用团队解决难题

由于问得太宽泛，所以不知道是什么样的内部问题，凭我个人的管理经验，我分几种情况说说

1.由于没有及时处理绩效差的员工导致的问题

团队管理有1个分配原则：奖励团队前20%的优秀绩效完成员工，而团队70%达标员工要重点培养和辅导，让他们尽量变成20%的员工，而10%绩效不达标的员工，则实行末位淘汰。

为啥要淘汰？可以从两方面看

a.对于这20%优秀员工和70%的达标员工来讲，他们需要的是遇到同样竞争力的人才去力争上游，俗话说得好：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友，谁都不想跟“猪”队友一伙。

b.对于这10%绩效不达标员工来讲，对他们宽容其实也是一种伤害：因为你在纵容他们没做好，很容易把团队积极向上、勇争上游的氛围破坏掉，而对这些人宽容，也是对他们的一种伤害：人要找到自己擅长并且能实现绩效的岗位或环境，而不是在这个环境里面发挥不出来，然后沉沦,与其拖下去，不如直接换一个环境或团队。

2.奖励与处罚不公，领导对下属偏袒比较严重

古人说得好：“不患寡而患不均”。虽然说不可能做到每个人都公平（其实世界上除了时间，其它很难做到公平。），作为管理者，你应该做到尽量公平，这里面的公平是指每个人都会有做事的机会来表现自己，从而改变自己的绩效或上司对他的印象和看法，大家如果得到的机会相对公平，那么对下属们自驱动去表现、展现自己的能力，有机会得到升职或加薪。

如果你偏袒得比较严重，会挫伤下属做事的积极性，比较大家认为你是在搞关系这一套，很多人想办法讨好你，以为讨好你就可以得到更多的资源与帮助，那么做事就没有干了，是人才的也不会愿意留下来，会跳槽走人。

3.内部的问题没有处理好，领导会认为你感情强度不够，不够果断

一方面处理的时候，是体现你对公司的价值观和设置的奖励、惩罚原则的维护与坚持，要通过你的行为和语言去体验出来，这是必须要去做的。

另一方面你与下属的日常沟通与接触过程中，你们之间建立了关系和感情，要是把这些掺和进去，会影响你的决策，导致你不能做出理性的判断，却任由下属继续错下去，而一发不可收拾。那么高层管理会认为，你这个不够果断与坚决，如果你不立马改善现状，就会把你也一齐换掉：你不太适合当管理，至少你在高层的印象，不怎么好。

先说以上三个吧，如果想了解更多，可以关注我的一系列文章。

8D又称团队导向问题解决方法，8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于将系统问题控制在初级阶段。

8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。

8D工作方法

1、该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

2、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

3、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；

4、亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；

5、面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

6、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件厂家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

8D的目标

1、提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；

2、提供找出现存的与质量相关的框架；

3、杜绝或尽量减少重复问题出现；

4、8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；

5、8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。