不会做的事情您希望他去做，他们只会做您要检查、督促的事情。认真分析其为何执行不力的原因到底是出自于何处而不是整天去说团队没有执行力。领导的指导力并不等于执行力，没有教不会的员工，只有不会教的领导！没有笨的员工，只有笨的领导！

通过上述四个问题和10个原因分析自己的团队，清晰认清团队目前遇到的问题和原因，针对性的提高团队执行力，在此也总结出了7个提高执行力的方面，供大家学习参考。

合理组建团队

团队是一个企业的支柱。要成就企业，先从打造团队开始。团队中有各种不同类型的人，如动力型、开拓型、保守型、外向型、内向型等。而每个人又有各自独特的，甚至他人无法替代的优势和长处。将每个人的长处，根据工作实际合理地搭配起来，优势互补，就能发挥最佳的整体组合效应。

明确共同目标

团队与员工是相互依存的关系。团队为员工施展才华、开创未来提供了一个平台，员工是团队的基础，也是团队发展的第一生产力，两者相互依存，缺一不可。有了共同的价值观，团队成员就会为了共同的目标团结协作，互相帮助，互相支持。当大家目标一致时，所有人都会为同一个目标而努力。

提升领导能力

一个团队的“领导力”决定了团队的执行力，反之，执行力又作为领导力的后续，支撑领导力继续向前。作为管理者应具备较高的“四商”、“五能”。“四商”即德商、智商、情商、健商。德商(MQ)：指领导者道德的水平。包括尊重、容忍、诚实、正直、负责、忠心、礼貌等美德。智商（IQ）：领导本身就是一种仰仗智慧的工作，需要有精心的思考，要智慧。情商（EQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力。 健商（HQ）：领导者健康水平和健康意识的高低。“五能”就是要有科学判断的能力、按规定办事的能力、驾驭团队的能力、应急管理能力、总揽全局的能力。

建立业务流程

完善的制度流程让工作更简单。企业的制度流程是在不断发展过程中积累下来的宝贵财富，是无数人的经验总结，明确公司的制度流程，按照流程办事，可以使员工少走很多弯路，用最快最直接的方法达到最高的执行。

严格绩效考核

企业的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束。

要通过考核，通过抓事励人，不断进行员工行为和思想的纠偏，才能不断弱化员工不被监督时产生的惰性，真正将团队的意图贯彻下去，重点工作才能执行到位。对布置的工作要建立督办机制，要有跟踪、检查、监督和反馈，形成规范的管理制度，才能保证强势的“执行力度”。

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

完善激励机制

所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发员工的工作热情，挖掘员工的身心潜能，鼓励员工的工作干劲。员工是需要激励的，人的工作干劲来自激励。

激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 激励要公平准确、奖罚分明。激励要有健全、完善的绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

勇于开拓创新

创新应该是始终伴随团队的发展历程的。只要这个团队没有灭亡、裁撤、消失或者被吞并，变革就应该一直存在。

团队在创新过程中，经常会遇到阻碍。认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队创新的基本前提。创新的阻力主要有:利益冲突方面的阻力和不确定性的心理阻力。

创新包括新技术应用、目标调整，制度创新，流程创新，激励机制创新等模式。如果不能接受创新思维，也就阻断了团队前进的引力，在这样竞争激烈的社会，别人都削尖了脑袋要挤到最前面，如果你不进步就意味着退步，也就意味着最终被淘汰的那一个就是你的团队。创新，能够提高团队执行力，不断向前，并源源不断地注入动力。

在团队中，常存在分工不明、职责不清、考核不严、待遇不公等原因，导致团队执行力低下，许多政策与策略贯彻不下去，团队无法发展、壮大。对于团队成员而言，没有你我，只有我们。我们需要合理组建团队、明确共同目标、提升领导能力、建立业务流程、严格绩效考核、完善激励机制、勇于开拓创新，带领团队中所有的成员都向着一个目标努力奋斗，才能提高团队执行力，实现企业的战略目标，在竞争激烈的环境中赢得胜利。

团队管理是未来管理的新取向，当然，也不能想当然的就认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等。

实际上一个团队的走向，大多取决于这个团队的带头人，对于刚刚踏入领导岗位的你来说，还需要多加重视！

管理好一个团队,必须要先会管理好自己。

要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。

要在团队中建立培训与交流工作。

把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。

工作中要培养严谨的工作作风。

要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

要人性化管理。

团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是最好的。

让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧。

让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧。懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。

要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。

成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题最好的解决办法。

必须协调好团队之间的关系。

必须协调好团队之间的关系。把每个成员都当作朋友看待,让团队达到良好的协调,最终才能完成团队的目标。

作者：

企业不缺基层和高层，就缺中层，因为基层会有很多，高层不需要太多，那么大多数的管理者都处在中层，中层管理者最难做了，既需要照顾基层的情绪，又要落实高层的指示，难啊！江湖哥给大家几个建议吧，这也是江湖哥总结出来的。

第一：历史贡献

自己一定要在公司有历史贡献，而且是可圈可点的历史贡献，这是证明你实力的资本，不是用作吹牛，而是你要在你的团队里树立你该有的威严，这也就是为什么公司的中层管理者都是从基层逐级晋升，再众多基层中脱颖而出的一定不是等闲之辈，有经历才有话语权，因为你成功过，所以你知道如何能成功，你可以把方法教给每一个人。跟着你的人都能感受到成功，那你自然而然就把团队带领出来了。

第二：培训

不管公司的培训制度或者培训周期是怎么安排，你一定要有自己的培训计划，因为团队是你带，你不做好自己团队的培训没有人会主动帮你带团队的，团队成员的成长快慢完全跟团队主管的培训挂钩，所以一定要做好培训计划。

第三：目标

基层管理者收到团队目标后会立即进行目标分解，分解到每个人，但是每个人的能力不同，如果指标分的一样那只是看起来表面的公平，背后逻辑其实是错误的，能力不同对指标的兑现就不同，能力强的你均分的指标不用费多大力气就完成了，能力弱的拼了命也许完成一半。江湖哥给团队定指标是采取个人认领的方式，单独向我汇报指标。因为我了解团队的每一个人，指标不合适我会主动进行调节，这样每个人都能完成指标，总指标也能完成。如果公开摊派指标那大家都觉得自己认领的太多，没有什么动力。所以定指标也得结合实际情况安排。

第四：管理方式

我们作为管理者也是被管理者，每一个人的管理方式都不相同，一个公司的管理方式也是员工议论最多的，管理方式就是公司制度的执行方式，在同一个公司，落实同样的制度，为什么有的团队能接受，有的团队就排斥，这和直接管理者的践行以及理解有关系，所以每个人都有自己的舒适区，管理者也一样，不要强迫占领所有员工的舒适区，有些地方也是要替小组成员向上反映的，而不是一昧的去落实。

以上几点就是江湖哥带团队所总结出来的，大家还是要结合自己团队情况进行调整，但是这几点是要注意的，因为这几点最能影响成员的心理，管人就是抓心的一个过程，只要大家心顺了就什么事都没有了。